בסיום תמצאו רשימת מאמרים בנושא מדידה ומדדים.
במאמר הזה אציג ריכוז של המדדים החשובים ביותר שהמנכ"ל, בכל חברה, יבחן בתדירות גבוהה.
המדדים יוצגו בתמצית ויש קישורים למאמרים אחרים בהם יש הרחבה והסבר לכל מדד.
בשבועות הקרובים אציג את שאר המדדים החשובים.
בעתיד הקרוב אציג גם את דרך הפעולה עם קביעת יעדים והשגתם.
כולנו מכירים ויודעים שלא ניתן להתקדם בלי מדידה.
זה כמו לנהוג ברכב בלי לראות את הדרך, או בלי לדעת מה המהירות וכמה דלק נשאר.
ובכל זאת הרבה חברות ממעטות למדוד ועוד פחות קובעות יעדים ומתייחסות למדדים.
בעלים ומנכ"לים של חברות קטנות אפילו לא יודעים האם הם מרוויחים או לא והאם נכנס יותר מזומן ממה שיוצא.
נתחיל במדדים הכי חשובים
קיימים שבעה מדדים חשובים שהמנכ"ל צריך לקבל עליהם דיווח אחת לתקופה (שבוע או חודש) ועוד שני מדדים שהמנכ"ל יקבל דיווח מידי כשיש חריגה.
המנכ"ל יקבל את נתוני המדדים והסמנכ"ל האחראי יציג תכנית פעולה לשיפור היכן שנדרש.
מבין שבעת המדדים החשובים, שני הכי חשובים הם הרווח ויצירת מזומנים.
לא בטוח מי מהם יותר חשוב.
הרווח
רווח – באחריות המנכ"ל. הנתונים באחריות סמנכ"ל הכספים.
הרווח הוא השורה התחתונה בדוח הרווח וההפסד. סך כל ההכנסות פחות כל ההוצאות.
קיים מדד נוסף לרווחיות:
EBIDTA – באחריות המנכ"ל. הנתונים באחריות סמנכ"ל כספים.
EBIDTA = Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
או הרווח לפני ריבית, מיסים, פחת חשבונאי ובלאי. ניתן להגדיר את ה- EBIDTA של חברה כאינדיקציה לרווחיות התפעולית השוטפת שלה (כמה רווח היא מייצרת עם הנכסים הנוכחיים שלה, המוצרים, התהליכים והמכירות הקיימים).
בחברות גדולות נהוג להתייחס ל-EBIDTA כמדד חשוב שמשקף את רווחיות החברה.
התייחסות למדדי הרווח: את התוצאות נשווה ליעד, להיסטוריה ולחברות דומות באותו תחום כשזה אפשרי.
אם יש חברות ציבוריות בתחום שלנו, שהדוחות שלהם מתפרסמים כל רבעון, נוכל לבחון את ההישגים שלנו מולן.
תדירות הבדיקה של הרווחיות תהיה פעם בחודש. בחינה רבעונית מקטינה באופן משמעותי את היכולת לתקן ומעמידה בסימן שאלה את העמידה ביעד.
יצירת המזומנים
תזרים המזומנים – הדוח הפשוט שאומר כמה שקלים הכנסתם לחשבון הבנק וכמה הוצאתם בתקופה (יום, שבוע, חודש, שנה) לא קיים. ועד כמה שהדבר תמוה, גם לא כל כך מתייחסים אליו.
חברה שלא מייצרת מזומנים תתקשה לשרוד. בפרט כיום כשהריבית (מחיר הכסף) גבוהה.
המנכ"לית חייבת לדעת כל הזמן, ולכל הפחות אחת לחודש מה מצב התזרים.
האם החברה מייצרת מזומנים או אוכלת מזומנים.
מכירות – באחריות סמנכ"לית המכירות.
המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אבל זו רק הזדמנות. כעת צריך לגבות את התשלומים וזה לא מובן מאליו. מיד נגיע לכך.
המכירות אמורות להימדד ברמה יומית מול היעדים.
אני מדגיש: ברמה יומית.
