שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל.

למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות. שאלתי את מייקל, אם בעוד שבוע או שבועיים, הוא עלול למצוא את עצמו ללא עבודה, מדוע הוא מפעיל את הפעיל במשמרת לילה ובשעות נוספות. הוא השיב לי שהוא חייב להשלים הזמנה מסוימת ללקוח חשוב גם במחיר שבשבוע הבא, המפעל יושבת בשל מחסור בעבודה.

האם יש דרך אחרת, פחות יקרה?

מייקל יכול היה לספק את ההזמנה שבוע, או שבוע וחצי מאוחר יותר ולהפעיל את המפעל בלי משמרת לילה, בלי שעות נוספות ובעיקר, להפעיל אותו באופן רציף בלי לשלוח את עובדים הביתה, שבוע לאחר מכן.

נסו לחשב את העלויות העודפות שמייקל שילם על הדרך בה פעל. משמרות יום ולילה של 12 שעות ועוד שעות נוספות של המערכות התומכות. ולאחר מכן המפעל מושבת והעובדים נשארים בבית.

מעבר לעלות הכספית, קיים המחיר המוראלי של חופשה כפויה. כעס ומרמור של העובדים שלא יהיו רתומים ומחוברים למטרות החברה.

לא הייתי נדרש לדרך הזו, של עבודה לא מאוזנת, אלמלא היא הייתה נפוצה גם בחברות אחרות.

האם יש אלטרנטיבה?

צב או ארנבת

"התחלות והפסקות, ניצול יתר ואחר כך תת ניצול, הן בעיה, מפני שאינן מסייעות לאיכות, לתקנון העבודה, לפריון העבודה או לשיפור מתמיד. וכך הסביר טאיצ'י אונו (מחברת טויוטה):

הצב האיטי אך העקבי יותר גורם פחות בזבוז, והוא רצוי הרבה יותר מהארנב המהיר הדוהר קדימה ואחר כך עוצר מדי פעם כדי לנמנם. מערכת היצור של טויוטה תוכל להתממש רק כאשר כל העובדים יהיו צבים" (מתוך הספר דרכה של טויוטה, בפרק המתאר את העיקרון הרביעי).

העיקרון הרביעי של טויוטה: שטחו את עומס העבודה

העיקרון הרביעי מתואר בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker) . בספר מוצגים 14 עקרונות של חברת טויוטה.

בסוף המאמר תמצאו קישור לארבעת המאמרים הקודמים שפרסמתי ועוסקים בעקרונות של טויוטה.

שלושת ה- M (Muda, Muri, Mura)

בטויוטה מייחסים חשיבות רבה לשלושת ה- M–ים לצורך ביצוע יצור רזה:

Muda – בזבוז, או פעילות ללא ערך מוסף

זהו ה-M המוכר ביותר.

לשבעת מוקדי הבזבוז עליהם כתבתי בעבר: תוצרת פגומה, יצור עודף, תעבורה, המתנה, מלאי, תנועות והעיבוד עצמו, נוסף מוקד הבזבוז השמיני – אי ניצול היצירתיות של העובד.

Muri – עומס יתר על אנשים או ציוד

עומס יתר על אנשים גורם לבעיות בטיחות ואיכות, ועומס יתר על ציוד גורם לקלקול הציוד ולתקלות.

Mura – חוסר איזון

חוסר איזון יכול לנוע בין עומס יתר על האנשים והציוד (Muri) או חוסר עבודה שגורם לבזבוז (Muda). התמקדות רק בביטול מוקדי הבזבוז עלולה ליצור עומס יתר על העובדים כאשר מקטינים את מספר האנשים ויוצרים מערכת לא מאוזנת.

ג'פרי לייקר כותב כי יתכן ששיטוח היצור ולוחות הזמנים, הוא העיקרון המנוגד ביותר לאינטואיציה מבין העקרונות של טויוטה.

האם ליצר לפי הזמנה או לשמור על איזון של קו היצור?

לא מעט מנהלים בחברות שאני מכיר, יכניסו שינויים בתכנית היצור כאשר יקבלו הזמנה מלקוחות מסוימים. לפעמים זו תוצאה של קשרים אישיים, או איומים של הלקוח או תנאי לקבל את ההזמנה.

שינוי בתכנית היצור עלול לתפוס את רצפת היצור לא מוכנה בהיבט של כוח אדם ושל חומרי גלם או חלקים. כדי לתת מענה לשינוי ידרשו שינויים בארגון העובדים. יהיה צורך בשעות נוספות או לחילופין יהיה עודף של עובדים שיועסקו בעבודות לא נחוצות. במקביל יהיה צורך גם באספקה מהירה ולא מתוכננת של חלקים וחומרי גלם, או אחזקת מלאים גדולים כדי לתת מענה לשינוי לא מתוכנן.

בדרך כלל המנהל שמקבל את ההחלטה לבצע את השינוי אינו ער לעלויות שנגרמות לחברה והן גם לא ירשמו בשום סעיף מיוחד אלא יבלעו כחלק מעלויות היצור.

ג'פרי לייקר מצטט בספר את פוג'יו צ'ו, שהיה באותה עת הנשיא של טויוטה: "בדרך כלל כשמנסים ליישם את מערכת היצור של טויוטה, הדבר הראשון שיש לעשות הוא לאזן או לשטח את קו היצור..." ובהמשך "...וייתכן שתיאלצו לבקש מלקוחות מסוימים להמתין זמן מה" (שם עמ' 131).

