עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

עיקרון הניהול השני של טויוטה: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

אביב היה הבעלים והמנכ"ל של החברה והוביל את השיווק והפיתוח העסקי.

עיקר המכירות והצמיחה היו בשווקי חו"ל ואביב ניהל באופן אישי את הפעילות במדינות המפתח.

הוא שהה הרבה זמן בנסיעות שיווק והכיר היטב את כל הלקוחות והמפיצים הגדולים בחו"ל.

הייתה לו הבנה יוצאת מהכלל של השוק העולמי והחברה צמחה יפה. אביב הבין שהאחד העקרונות שיאפשרו לחברה לצמוח במכירות הוא אספקה מהירה ובמועד המובטח של ההזמנות.

הוא רצה להבטיח שגם בהעדרו מהמפעל ההזמנות יסופקו במהירות וכדי להבטיח זאת הוא החזיק מלאים מאד גדולים של תוצרת גמורה ותוצרת בתהליך.

כל ניסיונותיי לשכנע אותו להקטין את המלאים באופן משמעותי ולבנות תהליך יצור יעיל ומהיר, עלו בתוהו.

אביב תמיד אמר לי "אספקה מהירה של ההזמנות היא הדבר הכי חשוב ואני לא רוצה לקחת סיכונים".

המלאים הגדולים הסתירו חוסר יעילות וכשלים בתהליך היצור

עד שיום אחד, בעקבות תלונות של מספר לקוחות מנהלת האיכות הורתה על בדיקה מקיפה של מלאי התוצרת הגמורה.

בבדיקה מצאו שבמחסן יש אלפי מוצרים פסולים. בעיית האיכות, עליה ההתלוננו הלקוחות, נבעה מבעיה מהותית בתהליך היצור.

כעת נפער הסדק הראשון בתפיסת היצור של אביב והוא נאות לבדוק ולשנות את תהליך היצור.

ביחד עם העובדים ומערכת המידע של החברה זיהינו את צוואר הבקבוק של קו היצור והתגלו "הסלעים" שהפריעו לזרימת היצור.

לאורך השנים החברה השקיעה הרבה מאד במיכון משוכלל, אך במחלקה שהייתה צוואר הבקבוק מרבית העבודה הייתה ידנית ומאד לא יעילה. אפילו המחשבים בהם הם השתמשו היו הישנים ביותר בחברה, עבדו מאד לאט ועיכבו עוד יותר את העבודה.

חלק מאמצעי היצור היו ביתיים ולא תעשייתיים. שריד מתקופת ההקמה של החברה כאשר פיתחו את תהליך היצור ואלתרו אמצעים ניסיוניים.

בנוסף, בהיעדר תשומת לב ניהולית, תורת היצור עברה בעל פה מעובד לעובד. בכל פעם שאחד העובדים עזב והגיע מישהו חדש במקומו אבדה עוד פיסת ידע ומקצועיות.

בעזרת העובדים וההנהלה "ניערנו" את שיטות היצור, החברה השקיעה באוטומציה והמחלקה הקטנה שהיוותה את צוואר הבקבוק קיבלה תשומת לב מיוחדת.

חל שיפור מאד גדול אבל עדין לא יצרנו שם ב"זרימה שוטפת".

צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח

בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker), מוצגים 14 עקרונות של חברת טויוטה. העיקרון השני הוא: "צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות אל פני השטח" (בסוף המאמר תמצאו קישור למאמר על העיקרון הראשון: "בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח").

חלק מהדוגמאות בספר המתארות "איך לא" נראות כלקוחות הישר מהחברה של אביב. אך למעשה הן מתארות את המציאות בכל החברות שלא מיישמות את ה- TPS (Toyota Production System) - שיטת היצור של טויוטה (שקרויה גם "יצור רזה").

הסיבה העיקרית שכך עובדות חברות רבות היא, שאינטואיטיבית, נדמה לנו שיצור במנות גדולות ויצירת מלאים יבטיחו לנו התייעלות. מה שנקרא "היתרון לגודל".

אבל המציאות היא שונה. הדוגמה למעלה, מהחברה של אביב, היא רק פן אחד של הנזק ביצור מנות גדולות ועבודה עם מלאים.

תחשבו על המלאים שתופסים מקום יקר במחסנים וברצפת היצור.

על חוסר הסדר עד כדי בלגן שיוצרים מלאים ברצפת היצור ומהווים מפגע בטיחותי.

תחשבו על השמדת מוצרים, חומרי גלם ואריזה שנאלצתם לבצע.

