ניהול עובדים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אנשים שיפרשו תשובה שלילית ככישלון אישי שלהם, יבנו לעצמם פרדיגמה האומרת "אני לא איש מכירות", כך ימנעו מלהגיע למקום ממנו הם חוששים. מי שירצה לשנות את דרכו למרות הפרדיגמה שתקעה אותו, נדרש ראשית להכיר בכך שיש פרדיגמה כזו. אחרי כן, הוא צריך להגדיר אמירה הפוכה, חיובית, ולבנות ממנה תבנית חשיבה, פרדיגמה חדשה.

באשר לאיכות אחידה ביצור עם אוטומציה, מי שמכיר מקרוב, יודע שאין ניסים. תהליך היצור משתנה כל הזמן מסיבות שונות ומגוונות. נדרשת בקרה על התהליך, גם הבקרה יכולה להיות חלק מהאוטומציה או ידנית, ובכל מקרה היא בקרה שנבצע לאורך התהליך אחת לחצי שעה או אחת לשעה כאשר התהליך יציב. בקרה זו נשענת על עקרונות סטטיסטיים.

העימותים החוזרים ונשנים בין מנהל התפעול של האגף והמהנדס, מנעו כל אפשרות של שיתוף פעולה בין התפעול והמערך הטכני והאחזקה. מערכת היחסים הגיעה להאשמות וחוסר הערכה הדדיים. כל ניסיון ליצור עבודה משותפת נתקל במהמורות וקשיים רבים. החלטנו לכנס את הדרג הבכיר של החברה: סמנכ"ל התפעול והמהנדס הראשי לדיון משותף ושיפור של שיתוף הפעולה.

אלכס התקבל כמהנדס של אחת היחידות בחברה גדולה. היו לו את הכישורים והניסיון הדרושים ובתחילת הדרך הוא הביא רוח חיובית וכוונות טובות לרוב. אלא שבתוך כמה שבועות התחילו הקלקולים והחל להצטבר חוסר שביעות רצון שהתפתח לנתק מוחלט בינו ובין מנהל התפעול. אלכס עזב אחרי כשנה לאחר תקופה ארוכה של עימותים ולאחר שמנהלו דרש ממנו לשפר את ביצועיו.

שוש הייתה בכירה בהיי-טק והחליטה להיות עצמאית. היא מתמחה בנישה ממוקדת ומבוקשת, ואין שני לה בארץ בתחום זה. היא המומחית בה"א הידיעה, וגם אני לומד ממנה. כבר זמן רב שאני שואל אותה מדוע היא מבקשת תמורה כל כך נמוכה בעבור הידע שלה, והיא מסבירה לי כי החברות הצעירות שעמן היא עובדת אינן יכול לשלם יותר.

מנהלת התפעול אחראית על האיכות במערך שלה אבל האחריות על בניית הכלים ליישום מדיניות האיכות, הגדרת האיכות ובסוף, להבטיח שהלקוח מקבל רק מוצרים איכותיים היא של מנהלת האיכות. כמובן, שנדרש שיתוף פעולה מלא בין הגופים ובפרט המנהלות. מנהלת האיכות היא האחראית על הגדרת הגבולות והבקרה ברמה הגבוהה.

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לאחרונה הייתי עד למספר השמות של מנהלים לתפקיד חדש בארגון, מנהלים שהגיעו לארגון מבחוץ, בין היתר מנהל בכיר שנכנס לעבודה וקיבל מחשב נייד משומש וישן שלא ניתן היה לחבר אותו למערכת המידע של הפירמה מהבית כי לא היו במחשב מערכות תומכות בגלל שהיה ישן מידי. שאלתי אותו מה דעתו על הארגון שאליו בא לעבוד, שפת גופו אמרה הכל.

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

רק כשנה אחרי כניסתי לתפקיד, כאשר זכיתי לאמון רב אצל העובדים, הם הסבו את תשומת ליבי לכך שעליזה אינה עובדת לבדה אלא בצוות. נכון שהיא הכי זריזה, אבל התפוקה של כל הצוות נרשמת רק על שמה ורק היא זוכה לפרמיה עבור העבודה של כל הצוות. מה שהדהים אותי, לא היה עליזה, אלא המנהלים שלה. מישהו הרי דאג לסידור העבודה, לרישום הפרמיות ולשתיקה.