פגשתי מנכ"לים שמקבלים דיווח במחשב on-line, על המכירות והם בוחנים כל הזמן מה המצב. בכל גזרה שהם רואים האטה, הם מתקשרים מיד למנהל הגזרה ומעוררים אותו.
עבודת המכירות היא עבודה מתסכלת. וקל מאד להוריד לחץ מדי פעם. לכן יש חשיבות למדידה יומית.
אין זה מקרה שרק על המכירות נכון לתגמל בעמלה.
בכל שאר התפקידים תגמול כספי ישיר על ביצועים יגרום נזק גדול.
הדיווח היומי צריך להישלח לכל סוכני המכירות עם השוואה מול היעד החודשי והיעד היחסי (כלומר, כאשר עברו 40% מהימים של החודש – ההשוואה תהיה מול 40% מהיעד החודשי).
התגמול של סוכני המכירות צריך להיות רק על כסף שהגיע ולא על חשבוניות שיצאו.
גיול חובות – באחריות סמנכ"ל הכספים,
המכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף. כעת צריך לדאוג שהכסף יגיע.
גיול החובות הוא דוח שמציג את החובות עם הגיל שלהם או גודל הפיגור בתשלומים.
גם גביית החובות היא עבודה מתסכלת וצריך לעסוק בה כל הזמן.
המדידה והבקרה של המנכ"לית אמורים להיעשות אחת לשבוע.
כאשר סוכני המכירות מתוגמלים רק על תשלום שהגיע, יש להם אינטרס לדאוג שהלקוחות ישלמו.
כאשר סוכני המכירות מתוגמלים כאשר יצאה חשבונית, גביית החובות יותר בעייתית ולא פעם יש מצבים של ניפוח פיקטיבי של חשבוניות שאחר כך לא מתורגמות לתשלומים.
סיכום ביניים: רווח, מכירות, גבית חובות
ארבעת המדדים הכי חשובים שהמנכ"ל צריך לבחון בתדירות גבוהה הם:
רווח או EBIDTA – בכל חודש, קרוב ככל האפשר לסיום החודש הקודם.
תזרים מזומנים. כמה מזומן נכנס לעומת כמה שיצא. בתדירות יומית או שבועית.
מכירות שיוצרות את ההזדמנות לקבל כסף – השוואה מול היעד, בתדירות של פעם ביום.
גביית התשלומים במועד בלי פיגורים. המדד הוא גיול חובות והבקרה היא בתדירות שבועית.
במרבית החברות מוכרים טובין שקונים ומוכרים או מייצרים.
לכן המנכ"ל צריך לדעת מה קורה בשטח הזה.
מדדי היצור העיקריים עבור המנכ"ל
OEE - באחריות סמנכ"לית התפעול.
מדד OEE (Overall Equipment Effectiveness) הוא המדד הטוב ביותר למדידה של יעילות היצור.
תדירות הבדיקה: סמנכ"ל התפעול והמנהלים תחתיו לפחות פעם ביום ומומלץ שמנהלי השטח יבחנו את המדד לאורך היום.
מומלץ למנכ"ל לבחון את הנתון פעם בשבוע. וכאשר התוצאות יציבות וטובות (85% ומעלה) אפשר לעבור לתדירות של פעם בחודש במסגרת המעבר על לוח המדדים של החברה.
כדי להבין לעומק את מדד OEE, אני ממליץ לקרא שני מאמרים שפרסמתי כאן בעבר: הקישור הראשון והקישור השני.
בשורה התחתונה OEE מודד את היעילות של היצור כאשר 100% יעילות הוא ציון שלא ניתן להגיע אליו.
בקצרה ניתן לומר שמודדים כמה מוצרים יוצרו באיכות הנדרשת בפרק זמן נתון, בהשוואה לתפוקה תיאורטית ע"פ ההגדרות של צוואר הבקבוק.
היעילות מושפעת מעבודת המכונות, הפסקות ותקלות, איכות המוצרים וכל דבר שיכול להשפיע.