או על המלאים המתים ששוכבים במחסנים בלי תנועה ואינכם מעיזים להשמיד, בשל ההשפעה על הרווח המדווח של החברה.

יצור במנות גדולות ומלאים גדולים מאריך את הזמן בין התשלום על חומרי גלם ועבודה לבין התמורה מהמכירה של המוצרים המוגמרים.

כלומר הגדלה של ההון החוזר ופגיעה משמעותית בתזרים המזומנים.

מהי זרימה שוטפת

ג'פרי לייקר כותב כי כאשר המפעל של טויוטה אורגן לראשונה זה היה במתכונת של בתי החרושת של פורד.

אך הם לא יכלו להתחרות בכמויות וביתרון לגודל של פורד.

לכן "טאיצ'י אונו החליט להנהיג אופטימיזציה של זרימת החומר, כדי שהוא ינוע יותר מהר בתוך המפעל. הדרך המהירה ביותר להגיע לכך הייתה לפרק את המחלקות ואת "איי התהליך ולהקים תאי עבודה שקובצו לפי המוצר ולא לפי התהליך" (שם בעמ' 110).

לפי החשיבה הרזה, גודל המנה האידיאלי הוא תמיד אותו הגודל – אחד. גם אם לא ניתן להגיע בכל מקום לגודלה המנה האידיאלי, חשוב לשאוף למנות קטנות ככל האפשר ולמקם את המלאי הנדרש רק במקומות האסטרטגיים.

עוד כותב לייקר: "זרימה היא בליבו של המסר הרזה, שלפיו קיצור משך הזמן החולף מחומר הגלם עד המוצרים (או השירותים) המוגמרים יביא לידי האיכות הטובה ביותר, העלויות הנמוכות ביותר וזמן ההספקה הקצר ביותר".

והוא מוסיף: "ביטוי רזה הוא שהורדת "מפלס המים" של המלאי תחשוף בעיות (כמו סלעים בתוך המים), ויהיה עליכם להתמודד עם הבעיות או לטבוע" (שם בעמ' 106).

לפי העיקרון של הזרימה השוטפת בכל תחנה מייצרים רק כאשר "הלקוח" (התחנה הבאה) מבקש את המוצר. קצב היצור נקרא "זמן ביצוע" או Takt Time. זמן הביצוע (ה-Takt Time) הוא קצב הביקוש של הלקוח, או הקצב שבו הלקוח קונה מוצר מסוים.

עבודה בתאי יצור

בשיטה המסורתית מארגנים את המכונות לפי סוגים ומייצרים בכל מכונה "כמות" של מוצרים ואז משנעים אותם למחלקה הבאה של המכונות מהסוג הבא (למשל, מחלקה אחת עם כרסומות, בשנייה מחרטות ובשלישית מקדחות).

בזרימה שוטפת מארגנים את המכונות בתאי יצור לפי התהליך (למשל, כרסומת, לידה מחרטה ואחרי המקדחה).

המכונות מסודרות לפי התהליך בצורת האות U או האות L – כך שלאחר שמסתיים העיבוד של המוצר במכונה אחת, הוא עובר למכונה הבאה בתור שנמצאת בסמוך. החלקים זורמים ממכונה אחת לשנייה ללא מלאים ובשום מכונה לא מייצרים כאשר אין ביקוש בתחנה הבאה.

בשיטה הזו, כל עובד מפעיל יותר ממכונה אחת.

המעבר משיטת הייצור ההמוני, בה כל עובד מפעיל רק מכונות מסוג מסוים, לשיטת יצור בתאים, בה העובד מפעיל כמה מכונות שונות – עלול להיתקל בהתנגדות.

כל שינוי יוצר איום ועלול להיתקל בהתנגדות. לכן צריך לעשות את המעבר בסבלנות ולהסביר לעובדים את המהות והמטרה.

מוקדי הבזבוז: ה-"muda"

לפני כשנתיים הצגתי כאן את שבעת מוקדי הבזבוז שטויוטה מגדירה (במאמר שנקרא "מוקדי הבזבוז: היכן אנחנו מפסידים כסף רב בלי לשים לב"). לייקר מוסיף עוד מוקד אחד לבזבוז ומציג שמונה מוקדים:

  1. יצור עודף
  2. המתנה (זמן פנוי)
  3. הובלה או שינוע מיותרים
  4. עיבוד יתר או עיבוד לא נכון
  5. עודפי מלאי
  6. תנועה מיותרת
  7. ליקויים
  8. אי ניצול יצירתיות של עובד

המוקד השמיני מעניין במיוחד ונגיע אליו עוד מעט.

