ניהול רזה: השתמשו במערכות 'משיכה' כדי למנוע ייצור עודף

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

"ככל שלחברה יש מלאי גדול יותר... כך סביר יותר להניח שלא יהיה לה מה שהיא צריכה"
טאיצ'י אונו.

תארו לעצמכם שמצאתם באינטרנט שירות נהדר שבעזרתו תוכלו לקבל, אחת לשבוע, את כל מוצרי החלב שלכם במשלוח ישיר הביתה ובהנחה ניכרת. אתם מגדירים את הכמות השבועית של כל פריט. הספק מבקש לדעת מראש את הכמות השבועית שהוא שולח כדי להתאים אותה לכמות שהוא רוכש ולהבטיח שלא יישאר עם מלאי משבוע לשבוע.

הבעיה היא שהספק יכול להבטיח רק שהמשלוח יגיע אחת לשבוע לביתכם, אך לא יכול להתחייב על יום מסוים. לפעמים זה יהיה ביום שני ולפעמים ביום שישי.

כאשר תקבלו את הסחורה ביום שישי, ייתכן וכבר ביום רביעי תישארו ללא מוצרי חלב. לעומת זאת, אם תקבלו מוצרי את החלב ביום שני, כאשר המקרר שלכם מלא מוצרי חלב לכל השבוע – תהיו עם מלאי כמעט כפול של מוצרי חלב ואולי תזדקקו למקרר נוסף. אם יצאתם לחופשה ושכחתם לבטל את ההזמנה השבועית, כשתחזרו תמצאו בפתח הבית מוצרי חלב מקולקלים לשבוע שלם.

זו דוגמה למערכת דחיפה של מלאי. הקמעונאי ינסה לדחוף לכם את המוצרים, בין אם תזדקקו להם ובין שלא.

מערכת משיכה

עכשיו תארו לכם שהספק משדרג את השירות שלו. הוא שולח לכם אפליקציה לסמרטפון שלכם ובו יש "כפתור" לכל אחד ממוצרי החלב בהם אתם משתמשים.

המלאי הראשוני שאתם מקבלים מכיל שני מוצרים מכל סוג (או יותר כאשר השימוש היומי שלכם הוא גדול מיחידה אחת). בכל פעם שאתם פותחים קרטון חלב, או גביע יוגורט וכדומה, אתם לוחצים על ה"כפתור" המתאים באפליקציה וכבר בבוקר שלמחרת תקבלו השלמת מוצרים לרמת המלאי היומי ההתחלתית.

לקמעונאי שמספק לכם את הסחורה יש הסכם דומה עם המחלבה שמספקת לו את המוצרים בדיוק לפי מה שהוא מספק ללקוחותיו בכל בוקר.

זו דוגמה למערכת משיכה. אתם מקבלים את הפריטים רק כאשר אתם דורשים אותם, והקמעונאי מקבל את המוצרים על סמך הביקוש האמתי מצד הלקוחות שלו.

העיקרון השלישי של טיוטה: השתמשו במערכות "משיכה" כדי למנוע יצור עודף

את הדוגמאות היפות למעלה (הן של הדחיפה והן של המשיכה) לקחתי מהפרק על העיקרון השלישי של טויוטה: השתמשו במערכות "משיכה" כדי למנוע יצור עודף (עמ' 122-3). העיקרון הזה מתואר בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker) . בספר מוצגים 14 עקרונות של חברת טויוטה.

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמר על העיקרון הראשון: "בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח" ולמאמר על העיקרון השני: "צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח".

האם יש צורך במלאי כלשהו?

במגמה להקטין את הפחת ושעות עבודה מבוזבזות הכרוכות בהחלפת מוצר, מחלקות הייצור ינסו ליצר כמות גדולה ככל האפשר מכל סוג של מוצר ולדחוף אותה למחלקה הבאה. אלא שזו בדיוק הדרך ליצירת מלאים מיותרים במחלקה הבאה. זוהי שיטת הדחיפה ואנו רוצים לעבוד בשיטת המשיכה.