כאשר העסק צומח מתוך עצמו, באין משקיע חיצוני, יש קושי לגייס מנהלים מקצועיים, קושי כספי ולא רק, יש גם קושי אחר, עמוק יותר. "בעל הבית" חי בתחושה שהוא יודע הכי טוב. אבל כאשר הוא לבדו, העסק לא יכול לצמוח. הן בשל המקצועיות הנדרשת בכל תחום והן, פשוט, משום שאדם אחד לא יכול לעשות הכל בעצמו. בנקודה מסוימת, המנכ"ל שהוא גם בעל הבית, מתחיל לגייס מנהלים שיעזרו לו.

באחת החברות הקמנו צוות שיפור כדי להגדיל את התפוקה ביצור. ציירתי עצם דג והחברי הצוות העלו סיבות שמיינו לפי התחומים. המעניין היה כמות הסיבות שהעובדים העלו בסעיף "אנשים" ובדרך כלל עם אצבע מכוונת לעצמם. יותר מכל הסיבות, משכה את תשומת ליבי האמירה שבלילה אין אוכל ובחמש בבוקר הרעב מטריף אותם.

בעבר ניהלתי מפעל גדול ובו מאות עובדים, גברים ונשים שעבדו בשלוש משמרות. אוכלוסיית העובדים הייתה מאד מגוונת וההבדלים התרבותיים בין הקבוצות השונות יצרו לא פעם מתחים במפעל. פעם התלוננו עובדות וותיקות כי מנהלי המשמרות מפלרטטים עם העולות החדשות ולכן נותנים להם טובות הנאה שונות.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

ב-3 המאמרים הקרובים אספר על הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודתי עם מנהלים/ות, ואוסיף כמה מחשבות שצברתי על כל אחת מהן. כיוון שרציתי להקדיש תשומת לב לכל אחת מהטעויות ולנסות לרדת לעומקן, חילקתי את המאמר הזה ל-3 כדי לשמור על מאמרים קצרים כהרגלי. אצרף גם קישורים למאמרים נוספים שכתבתי, בהם תמצאו הרחבות בנושאים השונים.

לפני שנים התמודדתי על משרת מנכ"ל בחברה כלשהי. היו"ר של החברה נפגש אתי בקפה של כביש שש. מקום מתאים מעין כמוהו לשיחה רצינית... הריאיון היה קצר, היו"ר שאל אותי היכן שירתתי בצבא. תשובתי הניחה את דעתו והתקבלתי. עוד כמה דקות לעניינים סידוריים וזהו. זו הייתה שיטה מיוחדת במינה למיין מועמדים למשרות ניהול בחברה.

ג'ים קולינס (Jim Collins) מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מציג בקטע ווידאו קצר מאד ומצוין כיצד לגייס את האנשים הנכונים (The Right People) לעמדות מפתח בחברה שרוצה להפוך מטובה למצוינת. הוא מונה שישה מאפיינים הכרחיים לאותם אנשים שהחברה צריכה לגייס.

בדיון על הורדת כמות הפחת בתהליך היצור, שנעשה עם קבוצת עובדים בצוות השיפור, אמרו העובדים כי הסיבה העיקרית לפחת הגבוה היא תרבות העבודה. המשמעת. והוסיפו, "הדג מסריח מהראש. אם למנהלים לא אכפת, אז למה שלעובדים יהיה אכפת?". בכלל, נושא המשמעת שב ועלה בדיונים של הצוות (וגם בדיונים עם המנהלים של אותם עובדים) פעם אחרי פעם.

בצעירותי, ניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ. אחד העובדים המרכזיים, איש מקצוע רציני, הכיר את כל העבודות ויכול היה לבצע כל משימה על הצד הטוב ביותר. אלא, שהוא לא רצה לבצע כל משימה. הוא בחר מה הוא עושה ומה לא. להתנהגותו הייתה השפעה רעה על שאר העובדים שגם ניסו מדי פעם לבדוק גבולות ולשאול "מדוע מאיר לא ואני כן?".

