היכן אתם מבזבזים כסף רב במסווה של עבודה יעילה?

חנן ניהל את משמרת הלילה, השעה הייתה כמעט 2 בלילה והם עמדו לסיים את היצור של ההזמנה של הלקוח האמריקאי. חנן עשה חשבון שאחרי שינקו את קו היצור, יוותרו להם כמעט חמש שעות עד שמשמרת הבוקר תגיע.

ההוראה של דני, מנהל היצור, הייתה חד משמעית: הם לא עוברים למוצר הבא ובמידה והם מסיימים ליצר במהלך הלילה את הכמות שהוזמנה, הם ממשיכים לייצר למלאי עד הבוקר.

לכאורה זו החלטה מאד הגיונית שכמותה מחליטים במפעלים רבים מאד. המטרה מאחורי ההחלטה הזו היא להיות יעילים.

המטרה להיות יעילים

רגע, מדוע לא לעבור למוצר הבא בתכנית היצור?

התשובות לכך רבות ומגוונות, אך מאחוריהן עומדות שתי הנחות יסוד:

א. החלפת מוצר בלילה עלולה להיות פחות מוצלחת. אין לנו אנשים מספיק מקצועיים או מיומנים במשמרת הלילה ועדיף לחכות ליום, כאשר כל הצוות המקצועי, ובעיקר המנהלים יהיו נוכחים.

ב. אם הקו לא ייצר, והעובדים לא יעשו כלום, נשלם להם שכר על "שעות ללא עבודה" ונבזבז כסף. צריך להיות יעילים ולכן ממשיכים לייצר.

נבחן את ההנחות למעלה

להיות יעילים

נבחן קודם את ההנחה השניה שאומרת שאם הקו לא מייצר, היעילות נפגעת והחברה מבזבזת כסף.

האמנם?

שכר

החברה תשלם שכר לעובדים אם הקו ייצר ואם לא. לכן כדאי לקבל את התמורה הטובה ביותר עבור אותן שעות. אבל אם היצור אינו מיועד למכירה אלא למלאי, אז בינתיים לא תקבלו תמורה. זו תתקבל רק כאשר תמכרו את המוצרים וכלל לא ברור מתי המוצרים ימכרו או אם בכלל.

עלות יצור המוצרים

כל מה שנדרש לייצר להזמנה יוצר כבר. כלומר, מה שתייצרו כעת יהיה מיותר ויהיה במלאי. לכן לא רק שתשלמו שכר לעובדים גם תשלמו על חומרי גלם והוצאות אנרגיה או הוצאות אחרות הקשורות בהפעלת קו היצור.

מלאי

המלאי והיצור העודף מוגדרים ע"י טויוטה (או בשיטת היצור הרזה, Lean Production כשניים מבין שבעת מוקדי הבזבוז) ויש לכך כמה סיבות: ראשית, הוצאנו כסף היום על היצור של המלאי, ולא ברור האם או מתי נמכור את המלאי.

שנית, המלאי תופס מקום יקר. אם במחסנים מסודרים ואם בבלגן ברצפת היצור. ושלישית, המלאי מקטין את היכולת שלכם להגיב לבעיות שהתגלו או צרכים חדשים שעולים מהשוק. תארו לכם שאתם מגלים שהייתה בעיה ביצור וכעת אתם תקועים עם מלאי פגום.

לא מחליפים מוצר במשמרת הלילה

כעת נבחן את ההנחה הראשונה, שהיפוכה יכול להיות מפתח להתייעלות משמעותית. ההנחה הזו הפכה לאקסיומה (הנחת בסיס אשר מתייחסים אליה כברורה ומובנת מאליה) וכלל לא מתמודדים אתה.

הסיבה היא שאין בקרב העובדים של משמרת הלילה אנשי מקצוע להתמודד עם החלפת מוצר. אני מעריך שלו שמתם סימן שאלה בסוף ההנחה הזו ורשמתם לעצמכם את המשמעות הכספית שלה (על פי הרשום למעלה), הייתם מוצאים את הזמן והמשאבים להכשיר את עובדי המשמרות כך שיוכלו להחליף מוצרים בכל שעה משעות היום בהן הקו מיצר ולא הייתם ממשיכים לנהוג על פיה.

יתכן ונוח לחלק מהמנהלים או הטכנולוגים לשמר את המצב בו יש להם עדיפות מקצועית ויש להם יותר ידע מעובדי הקו "הפשוטים".

מהן דרכי הפעולה המועדפות?

1. העדיפות הראשונה היא, כמובן, ליצור כשירות להחליף מוצרים בכל המשמרות ע"י הכשרה מקצועית, עמוקה ויסודית.
2. במידה וטרם השלמתם את ההכשרה של עובדי הלילה וחסרה להם יכולת להחליף מוצר בלילה – יגיעו העובדים המומחים שאמורים לעבוד ביום, לסייע בהחלפת המוצר. מהלך כזה עולה לא מעט כסף אך עדיין הרבה פחות מיצור מיותר של מוצרים שאין בהם צורך. אני מבקש לחזור ולהדגיש: אם היה צורך במוצרים הם היו רשומים בתכנית העבודה. אם סיימתם ליצר את הכמויות שהיו רשומות בתכנית, אל תייצרו יותר/
3. העדיפות השלישית, למקרה ששתי דרכי הפעולה למעלה אינן אפשריות, היא לא לייצר. העובדים ינקו את הקו, יעשו עבודות אחזקה במידת האפשר או כל דבר אחר ואפילו ישבתו ממלאכה וינוחו. הכל יהיה זול ויעיל יותר מאשר לייצר מוצרים שאין בהם צורך כרגע.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה הצגתי את המצב הרגיל שאני פוגש בחברות רבות: כאשר מסיימים לייצר את הכמות הנדרשת במהלך משמרת הלילה, ממשיכים לייצר למלאי עד הבוקר. זאת במטרה להיות יעילים, שהעובדים ימשיכו להיות פרודוקטיביים.

דרך פעולה כזו יקרה מאד מפני שאין צורך במוצרים העודפים שייצרו. בנוסף לעלות השכר של העובדים שתשלמו כך או כך, יצור המוצרים שאין בהם צורך, מוסיף הוצאות על חומרי גלם, אריזה, אנרגיה והוצאות יצור אחרות. בנוסף על כך, המלאי תופס מקום יקר ומקטין את הגמישות להתאים את המוצרים ללקוחות ולטפל בפגמים שהתגלו במוצרים כתוצאה מתלונה של לקוח או בדרך אחרת.

זכרו שאם היה צורך לייצר למלאי אזי הכמות הנדרשת למלאי הייתה מופיעה בתכנית היצור.

דרך הפעולה העדיפה היא להכשיר את עובדי המשמרות להחליף מוצרים בכל שעה נדרשת. או להזעיק בלילה את הטכנולוגים המומחים בהחלפת מוצר ובכל מקרה לא ליצר כמויות שלא נדרשות.