יותר ויותר חברות יודעות ליצר כיום גם סדרות של יחידה אחת בודדת עבור הזמנת לקוח. זו כמובן שיטת היצור האידאלית בשיטת המשיכה. אלא שלא תמיד היא אפשרית.

בדוגמה למעלה ראינו שהספק, הקמעונאי, סיפק בכל בוקר את הכמות שהצרכן השתמש בה ביום הקודם. שיטה זו הייתה שיפור גדול לעומת השיטה הקודמת, בה סופקה הכמות השבועית אחת לשבוע ביום לא ידוע. אך עדין, הלקוח החזיק אצלו את המלאי היומי מבוקר עד בוקר.

עוד ראינו בדוגמה, שהקמעונאי מספק בכל בוקר את כמות המוצרים שנצרכה ביום הקודם. הוא לא סיפק לאורך יום קופסאות חלב בכל פעם שהצרכן פתח קופסה.

הצרכן החזיק אצלו מלאי קטן שמספיק, בממוצע ליום אחד.

דוגמה יפה למלאי תפעולי קטן, שמביא ג'פרי לייקר בספר, היא מיכל הדלק ברכב. אנחנו ממלאים את מיכל הדלק כשיש צורך ולא בהכרח ביום קבוע בשבוע. מצד שני איננו ממלאים ליטר דלק בכל פעם שצרכנו ליטר אלא אנחנו מצטיידים בכמות מלאי קטנה בגודל של מיכל הדלק שלנו.

טאיצ'י אונו ועמיתיו בטויוטה הבינו את הצורך להחזיק כמויות מלאי קטנות שיהוו מחיצת מלאי. כפשרה בין האידיאל של זרימה שוטפת לבין דחיפה של כמויות מלאי גדולות ולא מבוקרות, החליט אונו להקים מחסנים קטנים של חלקים בין הפעילויות השונות כדי לשלוט במלאי.

Kanban

בטויוטה מכנים את ה"מחסנים הקטנים" האלו בשם "Kanban" שפרושו סימן, שלט, או כרטיס. הרעיון אומר שבכל פעם שמכניסים ליצור את ארגז החלקים שעמד בצד, לוקחים את הכרטיס שמלווה אותו לתחנה הקודמת. כאשר בתחנה הקודמת מקבלים את הכרטיס, מתחילים ליצר ארגז חדש של חלקים. הם בתורם, יעבירו כרטיסים של החלקים בהם הם משתמשים לתחנה שלפניהם או למחסן, או לספק חיצוני. הכל לפי העניין.

דרך זו היא המשיכה. כל תחנת יצור "מושכת" חלקים מהתחנה שלפניה בעזרת סימן מוסכם - הוא הכרטיס. לקריאה יותר מעמיקה ומפורטת על Kanban לחצו כאן.

האם הסיכון אינו גדול מדי?

עבודה עם מלאי "קנבן" קטן וזרימה שוטפת (Just in Time) מחייבת שבאמת תהיה "זרימה שוטפת". כלומר שקו היצור יעבוד כסדרו בלי תקלות, שהספקים החיצוניים יספקו את החלקים במועד, שלא יהיו שביתות בנמלים, מלחמה וכדומה. לכאורה "ברור" לנו שזה לא אפשרי. תמיד יקרה משהו שיכול לעצור את קו היצור. לכן, חברות רבות מעדיפות להחזיק מלאים לאורך קו היצור ובסופו. להצטייד במלאי של חלקים וחומרי גלם בכמות כזו שגם אם תהיה תקלה יהיו לנו מלאים מספיקים בקו היצור.

אבל יד על הלב, איך נראה קו היצור שלכם כאשר אתם מפוצצים במלאי בתהליך על כל חתיכת רצפה פנויה?