היתרונות של זרימה שוטפת

לייצור בשיטת הזרימה השוטפת יש מספר יתרונות משמעותיים על פני הייצור בשיטה המסורתית יותר.

  1. בונה איכות. בזרימה שוטפת קל הרבה יותר להבנות איכות. כל מפעיל הוא מפקח והוא משתדל לתקן את כל הבעיות בתחנה שלו לפני שהן עוברות הלאה.
  2. יוצרת גמישות אמיתית. כאשר אנחנו מייצרים רק את מה שהלקוח מבקש ולא בעודף – זמן הייצור יהיה קצר ונוכל להכניס למערכת הזמנה חדשה יותר מהר.
  3. יוצרת פריון עבודה גבוה יותר. תחשבו כמה פריון עבודה הולך לאיבוד כאשר העובדים מייצרים חלקים בעודף. חלקים שלאחר מכן צריך להעביר לאחסנה. כמה זמן מתבזבז במעקב אחרי רכיבים וחלקים פגומים ובתיקון מוצרים?
  4. משחררת מקום באולמות היצור. החלקים עוברים ממכונה למכונה והמכונות נמצאות בסמיכות אחת לשנייה. אין מלאים בין המכונות ואין המתנה לשינוע ממחלקה למחלקה. הכל נמצא קרוב מאד.
  5. משפרת את הבטיחות. סיבה אחת לשיפור הבטיחות היא העידר מלגזות. כאשר מייצרים במנות קטנות אין צורך במלגזות גדולות שיעבירו משטחים עם חלקים. אפשר להסתפק בעגלות הרמה קטנות.
    סיבה שנייה היא הסדר והארגון. העבודה בזרימה שוטפת, מבטלת לגמרי, או כמעט לגמרי, את המלאים ברצפת היצור. כך יש יותר מרחב פנוי, וסדר וארגון שבתורם תורמים משמעותית לשיפור הבטיחות.
  6. משפרת את המורל. עבודה בזרימה שוטפת חושפת כל הזמן את "הסלעים", או את הבעיות. כל תקלה במוצר או בציוד עוצרת את קו היצור (שכן בכל תחנה מייצרים רק כאשר יש ביקוש בתחנה הבאה ולא מייצרים למלאי).
    עצירת קו היצור יוצרת לחץ לפתור את הבעיה או התקלה במהירות. לצורך הפתרון מתגייסים העובדים בתחנה בה קרתה התקלה ובתחנות שלידה (שנעצרו גם הן כי הזרימה נעצרה).
    יש משמעות מאד גדולה ליצירתיות של העובדים בפתרון הבעיה. המשמעות של העובדים בפתרון הבעיה הופכת אותם למשמעותיים ואת העבודה למשמעותית עבורם. תחושת המשמעות היא גורם עיקרי לשיפור במוטיבציה של העובדים.
    "בסופו של דבר, התועלת העיקרית של זרימה שוטפת במסגרת דרכה של טויוטה טמונה בכך שהיא מאתגרת אנשים לחשוב ולהשתפר" (שם בעמ' 119).

הערה: בספר דרכה של טויוטה, וככל הנראה גם בטויוטה, מתייחסים כמובן מאליו לכך שבכל מקרה של בעיה בקו היצור, העובדים מתגייסים לפתור בעיות ביצירתיות. אך אין זה מובן מאליו. מנהלים רבים לא מאמינים בעובדים, לא מצפים מהם ולא מאפשרים להם לקחת חלק בתהליך החשיבה שמטרתו התמודדות עם האתגרים של החברה. אפילו לא בהתמודדות עם תקלות בתחנת היצור בה הם שוהים שעות ארוכות, ימים ושנים.

ובעיקר, המנהלים לא מקשיבים למה שיש לעובדים לומר.

מדוע קשה ליצור זרימה שוטפת?

הקושי הגדול ביותר הוא החשש שלנו משינויים. חשש שמלווה מנהלים ועובדים.

בנוסף, קיימת ההתנגדות של העובדים לשינוי שנכפה עליהם.

עיקר השינוי היה להפעיל מכונות שונות בתא היצור במקום להפעיל רק מכונה מסוג אחד.

עם ההתנגדות הזו, שמקורה בחשש משינויים, צריך להתמודד בסבלנות.

הקושי המתואר קיים רק בנקודת ההתחלה. כי בהמשך, עובדים חדשים שיגיעו, יכנסו למציאות חדשה. מציאות של זרימה שוטפת על כל מרכיביה.

טאיצ'י אונו תיאר בעבר את ההתנגדות שנתקל בה כאשר יצר את השינוי בטויוטה והדרך בה התמודד אתה. הוא כותב שלמרות שהיה מהנדס צעיר ואצה לו הדרך להגיע להישגים, הוא הבין שבמקרה הזה, צריך להתקדם לאט ובסבלנות.

הספקים שלכם

נקודה כואבת ומכשול בדרך להטמעה של זרימה שוטפת, היא התלות בספקים שלכם.

לייקר מספר שטויוטה עובדים רק עם ספקים שמאמצים את שיטות העבודה שלהם ומספקים את ההזמנות לפי המוסכם.

בתעשייה המקומית זו בעיה כואבת במיוחד בשל היעדר מחויבות של חברות רבות.

אבל, כפי שאתם בוחרים את הספקים שלכם לפי המחיר והאיכות, אתם צריכים להכניס גם את הפרמטר של אספקה במועד לשיקולי הבחירה.

אחת החברות הביטחוניות הגדולות מטילה קנסות כבדים על ספקים שאיחרו במועד האספקה ומי שרוצה לעבוד אתם חייב ליישר קו.

גם ספקים ישראליים שמספקים חלקים לתעשיות הרכב או התעופה הבינלאומיות (למשל, לבואינג) מספקים את ההזמנות בדיוק במועד הנדרש.

כלומר, זה אפשרי. צריך רק לדעת לבחור את הספק.

מהצד השני, אחת החברות הקמעונאיות הגדולות במשק נוהגת לתת תחזית ביקוש לספקים שלה. לשנות אותה כל בוקר ולעיתים להכניס שינוי נוסף בצהרים, והכל "דחוף, דחוף".

חברות שמבקשות להיות ספקים שלה נדרשות להחזיק מלאים גדולים של תוצרת גמורה, חומרי גלם ומלאים בתהליך.

אני בספק רב אם המכירות לאותה חברה גדולה מוסיפות משהו לשורת הרווח. פגשתי ספקים שהבינו את העניין והפסיקו לספק לה מוצרים.

הנושא של אספקה במועד תופס מקום נכבד בבלוג ואתם מוזמנים להיכנס (לחצו כאן לקישור) לאחד המאמרים החשובים בנושא.

סיכום והמלצה

לפי החשיבה הקלאסית ולכאורה האינטואיטיבית, יש יתרון לגודל. סדרות יצור גדולות ויצור למלאי יוצרים התייעלות.

אך כפי שהצגתי במאמר למעלה, ההיפך הוא הנכון, יצור למלאי גורם לחוסר התייעלות, עלויות גבוהות יותר, פגיעה באיכות וזמני אספקה ארוכים.

לעומת זאת, יצור בזרימה שוטפת ע"פ העקרון השני של טויוטה, מגביר את ההתייעלות, מקצר זמני אספקה, משפר את האיכות ואת המעורבות של העובדים ומכאן את המוטיבציה שלהם.

ביסוד הזרימה השוטפת יש כמה עקרונות:

  • בכל תחנה מייצרים רק כאשר יש ביקוש בתחנה הבאה.
  • לא מייצרים למלאי.
  • מייצרים בתאי יצור המאורגנים לפי זרימת המוצר. כלומר, לא מרכזים מכונות זהות יחד, אלא מכונות שונות כך שהמוצר זורם ממכונה למכונה והן סמוכות אחת לשנייה.
  • כל עובד מפעיל כמה מכונות מסוגים שונים.
  • כאשר יש תקלה באחת המכונות, או התחנות, הקו עוצר וכל העובדים שותפים בפתרון התקלה ובחשיבה יצירתית.

הזרימה השוטפת מזמנת התמודדות עם אתגרים לאורך כל הדרך.

החברה נדרשת להתמודד אתם כל הזמן.

האתגרים האלו מייצגים בעיות שקיימות גם ביצור במנות גדולות, אלא ששם המלאים הגדולים בתהליך היצור ובמחסנים – מסתירים את הבעיות ולא פותרים אותן.

אני ממליץ לכם לעבור לעבודה בזרימה שוטפת.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי ושל הצוות שעובד אתי, לארגון נכון יותר של מערך היצור, זרימת המוצרים ויצירה של זרימה שוטפת - הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמר על העיקרון הראשון: "בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח". 

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'