יש היום מערכות MES שמאפשרות למדוד ולקבל נתונים של ה-OEE בכל חתך של זמן, עובדים או מוצרים. ניתן גם לחשב את המדד בעזרת גיליון אקסל אך עדיף כמובן בעזרת מערכת ממוחשבת.
עמידה בתכנית היצור השבועית – באחריות סמנכ"לית התפעול.
תדירות הבדיקה שבועית.
תכנון יצור שבועי הוא פרקטיקה שכמעט לא נהוגה בתעשייה.
תכנון כזה טומן בחובו חיסכון והתייעלות גדולים מאד בעלויות העבודה והחומרים.
עבודה שלא לפי תכנית שבועית מסבה נזקים גדולים.
ולמרות זאת, במרבית החברות נכנעים להוראות שינוי של מחלקת המכירות או של לקוחות.
כל שינוי בתכנית היצור דורש:
- שינוי בתכנון של העובדים (אולי יותר עובדים מאלו שתוכננו והגיעו למשמרת. או פחות ויהיו עובדים מובטלים).
- הזמנה דחופה של חומרי גלם ואריזה שלא היו בתכנית עם עלויות הובלה וחומר יקרות.
- או שמחזיקים מלאי גדול שיענה על כל שינוי ולמלאי כזה יש עלות גבוהה.
הסבר מפורט ניתן לקרא בקישור למעלה. אציין שהציון הנדרש הוא 85% ומעלה.
מנכ"ל שרוצה להוביל להגדלה או יצירה של רווח לחברה, יטמיע את המדד הזה ויעקב עליו בתדירות שבועית.
שרשרת האספקה
הלימת המלאי – באחריות מנהלת שרשרת האספקה או סמנכ"ל תפעול.
הלימת המלאי מושפעת כמעט מכל מה שקורה בחברה. ממש לא רק מהדרך בה מנוהל המחסן.
בשל החשיבות הרבה של המדד והשפעתו על שורת הרווח, המנכ"ל יבחן אותו בתדירות שבועית.
מדד זה נכון גם לחברות מסחר, קמעונאות ואפילו לחנות הבודדת. בכל מקום בו מאוחסנים טובין או חומרים במחסן חשוב מאד למדוד את הלימת המלאי.
כמו מדדים חשובים אחרים, גם המדד הזה כמעט ואינו נמדד בחברות רבות.
הסבר מפורט תמצאו בקישור.
בקצרה אומר שהכוונה לספור כל שבוע חמישה פריטים אקראית ולהשוות מול מה שכתוב במערכת המידע.
נחשיב הלימה רק בפריטים בהם אין שום סטיה או טעות במיקום.
כאשר רשום במערכת המידע שפריט מסוים קיים ובפועל אינו קיים – נקבל הזמנה ולא נוכל לספקה.
במצב הפוך, כאשר יש מצאי על המדפים ובמערכת רשום שאין, נעשה הזמנה מיותרת ונגדיל את העלויות.
הציון הנדרש הוא 100% הלימה. כאשר לא מצליחים לשפר לאורך זמן, תבדקו אם לא גונבים טובין.
עוד שני מדדים שעלולים להיות קריטיים
יש שני מדדים שהמנכ"ל צריך לקבל עליהם דיווח בכל פעם שיש חריגה.
עמידה בחוק שעות עבודה ומנוחה – באחריות מנהלת משאבי אנוש.
כל חריגה מחוק שעות עבודה ומנוחה עלולה לעלות לחברה בעיצומים (קנסות) מאד, מאד גבוהים.
עובד שנפגע בדרכו הביתה – זו תאונת עבודה.
אם הוא עבד מעבר למותר בחוק, אפילו אם זו הייתה בקשה, או יוזמה שלו – הביטוח לא יכסה את תביעת הפיצויים וידווח למשרד העבודה.
כעת יגיעו פקחים מהמשרד ויבדקו מה קורה אצלכם.
גובה העיצומים עלול להגיע גם למיליון שקלים ויותר.
הדרך שמשרד העבודה מגיע לחריגה, אינה רק דרך תאונות. יש בדיקות שגרתיות או מידע שמגיע מהעובדים עצמם.
במטרה למנוע כל חריגה כזו, המנכ"ל יקבל דיווח על כל חריגה בבוקר יום המחרת ויבקש מהמנהל שאחראי על אותו עובד הסברים ותכנית פעולה למניעה.
תלונות לקוחות קריטיות – באחריות מנהל התפעול.
תלונות לקוחות משפיעות על שביעות רצון הלקוחות. טיפול נאות בלקוח המתלונן ושיפור המערכת – ימזער את הנזק. אפילו יכול להביא ברכה.
אבל יש תלונות חמורות. כמו חתיכת זכוכית במוצר מזון, מוצר שגרם להרעלה או כל תקלה שעלולה לגרום לנזק חמור ללקוחות.
המנכ"ל חייב לקבל דיווח מידי על כל מקרה כזה ולהוביל את הטיפול בתלונה ובתיקון מה שגרם לה.
הטיפול בתלונה עשוי לדרוש גם מערכת של יחסי ציבור.
סיכום והמלצה
קיימים שבעה מדדים שהמנכ"ל נדרש לעקוב אחריהם בתדירות שבועית או חודשית ועוד שני מדדים שהמנכ"ל יקבל דיווח מיידית כאשר יש חריגה.
המדדים החשובים בשגרה הם:
- רווח או EBIDTA,
- תזרים מזומנים,
- מכירות,
- גיול חובות,
- OEE,
- עמידה בתכנית יצור שבועית,
- הלימת המלאי.
שני המדדים שהמנכ"לית תקבל התראה על כל חריגה, הם:
- חריגה מחוק שעות עבודה ומנוחה.
- תלונה חומרה של לקוחות. על אירוע שעלול לגרום לנזק חמור.
באופן מפתיע מרבית המדדים אינם נמדדים.
בחברות קטנות אפילו לא יודעים אם יש רווח או לא.
אני ממליץ למדוד את כל המדדים האלו ולעבוד עם יעדים ותכניות פעולה להשגתם.
לכל מנהל יהיו 3 עד 4 מדדים באחריותו.
לא יותר.
בשבוע הבא נמשיך עם רשימת מדדים חשובים. כאלו שהסמנכ"לים מובילים והמנכ"ל רואה בדיון חודשי.
שאלת סקר חשובה
עבודה עם מדדים ויעדים אינה דבר נפוץ. למרות כל היתרונות שלה.
מה קורה בארגון שלך?
בסקר שפרסמנו לפני שבע שנים קיבלנו תוצאה מאכזבת.
השאלה ששאלנו הייתה:
כיצד מתייחסים בחברה שלך למדדים ויעדים?
אני ממליץ לך לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אותך להצביע בעצמך.
סקר
רשימת המאמרים בסדרה זו של ריכוז המדדים
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שני: משאבי אנוש וכספים פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שלישי: שרשרת האספקה פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק רביעי: תפעול ומכירות פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק חמישי: איכות ושיווק פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שישי: הנדסה ופיתוח פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שביעי ואחרון: מדדים מיוחדים וסיכום פורסם בשנת 2023
רשימת מאמרים בנושא עבודה עם מדדים
- ארבעה מדדי ביצוע חשובים שכדאי להכיר פורסם בשנת 2013
- מדדים לבקרה ושיפור מערך האחזקה פורסם בשנת 2013
- הגדלת המכירות בעזרת מדידה ותגמול פורסם בשנת 2013
- האם צמצום כמות המוצרים יכול להביא להגדלת הרווחיות (EBIDTA) של החברה? פורסם בשנת 2013
- שישה כללים ומדדים ליצירת רווח פורסם בשנת 2014
- מדוע כדאי לנו למדוד ואיך להטמיע תרבות של מדידה? פורסם בשנת 2017
- היזהרו מעיוותים שהעבודה עם מדדי ביצוע עלולה להביא פורסם בשנת 2017
- על מה אני מסתכל בדוחות הכספיים? פורסם בשנת 2019
- מדוע חברות לא גובות תשלומים שמגיעים להן? פורסם בשנת 2023