תתבוננו בתמונה להלן:

inventory

האם גם אצלכם יש מלאים כאלו ברצפת היצור או במחסן? ברור לכל מי שמתבונן בתמונה שכל ניסיון למצוא את החלק המתאים בין המשטחים העמוסים, כמוהו כמעט כחיפוש מחט בערמת שחת. תוך כדי החיפוש יסיעו את המשטחים שוב ושוב כדי להגיע למשטח הנכון. במהלך השינוע המיותר הזה עלולים להיפגע חלקים, שטח רצפה יקר נתפס, מתבזבז זמן יקר של עובדים וכמובן נפגע תזרים המזומנים (אנחנו משלמים את החלקים הרבה לפני שנקבל את התמורה על המוצר הגמור).

דוגמה לחשיבה יצירתית של מנהל המכירות

נניח כי מפעל שמיצר יריעות פלסטיק קיבל הזמנה מלקוח חשוב לשמונה מאות מטר יריעה צהובה. מנהל המכירות מכניס בגאווה את ההזמנה ומקבל הודעה ממחלקת התפ"י שאין מצב שייצרו את ההזמנה הזו. עד שיעשו את הסט אפ ליצור של היריעה הצהובה יאלצו לזרוק 300 מטר של יריעה ובגמר היצור, המעבר חזרה ליריעה לבנה, ידרוש לזרוק עוד אלף מטר כדי "לנקות" את הקו מהשאריות הצהובות. כלומר כדי ליצר 800 מטר יריעה צהובה איכותית נדרש לזרוק 1,300 מטר יריעה פסולה. אם לא די בכך, היצור הזה יחד עם שני מעברי צבע (לפני ואחרי) ישבית את הקו - העמוס בהזמנות נוספות - למשמרת שלמה.

מחלקת התפ"י מעמידה את מנהל המכירות בפני שתי חלופות:

הראשונה, להודיע ללקוח שיסתפק ביריעה לבנה אותה מיצרים כל הזמן.

השנייה, לחכות שעוד לקוחות יזמינו יריעה צהובה. אם תהיה הזמנה ל- 3,000 מטר, כך מודיע מנהל התפ"י, יהיה כדאי ליצר את היריעה הצהובה.

מנהל המכירות יודע עם מי יש לו עסק ואחרי שבועיים הוא מודיע "שיש סיכוי טוב מאד" לקבל בקרוב עוד הזמנה ליריעה צהובה ומבקש שייצרו לו 3,000 מטר.

כעת המפעל מייצר את ההזמנה.

מחלקת המכירות שולחת מיד 800 מטר ללקוח שכבר הזמין את היריעה הצהובה ועוד 2,200 מטר נשלחים למלאי. הם יישארו במלאי כמה שנים ואיש לא יעז לזרוק אותם.

הערה: הדוגמה הזו, בשינויים נדרשים, היא ממש מהחיים. נתקלתי בה לאחרונה ואני פוגש מקרים דומים לא פעם.

חשיבה יצירתית אמיתית

"האיומים" על זרימת היצור שהזכרתי למעלה שמהם חוששים כל כך - הם מאד מציאותיים. השאלה היא איך להתמודד אתם. יש עוד דרכים חוץ מאשר ליצר מלאים גדולים.

באותו אופן, שתי החלופות שהציבה מחלקת התפ"י בדוגמה למעלה אינן היחידות. יש עוד חלופה והיא למצוא דרך לעשות סט אפים קצרים ומהירים. לעשות אחזקה מונעת ולא אחזקת שבר למכונות וכך להבטיח שהקווים יעבדו בלא עצירות לא מתוכננות וכדומה.

ג'פרי לייקר כותב שטויוטה אוכפים כל הזמן חשיבה יצירתית ע"י יצירה של מצבים בהם נדרש פתרון לאילוצי התייעלות (עמוד 128 בספר).

