עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים – העיקרון השישי של טויוטה

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

אירוע ראשון: באחת החברות שליוויתי בעבר אמרו לי העובדים כי למה שהם רושמים ביומן של משמרת הלילה אין הרבה קשר למציאות. הם נהגו כך מכיוון שהמנהלים שלהם, שהיו מגיעים בבוקר, מעולם לא הסתכלו ביומן של משמרת הלילה או שלא התייחסו למה שנרשם שם.

כלל לא ברור האם במשמרת הלילה עבדו על פי הנהלים או לא. וכשהמנהלים התמודדו בבוקר עם הבעיות שעלו בלילה – הם לא התייחסו למקור של הבעיות או למה שהעובדים שעבדו בלילה חשבו על מקור הבעיות. בעיני עצמם הם היו מקצועיים מספיק ולא היה להם צורך לשאול ולהקשיב לעובדים או לקרא את מה שכתבו במהלך המשמרת. השאלה האם עבדו על פי הנהלים או לא, כלל לא עלתה לדיון ולא הייתה לה חשיבות בעיניהם.

אירוע שני: במפעל גדול שניהלתי, סיפרו לי פעם שלושה מנהלי משמרת, כי בעבר, במסגרת תחרות אישית ביניהם, הם נהגו להכשיל אחד את השני כאשר העבירו משמרת ביניהם. התוצאה מכך שהם הכשילו אחד השני הייתה, שבכל התחלת משמרת סבלנו מכמות גדולה של תוצרת פסולה.

אנחנו לא העלינו על דעתנו שהסיבה לפסולת בכל התחלת משמרת הייתה סוג של מעשה חבלה של מנהלי המשמרת. גם הם לא ממש דייקו (בלשון המעטה) בעבודה על פי נהלי העבודה.

מנהלי המשמרת סיפרו לי זאת אחרי שהטמענו עבודה עם צוותי שיפור ורתמנו את כל העובדים ליעדים משותפים חוצי משמרות.

אירוע שלישי: דברים דומים סיפרו לי עובדים גם בחברות אחרות שליוויתי. למשל, בחברה גדולה בה מכונות היצור היו מבוקרות ומנוהלות ע"י מחשב, המפעילים נהגו, בידיעת ובעידוד מנהלי המשמרת, לשבש את המידע במחשב שמנהל את עבודת המכונה, כדי להכשיל את המפעילים במשמרת הבאה.

העובדים סיפרו לי זאת בפגישות של צוות השיפור וביקשו לנעול את המחשבים כך שלא ניתן יהיה לשבש את המידע.

אירועים נוספים: במקרים פחות חמורים אך יותר נפוצים מגיעים מנהלי המשמרת לעבודה, ודבר ראשון משנים את תנאי היצור, כאילו מי שהיה לפניהם אינו יודע איך ליצר. או לפי הגדרתם: "הם יותר מקצועיים ויודעים יותר טוב איך לעבוד".

ברור שכל המקרים למעלה היו בניגוד להוראות העבודה, והעובדים או המנהלים הפרו ביודעין את ההוראות.

חשוב לציין שכל המקרים האלו אירעו בחברות מסודרות שיש בהן נהלי עבודה תקניים, הסמכת ISO ומערכת אבטחת איכות מקצועית ביותר.

כל החברות האלו עברו מבדקי הסמכה פנימיים וחיצוניים ובכול המבדקים נמצא שהעבודה מתנהלת לפי הנהלים הכתובים המהווים חלק ממערכת ההסמכה של החברה.

אם כך מה זה אומר לנו על המערכת של הנהלים והעבודה על פיהם?

אל תנסו לפטור את עצמכם באמירה שאלו הם מקרי שוליים חריגים, כי הם לא.

בחברות רבות מאד המנהלים והעובדים לא מייחסים חשיבות רבה לנהלי העבודה שהחברה הכתיבה להם. לדעתם, נהלי העבודה נועדו למבדקים ואילו הם יודעים הכי טוב כיצד באמת צריך לעבוד. הם הרי נמצאים בחזית הפעילות כל יום.

כיצד העובדים עלולים להתייחס לנהלי העבודה?