שיטת היצור במפעל של מייקל לעומת זו של טויוטה

במפעל של מייקל שהזכרתי למעלה, עבדו עם תכנית עבודה שבועית. אבל מנהל המכירות אמר לי שתמיד משאירים בתכנית מקום "לבלת"מים". כלומר, לדברים לא מתוכננים. ככה הוא הגדיר את החופש שלו להביא הזמנות "דחופות" שדרשו הפסקה של סדרת יצור וכניסה ליצור של מוצר חדש.

מנהל היצור לא התלונן והעלות הנוספת של השינוי אף פעם לא תומחרה. רק המפעילים של המכונות סיפרו לי בתרעומת על הפסקת יצור של פק"ע (פקודת עבודה), כניסה למוצר אחר ואחרי כן חזרה למוצר הקודם. דבר שהיה בעיניהם טעות. הם היו בשטח, בנקודה בה אי אפשר היה להתעלם מהעלויות המיותרות.

מנהל המכירות היה איש טכני וידע לתמחר בדייקנות גבוהה את עלות היצור, אבל הוא לא התייחס לכל העלויות הסמויות שנגרמו ע"י השינויים שהוא כפה על היצור.

לייקר כותב על דרכה של טויוטה כך: "מודל קפדני של יצור לפי הזמנה יוצר ערימות של מלאי, בעיות סמויות ואחר כך – איכות גרועה. ולבסוף, יש להניח שזמני ההכנה יתארכו, מפני שהמפעל לא יהיה מאורגן וישרור בו תוהו ובוהו. טויוטה גילתה שהיא יכולה ליצור את הפעילות הרזה ביותר, ובסופו של דבר לתת ללקוח שירות ואיכות טובים יותר על ידי שיטוח לוח הזמנים של היצור ולא תמיד ליצר לפי הזמנה" (שם עמ' 132).

"לא מיצרים את המוצרים לפי הזרימה בפועל של ההזמנות מצד הלקוחות, העלולות להתנדנד בצורה פראית. אלא לוקחים את הכמות הכוללת של ההזמנות בתקופה מסוימת ומשטחים אותן..." (עמ' 134).

אז מה יותר חשוב - תכנון היצור או המכירות?

המכירות מספקות את החמצן של החברה. לכן תפקידו של היצור לשרת את המכירות בדרך הטובה ביותר.

לפני שאדרש לסתירה, לכאורה, בין המשפט האחרון ומה שכתבתי לפני כן, אביא עוד דוגמה מחברה טובה מאד.

בעבר כשניהלתי את המפעל הגדול של אסם ביקנעם, היה מתבצע בכל יום רביעי תכנון יצור לשבוע הבא. אך בשבוע החדש, מנהל הסחר של החברה היה מתחיל להתקשר בעצמו למנהל היצור או אפילו למנהלי המחלקות ומכתיב בטלפון שינויים בתכנית לפי אירועים שקרו בשטח.

הוא כמובן לא היה ער לכך שחלק מתכנון היצור היה גם תכנון העבודה וזימון החומרים. כשחברת נסטלה נכנסה לאסם, המדד הראשון שהם הכניסו היה עמידה בתכנית היצור השבועית. בזמנו הם הגדירו רף מאד גבוה למדד הזה.

הקו האדום היה 80% עמידה בתכנית ולהגדרתם, הנהלת מפעל שאינה עומדת ביעד המינימלי הזה, צריכה ללכת הביתה.

מאותו היום פסקו הטלפונים של הסחר, לא היו שינויים בתכנית, המכירות לא נפגעו, החזקנו פחות מלאים והתוצאות השתפרו.

אם כך, ברור שתפקיד היצור לתת שירות למכירות. אבל באותו הזמן הוא צריך לשרת את מטרת החברה להרוויח.

תכנון יצור שנותן מענה להזמנות בדרך האופטימלית, שומר על איזון ושיטוח השימוש במשאב האנושי והמכונות ומאפשר זימון חומרים וחלקים לפי הצורך (Just In Time) תורם גם לרווחיות החברה וגם ללקוחות מרוצים.

סיכום והמלצה

המכירות מספקות את החמצן לחברה וקיומה של החברה תלוי ביכולתה למכור. לכן, על פי רוב, תמצאו שמנהל המכירות מקורב מאד למנכ"ל.

זו אחת הסיבות, שלא פעם, הדרך האינטואיטיבית בה פועלת החברה היא להיענות לכל גחמה של הלקוחות ולעבוד בצורה לא מאוזנת.

תפקידו של היצור לתת את השירות הטוב ביותר למכירות ולהבטיח לקוחות מרוצים. אך בה בעת הוא חייב גם לשרת את מטרת החברה להרוויח. לעבוד יעיל, עם מלאים מינימליים ושימוש יעיל וחכם של המשאב האנושי והמכונות.

הדרך לעשות זאת היא על ידי שיטוח היצור ואיזון בשימוש של המשאבים.

לא להפעיל את המפעל במלוא העוצמה ובשעות נוספות, ואחרי כן להוציא עובדים לחופשה או להעסיקם בעבודות שאינן נחוצות.

כפי שטאיצ'י אונו מחברת טויוטה אמר: לעבוד כמו הצב האיטי אך העקבי שגורם פחות בזבוז, ולא כמו הארנב המהיר הדוהר קדימה ואחר כך עוצר מדי פעם כדי לנמנם.