במסגרת קורס מתמשך שאני מקיים עם המנהלים הישירים של העובדים באחת החברות, אנו דנים בנושאים שהם מתמודדים אתם ביום יום. לאחרונה הם העלו שני נושאים שגורמים להתמרמרות של העובדים בתחום השכר: הנושא הראשון היה הורדת השעות הנוספות והנושא השני היה העלאת שכר המינימום.

בצירוף מקרים מעניין, נפגשתי אחרי כמה ימים עם חיים, מנכ"ל ובעלים של חברה פרטית גדולה מאד. חיים סיפר כי כאשר בנו הצטרף לחברה הוא הסתובב ולא עשה שום דבר משמעותי. אחרי שנתיים, חיים אמר לבנו כי אם ירצה לרשת אותו כמנכ"ל, כדאי לו להכיר את החברה מלמטה. אחרת כולם יסובבו אותו על האצבע.

במסגרת עבודה שאני עושה עם אחת החברות, אני עובד גם עם מנהלי מחלקות. בפגישות שלנו עולה שוב ושוב נושא המוטיבציה והשאלה כיצד ליצור או לחזק אותה. התשובה המידית שלהם, כמעט אינסטינקטיבית (לשאלה איך ליצור מוטיבציה), היא תוספת שכר, או בונוס, או מענקים חד פעמיים. האמת היא שהם לא היחידים שחושבים כך. 

ניהול משאבי אנוש כמנוף לשיפור והתייעלות ארגונית - הרצאה שהועברה במסגרת כנס מעסיקים באוניברסיטת חיפה, בחוג לשירותי אנוש. 

בחברה מסוימת, התברר לקראת סוף יום העבודה, כי, עקב אי הבנה לא הכינו משלוח ללקוח אסטרטגי בחו"ל. אי הוצאת המשלוח למחרת בצהרים הייתה גוררת דחיה של חמישה ימים ולכך היו יכולות להיות השלכות חמורות ביחסים עם הלקוח החשוב. מנהל הלוגיסטיקה בחר לא לקחת סיכון הכרוך בדחיה של ההכנה בבוקר שלמחרת והשאיר שני עובדים להכין את המשלוח. 

בדקות האחרונות של משחק הכדור סל של מכבי תל אביב מול פנרבחצ'ה אולקר התורכית, הרמה המקצועית פחות או יותר שווה, וכעת תנצח הקבוצה שתשמור על קור רוח ותדע להפיק את המקסימום מכל שחקן כיחיד ומכולם כקבוצה. בדקות האלו הקהל עומד על הרגלים ומנסה להעניק את יתרון הביתיות לקבוצה שלו והצוות המקצועי עובד על תרגילים ועל חיזוק רוח הלחימה.

לפני זמן מה שוחחתי עם ענבל, מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה, בנושא שיטות לתגמול עובדים על מצוינות, או הצטיינות. ענבל ספרה לי שיש לה תקציב גדול לעידוד הצטיינות, חלק ממנו הם נותנים כבונוס שנתי והשאר, החלק העיקרי ניתן מדי חודש לפי שיקול הדעת של מנהלי המשמרות ומנהלי המחלקות.

ככל שהעמימות רבה יותר, מנהלים ינסו להשיג את סממני הכוח החיצוניים, שהם רכב יותר גדול, משרד עצמאי או משרד גדול יותר, ישיבה בסמיכות למשרד המנכ"ל או בקומה של משרדו וכדומה. עד שקורת תקלה. אז כל אחד ינסה להרחיק מעצמו את האחריות למה שקרה ולטיפול. גם במקרה הזה, ככל שהעמימות רבה יותר, כך יועצמו ההיבטים האחרונים של האחריות על נושא התקלות.

ביום 8.12.14 התקבל בכנסת תיקון מס' 6 לחוק הודעה לעובד (תנאי עבודה), התשס"ב-2002 – אותו החוק שקובע שיש למסור לעובד הודעה בכתב שתכלול את כל הפרטים הקשורים בתנאי העסקתו אצלכם. התיקון מתייחס למועמדים לעבודה, אפילו אלה שרק ענו למודעת הדרושים שפורסמה על ידכם, והתכבדו והגישו לכם קורות חיים במטרה לאייש את המשרה שפרסמתם.