"בין שהעובדים שלכם מתכננים מכשירים מסובכים חדשים, מעצבים מוצרים חדשים אטרקטיביים, מטפלים בחשבונות לתשלום, מפתחים תוכנה חדשה או עובדים כאחיות רחמניות, יש להניח שהם יגיבו על הרעיון של תקנון העבודה שלהם באותה הצורה: "אנחנו יצירתיים, אנשי מקצוע חושבים, וכל תפקיד שאנו ממלאים הוא מיזם ייחודי". אם אינכם מייצרים, יתכן שתופתעו לדעת שגם עובדים בקו הרכבה מאמינים שיש להם מיומנות לעשות את מלאכתם בדרכם שלהם, ושהתקנים פשוט יסיגו אותם לאחור".

את הקטע האחרון לא אני המצאתי והוא לא קשור בהכרח למציאות בישראל. הוא נכתב ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way)/ בספר מוצגים 14 העקרונות של חברת טויוטה. הפעם נתייחס לעיקרון השישי: "סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים" (שם עמ' 158).

הערה: הפעם תרגמתי את נוסח השם של העיקרון השישי מאנגלית והוא מעט שונה מהנוסח בעברית שמופיע בספר.

בסוף המאמר תמצאו קישור לחמשת המאמרים הקודמים שפרסמתי ועוסקים בעקרונות של טויוטה.

במה שונים הנהלים של טויוטה עד כדי כך שהם הופכים לבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים?

אם יש התנגדות כל כך רחבה לנהלי עבודה, כיצד טויוטה רואים בהם את הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים?

במה הם שונים מנהלי העבודה בחברות אליהן התייחסתי למעלה?

התשובה נמצאת בדברים שכותב ג'פרי לייקר: "...כמו שיטות ארגוניות רבות אחרות, דרכה של טויוטה שינתה לחלוטין את העבודה המתוקננת. מה שיכול להיתפש כשלילי או לא יעיל, נעשה חיובי ותכליתי במסגרת דרכה של טויוטה. בונה צוותים משתפי פעולה ולא גורם לסכסוכים בין העובדים להנהלה", ובהמשך "במקום לאכוף תקנים נוקשים שיכולים להפוך תפקידים לשגרתיים ולמשפילים, העבודה המתוקננת היא בסיס להענקת סמכויות לעובדים ולחידושים במקום העבודה" (שם עמ' 160).

הקשר בין נהלי עבודה תקניים ואיכות עובר דרך החיבור של העובדים

"כל מנהל איכות טוב" כותב לייקר, "בכל חברה שהיא יודע שאי אפשר לערוב לאיכות בלי נהלים מתוקננים שיבטיחו תהליך עקבי. (...) למרבה הצער, כשמתעוררת בעיית איכות, תפקידה של מחלקת האיכות הוא בדרך כלל להטיל את האשמה לכישלון על "הקפידו על הנוהל".

דרכה של טויוטה היא לאפשר לאלה העושים במלאכה לתכנן ולהבנות איכות על ידי כתיבת נוהלי העבודה המתוקננת בעצמם. כל נוהלי האיכות צריכים להיות פשוטים ומעשיים דיים כדי שהאנשים העושים את מלאכתם יוכלו להשתמש בהם מדי יום".

בנושא זה מוסיף לייקר: "בכל פעם שמתגלה ליקוי כלשהו, השאלה הראשונה הנשאלת היא: "לפי איזה עבודה מתוקננת נהגת?" במידה ומתברר שהעבודה הייתה לפי התקן ובכל זאת הייתה תקלה, אז משנים את התקן.

העובדים הם חלק מהבעיה ולכן הם חייבים להיות חלק מהפתרון

דרך העבודה הזו אומצה ונכנסה לשימוש בשיטה המצוינת לחקירת תקלות או "תופעות בלתי רצויות": Go-See-Think-Do.

גם בשיטה זו השאלות הראשונות של החקירה לאיתור גורמי השורש של התקלה מתייחסות להוראת העבודה:

"האם קיימת הוראת עבודה והאם היא זמינה?