היצירתיות תגיע בעיקר מקרב העובדים ובדרך כלל בעזרת עבודה עם צוותי שיפור. הסיבה היא שהמנהלים מתמודדים כל הזמן עם האתגרים ותורמים או תרמו את הידע שלהם. השיטות הנוכחיות, הן פרי רוחם ומחשבתם. לכן יהיה פחות סביר שהמנהלים ייצרו רעיונות חדשים. לעומת זאת, לעובדים שנמצאים בקווי היצור ומכירים מקרוב את מה שקורה שם – יש ידע וחשיבה שטרם נשמעו. בדרך של עבודה מונחית ניתן להעלות רעיונות יצירתיים וחדשניים.

ניהול תנועת החומרים במערכת המידע: במשיכה או בדחיפה

את התנועה הפיזית של החומרים והחלקים ננהל במשיכה. כל מחלקה "מושכת" חלקים מהמחלקה שלפניה רק כשהיא זקוקה להם.

אך את התנועה של החומרים במערכת המידע ננהל ב"דחיפה". כלומר המחסנים וכל מחלקה ידווחו במערכת המידע על חומרים שהם ניפקו או העבירו למחלקה הבאה לפי דרישה. דרך עבודה כזו דורשת הגדרה של מחלקות או את כל רצפת היצור כיישויות נפרדות במערכת המידע.

התמורה תהיה שתמיד נדע היכן החומרים או המוצרים. נוכל לעקוב במדויק על פסילה של חומרים או חלקים וליצור שיפור.

מול השיטה הזו, עומדת שיטה שלפיה בכל פעם שמוצרים נמכרים או מגיעים למחסן התוצרת הגמורה, הם נגרעים מהמחסן של חומרי הגלם לפי עץ המוצר שלהם.

מרבית המתכנתים מעדיפים דרך זו כי היא חוסכת להם עבודה. אין צורך להגדיר מחסנים ומחלקות ברצפת היצור. אבל השיטה בה המוצר הסופי "מושך" לפי עץ המוצר את הרכיבים שלו מהמחסן יוצרת "חור שחור" ברצפת היצור. היא מניחה כל מיני הנחות ולא מאפשרת לנו לדעת באמת כמה חומר נופק מהמחסן לצורך היצור של X יחידות. שיטה זו גם לא מאפשרת לנהל את מלאי חומרי הגלם באופן מדויק ומנציחה בלגן במחסנים.

לדרך ניהול המלאי במערכת המידע (משיכה או דחיפה) הקדשתי מאמר לפני כמה שנים ואתם מוזמנים לשוב ולקרוא אותו כעת.

סיכום והמלצה

העיקרון השני של טויוטה קובע שיש ליצור זרימה שוטפת ולא להחזיק מלאים לאורך תהליך היצור. העיקרון השלישי, עושה צעד קדימה ומגדיר את רעיון המשיכה. כל מחלקה מושכת מהמחלקה שלפניה חלקים רק כאשר היא זקוקה להם ובכמות קטנה ככל האפשר. שיטת העבודה עם אותן מחיצות מלאי קטנות שמחזיקים בכל מחלקה קרויה Kanban על שם הכרטיס של ארגז החלקים שעמד בצד ונלקח כעת לשימוש. את הכרטיס מעבירים אחורה למחלקה הקודמת והוא הסימן שתספק ארגז חלקים חדש.

כל הסיבות שיכולות להיות לעבודה עם מלאים גדולים בתהליך היצור (הקטנה של מספר החלפות המוצר – הסט אפים, חשש מתקלות במכונות שיעצרו את שטף היצור, ספקים שלא סומכים עליהם ועוד) עלולות להופיע גם כאשר עובדים לפי עקרון המשיכה. העבודה לפי עקרון המשיכה מחייבת למצוא פתרונות יצירתיים ולא עבודה עם מלאים גדולים לאורך קוו היצור.

קישור למאמרים על העיקרון הראשון והשני של טויוטה: