ניהול עובדים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בשנת 2019 בני סכנין ירדו מליגת העל לליגה לאומית. אבו יונס מספר שבשנה הזו, במטרה להגיע לצמרת ליגת העל, הם הביאו את הכוכבים הכי טובים. כהגדרתו: "התפרענו בתקציב". למרות זאת, אחרי 12 שנים בליגת העל הם יורדים ליגה. במחצית העונה, אבו יונס נכנס לעובי הקורה. הוא מבין שהבעיה היא "בחדר ההלבשה". באווירה בין השחקנים. היו שם שני מחנות מסוכסכים.

אם נאסוף באופן אקראי קבוצה של כעשרה מנהלי צוותים, ונשאל אותם איזה ציון הם נותנים לעצמם, בסולם מ-1 עד 10 – הם יתנו לעצמם ציון תשע או עשר. כעת נאסוף את העובדים של אותם מנהלים. בשלב הבא, נבקש מכל אחד מהם לדרג באופן אנונימי, את המנהל הישיר שלו. מניסיוני, אני מעריך שהציונים שהם יתנו למנהלים שלהם יהיו פחות מחמש.

מרבית האנשים אינם מתכננים פיתוח של קריירה אישית. הם נוטים להישאר באזור הנוחות שהוא מקום העבודה הקיים. אם עובדים נוטים להישאר באזור הנוחות ולא לזוז ממקום העבודה, גם כאשר הם לא מרוצים – עצימת העיניים והמתנה באזור הנוחות, של המנהלים הרבה יותר נפוצה.

רפי היה מנכ"ל צעיר ומצליח והוא רצה להשיג מטרה שאפתנית של צמיחה מואצת בתוך חמש שנים. הוא בנה אסטרטגיה בעזרת "תכנית המחר" ונתקע במכשול משמעותי: חסר לו סוכן מכירות ואפילו שניים.

גם השנה הצגנו ביום הפתוח בערבה. ביום השני ביקרו אותנו מיטל ודן. שניהם בשנות העשרים המוקדמות לחייהם. הם פתחו ואמרו שהם רק מבקרים ושאלו מה אנחנו מציגים. אז הבחינו בספר החדש שהוצאתי – ניהול ומנהיגות ושאלו עליו. השיחה קפצה מהר מענין לעניין ומיטל אמרה שהיא רוצה ללמוד ניהול. היא שאלה האם הניהול השתנה בשנים האחרונות.

שנת 2021 הסתיימה וזה זמן מתאים לסיכומים ומבט קדימה. בחרתי להתחיל עם נתוני השכר והאם השכר הממוצע מושפע מהקושי לגייס עובדים. נכון שחלק מהנתונים יהיו רק בעוד כמה חודשים, אבל אז הסיכום יהיה פחות מעניין וגם הפקת הלקחים תהיה מאוחרת.

אני מרבה לכתוב על ההקשבה לעובדים ככלי משמעותי לרתימת העובדים למטרות החברה. להקשבה שאני כותב עליה יש שתי משמעויות: הראשונה, פשוט להקשיב לעובד והשנייה להתייחס אליו ולמה שהוא אומר. שתי המשמעויות משלימות אחת את השנייה ובעצם מתאימות לכל מערכת יחסים. אני אתמקד כאן במערכת היחסים עם העובדים והמנהלים בחברה.

עבדתי לאחרונה עם שתי חברות. אחת מוכרת מוצרים למוסדות והשנייה לצרכנים. בשתי החברות לא הקפידו לשמור על המוצרים ולא ניהולו את המלאי כהלכה. בשתיהן היה קל יחסית לקחת מוצרים ולמכור אותם באופן עצמאי. במילים אחרות, בוטות יותר – היה קל לגנוב מוצרים ולמכור אותם, או לגנוב לשימוש עצמי.

בשיחות שאני מנהל בחברות שאני מגיע אליהן אני שומע על המחסור בעובדים ועל הקושי לגייס. אבל כשאני חופר קצת פנימה, אני מגלה שהקושי היותר גדול הוא דווקא לשמר את העובדים. בחברה אחת סיפרו לי על 40 אחוזים של תחלופת עובדים בקרב עובדי היצור. בחברה אחרת מצאנו שיעור תחלופה של 207 אחוזים בקרב עובדי המכירות, בשנה האחרונה.

באחת החברות שניהלתי בעבר נכנסנו לבחינה מחודשת של האסטרטגיה שלנו. שכרנו חברה חיצונית שהייתה אמורה לסייע לנו בתהליך. הם הציגו לנו מצגת נהדרת על הסביבה העסקית ובאמת עשו עבודה מאד יפה. פחות או יותר, כאן הסתיים התהליך. אנחנו לא חקרנו את החוזקות והחולשות שלנו, לא הגדרנו אסטרטגיה ולא בנינו תכנית פעולה.

"עזור לאנשים למצות את מלא יכולתם – תפוס אותם בביצוע מעשה נכון". כך כתוב בספר מנהל ברגע. "...לוי המשיך ואמר: ברוב הארגונים המנהלים מבלים את זמנם כשהם מנסים לתפוס את עובדיהם... כשהם מתרשלים במלאכתם, השלים האיש הצעיר וחייך כבעל ניסיון. אמת, אמר לוי, כאן לעומת זאת, אנו מדגישים את החיוב. אנו מנסים לתפוס את העובדים בשעת מעשה נכון"

כשאנחנו רוכבים על אופניים בקבוצה, מצד אחד יש סוג של מחויבות קבוצתית, רוכבים יחד וכאשר נפתחים פערים בין הרוכבים, הראשונים עוצרים ומחכים לאחרונים. אך, מצד שני, אין ממש מחויבות קבוצתית. החזקים יותר ירכבו קדימה  וכשהם יחכו לאחרונים, הם ינוחו והאחרונים, כשיגיעו, יעצרו לרגע והקבוצה תמשיך. החזקים נחים יותר ואלו שמתקשים יותר ברכיבה, המפגרים מאחור, ימשיכו כמעט בלי מנוחה.

כולנו אוהבים לקבל מחמאות (אם כי לא תמיד מזדרזים לחלק מחמאות) ועוד יותר אוהבים לדעת שניצחנו באיזה שהיא תחרות. ואם לא ממש ניצחנו, אז לפחות בצמרת. העולם סביבנו מלא בתחרויות. בעיקר בספורט אבל לא רק. אם כך, מדוע אני כותב בכותרת שהתחרות מזיקה? אגיע לכך עוד מעט.

גילי סיפר לי שבעבר ניהל חברה לשיווק דגים. לדבריו כשהייתה בעיה בגידול הדגים והם לא סיפקו במועד את הסחורה המובטחת לסוחרים, האחרונים היו פותחים פה, צועקים עליו ומקללים אותו בגסות. "ככה זה סוחרי דגים", הוא אמר. "אתה לא מאמין לשפה שלהם עד שאתה פוגש אותם".

ישיבות, או פגישות עבודה, באמת צורכות זמן ובמקרים רבים זה זמן מבוזבז. אבל יש גם ישיבות מאד מועילות, שמעניקות תחושה של סיפוק וכוח ליצור שינוי. אני מעריך שחלקכם מזדהים עם הקבוצה הראשונה, וחושבים שהישיבות הן בזבוז זמן. אחרי כל ישיבה אתם יוצאים מתוסכלים ועם הזמן אתם לומדים לשתוק כדי שישיבה תסתיים מהר. באותו אופן, אני מעריך שיש ביניכם כאלה שמגיעים לישיבות בסקרנות ועניין ויוצאים בתחושה של סיפוק. תחושה שקולם נשמע, שהקשיבו להם והם משמעותיים.

יש סוגים שונים של מנהלים וסוגים שונים של מנהיגים. האם ברור לנו ההבדל בין מנהיג ומנהל? כל עוד אנחנו נמצאים בארגון הירארכי, מי שנותן הוראות מתוקף הסמכות הוא מנהל. הוא יכול להיות מנהל של קומץ אנשים או של אלפי אנשים. אפשר גם לקרא לו "נשיא", אבל בפועל הוא ינהל אנשים ולכן הוא מנהל. באופן סכמטי אפשר לומר שמנהל טוב הוא מנהל שמשיג תוצאות טובות יותר.

מאז החלמתה של ישראל מנגיף הקורונה, עולה בקול רם השאלה - מקרוב או מרחוק? מאיפה נכון לעבוד? עבודה היברידית היא המונח התורן לבחון את הדילמה. המאמר בא להציג הסתייגויות מצד אחד, רווחים מצד שני ואת מה שקורה ביניהם, כלומר מה למדנו מחברות שונות על הנושא.

במסגרת תהליך האימון של שירה, היא קבעה לעצמה מטרה גבוהה להתפתחות אישית ומקצועית. בעזרת אנשים שמכירים אותה מנקודות מבט שונות, שירה אספה כמה עשרות אפשרויות למשרה עתידית, שעשויות להתאים לה. היא בנתה קריטריונים למיון, ומחקה את החלק הארי של הרשימה. כמו טויוטה, גם שירה נשארה עם קומץ של אפשרויות שמתוכן היא תבחר את זו המתאימה לה ביותר.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר, בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". את עשרת המקומות הראשונים, בסקר האחרון, תופסות (לפי הסדר) החברות הבאות: מיקרוסופט, ביטוח ישיר, התעשייה האווירית, אפלייד מטריאלס, SAP, שטראוס, סייברארק, חברת חשמל, בנק הפועלים וגוגל.

מתי בפעם האחרונה נתתם משוב מחזק, או אמרתם תודה לבת או בן הזוג שלכם? תודה או הערכה פשוטה על דברים פשוטים בחיי היום-יום? אני מניח שלמרות שדי קשה לנו לחלק מחמאות, שבחים או הערכה – בבית אתם עושים זאת מדי פעם. אבל מה עם משוב חיובי לכפיפים שלכם?

אם זכיתי לקבל יותר ממישהו אחר, זה סימן שאני שווה יותר. אבל, מה אם קיבלתי פחות – האם אני שווה פחות? מה פתאום, אני לא שווה פחות, אין מצב. ההנהלה טעתה, היא פעלה ממניעים זרים וחוסר הוגנות. ואם ההנהלה פעלה בחוסר הוגנות ואני קיבלתי פחות ממשה, אז אני ממורמר וכועס על ההנהלה.

באחת החברות שליוויתי בעבר הייתה תחלופה מאד גבוהה של עובדים. ממש תחנת רכבת. הסיבות לתחלופה הגבוהה היו מוטיבציה ומורל נמוכים של העובדים. הסיבות למוטיבציה והמורל הנמוכים היו הסיבות המוכרות והרגילות שמוזכרות בדרך כלל בספרות ובמאמרים בבלוג: היעדר סיפוק מהעבודה, היחס של המנהל הישיר, שירותים ומלתחות מוזנחים ונושאים דומים. במטרה להתמודד עם תחלופת העובדים, המנכ"ל החליט להשקיע בתרבות חדשה של יחסי העבודה.

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ. המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים. עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה. אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.

המאמר מוקדש ליום האישה הבינלאומי שחל השנה ב- 8 במרץ. בכתבה של לי ירון, שפורסמה בעיתון הארץ ב- 15 בינואר השנה נכתב שכ-70% מהמובטלים בסגר השלישי הן נשים. הנתונים הם משירות התעסוקה ופולחו לבקשת עיתון הארץ. לפי מה שכתבה לי ירון בעיתון הארץ, בשלושת השבועות הראשונים של הסגר השלישי פוטרו או הוצאו לחל"ת 84,493 נשים לעומת 38,855 גברים.

בעת רכיבת האופנים התפתח ויכוח נוקב בין אבי וחנן. שמעתי שהם מתווכחים בלהט על אירוע של רכיבת אופניים שהיה לפני הרבה מאד שנים, כל אחד מהם היה משוכנע שהוא זוכר יותר נכון, וכרגיל במקרים כאלו מטרת ההקשבה של אבי וחנן נועדה רק כדי למהר ולסתור איש את דברי רעהו. זה לא היה דיאלוג אלא שני מונולוגים נפרדים שכל אחד דקלם לעצמו.

כשאתם נכנסים למונית, השאלה הראשונה שהנהג שואל אתכם היא לאן אתם רוצים להגיע? סביר להניח שתמיד תהיה לכם תשובה, שיהיה לכם יעד אליו תרצו להגיע. לא תכנסו למונית בלי מטרה או יעד לנסוע אליו. לעומת זאת אני פוגש אנשים ואפילו עסקים ללא מטרה. ואם אין מטרה אז לא יכול להיות כיוון מוגדר של התקדמות.

כשסיימתי קדנציה ארוכה כמנהל המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, ניגש אלי יוסף וסיפר לי שכאשר רק הגעתי למפעל עם המשקפיים הוורודים שלי, הוא וחבריו הגיעו למסקנה מהירה שלא יהיו להם בעיות אתי. הם יוכלו לעשות כרצונם, ואני חלש (משקפיים וורודים...) לא אקרא אותם לסדר. אבל, המשיך יוסף, בתוך כמה ימים ראינו שאתה מקפיד על כל דבר וטעינו באבחון הראשוני.

בכל ארגון גדול וקטן מתקבלות כל הזמן החלטות על ידי מנהלים ועובדים. למעשה הדרך לעבור כל יום ויום ולהצליח היא על ידי קבלת החלטות נכונות וטובות לארגון. כל החלטה, גדולה כקטנה, מגיעה מתוך הצורך להניע את הארגון קדימה ולענות על היעדים העסקיים של החברה. בפוסט הזה הנני מבקש להתרכז בהחלטות שמתקבלות בישיבות הנהלה או על ידי מנכ"ל החברה.

כשאנחנו מטיילים בשביל ישראל באזור דימונה אנחנו נעזרים בפטריק שמסיע אותנו לנקודת ההתחלה ומחזיר אותנו מנקודת הסיום. הגענו לפטריק לפני שנה כשחיפשנו נהג והשווינו מחירים. אבל כיום אנחנו לא משווים את המחיר שפטריק אומר לנו מול נהגים אחרים. פטריק נותן לנו שירות מצוין.

כדי ששיתוף פעולה יצליח דרוש מישהו שיארגן, ישלוט או ינהל אותו. מישהו שינהל את קבוצת האנשים שהם חלק מאותו שיתוף פעולה ויקבע את הכללים. ניתן להניח שלאורך כל ההיסטוריה קמו ראשי שבט, מנהיגים או מלכים ששלטו בקבוצות אנשים כאלו או אחרות. חמורבי מלך בבל הוא אחת הדוגמאות של אותם שליטים. הוא שלט בבבל לפני כ-3,700 שנים וכתב את "חוקי חמורבי" שהם קודקס החוקים הקדום ביותר הידוע לנו.