האם האנשים המעורבים מכירים את ההוראה והודרכו עליה (במידה והיא קיימת)?

והאם החומרים והציוד הם בהתאם למפרט?"

בדרך זו ניתן לשמור את הוראות העבודה או נהלי העבודה כמסמכים רלוונטיים, חיים וברי שימוש.

הרעיון המרכזי הנו שהעובדים לומדים לתחקר תקלות כדי ליצור שיפור ואינם המושא לחקירה ("הנחקרים") ע"י המנהלים שלהם.

למרבה הצער, הכלי הזה לחקירת תקלות (Go-See-Think-Do) ע"י העובדים כמעט ואינו מוכר ואינו בשימוש. בסקר שפרסמתי כאן לפני שנה מצאתי כי מבין כל שיטות הניהול וכלי החקירה לאיתור גורמי השורש של תקלות, שיטה זו היא הכי פחות מוכרת ורק משיבים מעטים ציינו שיש להם ניסיון מעשי אתה (ראו קישור לחלק א של הסקר ולחלק ב).

כשהעובדים כותבים את הנהלים הם מאמינים בהם ומחוברים להם

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול של נסטלה אסם, אחד הדברים החשובים היה השמירה על ביטחון המזון שאנו מייצרים. מכאן ניתנה חשיבות רבה מאד לניקיון השבועי שבוצע ביום חמישי בלילה או שישי בבוקר.

ניקיון של קו שייצר מוצרי מזון במשך שבוע שלם, הוא לא דבר קל ובטח לא משהו מלא תהילה. מי שמבצע אותו הם העובדים שעבדו על הקו במשך השבוע וכעת במשמרת הלילה האחרונה שלהם הם נדרשים להאמין בחשיבות של העבודה שהם עושים.

הם גם מכירים הכי טוב את קו היצור ויודעים הכי טוב, היכן נופלות שאריות מזון, או מצטבר שומן.

כדי לרתום אותם לעשיה הזו, הטלנו עליהם לכתוב את הוראות העבודה של הניקיון השבועי. מנהלת התברואה של החברה בארץ עבדה אתם יחד והם הוציאו תחת ידם לא רק את נהלי העבודה הכי טובים שיכולנו להוציא, אלא גם את רשימת האמצעים הנדרשים לשם כך.

בעקבות המלצתם, בנינו דרכי גישה נוחות לכל המסועים בגובה וגישה נוחה לכל פינה נידחת בתנורים.

זכינו בעובדים שביצעו את עבודות הניקיון בסוף השבוע בגישה חיובית ולא ראו זאת כעונש. הם עבדו ביעילות ובמסירות מדהימות.

לייקר מציג את דרכה של טויוטה כך: "דרכה של טויוטה גורסת כי העובד הוא המשאב בעל הערך הגדול ביותר, ולא רק זוג ידיים המקבלות פקודות, אלא מנתח בעיות ופותר אותן".

ובהמשך הוא כותב: "כאשר מיישמים תקנון, המשימה החיונית היא למצוא את האיזון בין הכתבת נהלים נוקשים לעובדים שעליהם לפעול לפיהם, לבין הקניית החופש לחדש ולהיות יצירתי כדי להתמודד עם מטרות מאתגרות הקיימות כל הזמן, של עלויות, איכות והספקה. המפתח להשגת האיזון הזה טמון בצורה שבה אנשים כותבים תקנים וכן מי תורם להם".

סיכום והמלצה

כדי לשמור על ההדירות (החזרתיות) של המוצרים או השירות שאנחנו מספקים ולשמור על רמת האיכות שנקבעה, יש צורך בתקנון (סטנדרטיזציה) של הוראות העבודה ושל העבודה.

אבל אם אנחנו מעוניינים שהוראות העבודה האלו, גם יקוימו ויהוו את הבסיס לשיפור מתמיד והעצמה של העובדים, יש צורך להטיל את מלאכת הכתיבה של הוראות היצור על העובדים. או לשלב אותם בצוותים שכותבים את הוראות העבודה הללו. טאיצ'י אונו שהיה מאדריכלי הבניה של שיטות היצור של טויוטה כתב על כך:

"גיליונות עבודה תקניים והמידע הכלול בהם הם מרכיבים חשובים של מערכת היצור של טויוטה. כדי שאיש ייצור יהיה מסוגל לכתוב גיליון עבודה תקני שהעובדים האחרים יוכלו להבין אותו, הוא או היא צריכים להיות משוכנעים בחשיבותו... יעילות ייצור גבוהה נשמרת על ידי מניעת הישנותם של מוצרים פגומים, טעויות בתפעול ותאונות, ועל ידי הכללת רעיונות של העובדים. כל זה אפשרי בזכות גיליון עבודה תקני רגיל" (עמ' 158 בספר).

אנחנו כולנו, כאנשים חושבים, לא אוהבים שמכתיבים לנו כיצד לנהוג. כל אחד מאיתנו מאמין שהעבודה שלו ייחודית והוא מקצועי מספיק כדי לדעת כיצד לנהוג בכל מצב. מכאן צומחת ההתנגדות לעבודה על פי הוראות העבודה התקניות.

כאשר העובדים, שמכירים הכי טוב את העבודה כותבים את הוראות העבודה, אלו יהיו הוראות העבודה המתאימות ביותר והעובדים יעבדו על פיהן.

כמובן שיש צורך להכשיר את העובדים לכתוב את הוראות העבודה התקניות והם חייבים להכיר את דרישות האיכות ומאפייני המוצר כפי שסוכמו עם הלקוח או על ידי מהנדסי החברה.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים בתקופת היציאה ממשבר הקורונה

הצוות של מצוינות בעסקים ואני נוכל לבנות ביחד אתכם, תכנית עבודה שתסייע לכם לצלוח את המשבר בהצלחה, או להשיג את היעד המרכזי שלכם.

נוכל לסייע לכם במספר נושאים מרכזיים:

  1. בניית תכנית פעולה ברורה להתמודדות עם המשבר, וליווי צמוד בביצוע התכנית.
  2. זיהוי איומים אפשריים לחברה והחלטה על הדרך הנכונה לטפל בהם.
  3. הטמעה וניהול של עבודה מרחוק.
  4. זיהוי וניצול הזדמנויות (!) שהמשבר מציב בפניכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון, אנו מגיעים מרקעים שונים ויחד מביאים אתנו מעל 100 שנות ניסיון (!) בניהול של חברות שונות וייעוץ לחברות ומנכ"לים - כך שנוכל לזהות את הצרכים הייחודיים לכל חברה, ולמצוא עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר ולהבטיח את החוסן של החברה שלכם כעת, ובעתיד.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי, ושל הצוות שעובד אתי, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים קודמים על העקרונות של טויוטה

  1. בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
  2. צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
  3. ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
  4. שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
  5. להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות

הפעם הסקר עוסק במידת המעורבות של העובדים בתהליכי שיפור והוא סקר חוזר שפורסם לראשונה לפני שלש שנים:

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

זאב שלום,
בשביל לעשות תקן צריך שתהיה תרבות של תקינה וחייבים שהאחריות לאיכות תהיה בידי העובדים, בלי זה אין שום טעם לעשות תקן כי ממילא אף אחד לא מתיחס אליו,
על מנת שזה יקרה צריך מעורבות של המנכ"ל ובעיקר השקעה של תשומת לב שלו כלפי מטה בתאום מלא עם מנהל/ת האיכות
ואם עובדי התיפעול,
זה דורש הכנה מסויימת ועבודה עם אנשי הייצור אבל בלי מעורבות המנכ"ל אין לזה שום סיכוי להצליח

היי דובי,
אתה צודק. בשביל להצליח דרוש מנכ"ל מעורב שמבין את החשיבות ברתימת העובדים ודרושים עובדים רתומים. בשני המקרים האחריות היא של המנכ"ל.
תודה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
Yoo! [url=https://mgciali.com/#]cialis online[/url] Order Canadian USA [url=https://viagrbest.com/#]get viagra[/url] [url=https://viagrbest.com/#]cheapest pharmacy to buy viagra[/url]
BiaVek /
12-07-2020

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'