סיפור ישן מספר על קפטן אנגלי שהגיע זמנו לרדת מהאניה. הוא קרא אליו את הטבח שלו, ששירת אתו יחד שנים ארוכות, ואמר לו: ג'ון ידידי, שנים רבות אנחנו יחד בים וכעת אני יורד ליבשה. אני יודע שהיו פעמים שצעקתי עליך לחינם ואני מבקש להתנצל על כך.
ענה לו הטבח: קפטן, אינך צריך להתנצל, בכל פעם שצעקת עלי, השתנתי לך במרק.
הסיפור החביב הזה מתאר מציאות חיים יום יומית שכולנו חיים אותה. גם אם נדמה לנו שאנחנו בעמדה בלתי פגיעה.
תיאור זה, בוודאי נכון ביחסים בין עובדים ומנהלים, אך נכון גם בכל מערכת יחסים שאנחנו מנהלים עם אנשים. יהיו אלו חברים, עמיתים בעבודה ובעסקים, שכנים וכמובן נהגים אחרים בכביש.
החוק השלישי של ניוטון פועל גם ביחסים בין אנשים
החוק השלישי של ניוטון טוען כי כאשר שני גופים נמצאים באינטראקציה של כוחות - הכוח אותו מפעיל גוף אחד על הגוף השני שווה והפוך בכיוונו לכוח שמפעיל הגוף השני על הגוף הראשון.
הכלל הזה, שניוטון טען על גופים שנמצאים במערכת הדדית של כוחות, פועל גם על בני אדם שנמצאים במערכת יחסים כלשהי.
למשל כאשר אנחנו מתנדבים בפעילות מסוימת, אנחנו תורמים ונתרמים מעצם ההתנדבות שלנו. אנחנו הופכים אנשים משמעותיים למישהו אחר וזוכים לסיפוק רב.
כאשר חברה מובילה פרויקט של התנדבות בקהילה עם העובדים, העובדים הופכים משמעותיים והמחויבות שלהם לחברה גדלה.
או, כאשר אנחנו כועסים על מישהו אחר, הכעס מחלחל לתוכנו ובנוסף נקבל תגובה שלילית מהאיש עליו כעסנו.
האופן בו אנחנו מנהלים מערכת יחסים או מתקשרים עם עובדים, אינו עומד בסתירה לצורך בקיום משמעת או כללים ונהלי עבודה אחרים.
נהפוך הוא, מערכת היחסים והתקשורת עם העובדים משרתת את המשמעת, הכללים ונהלי הארגון.
במצב קיצון אחד, כאשר מנהל מטיל טרור במקום העבודה (וראיתי דוגמאות כאלו) העובדים יחפשו דרכים להפר את המשמעת בהסתר.
במצב קיצון שני, כאשר המנהל פועל כחונך ומלמד במקום לתת הוראות, הוא יזכה לשיתוף פעולה שבא מתוך האנשים והכללים יתקיימו כמעט מעליהם. שיטה זו נקראת Everyday Coaching.
בתווך, בין שני הקצוות, ישנם אינספור מצבים.
האם להחמיא על ביצוע טוב?
פעם הגעתי לחברה קטנה שתחלופת העובדים בה הייתה קיצונית. מעט העובדים שהיו בחברה היו שורדים כמה שבועות ועוזבים.
המנכ"ל היה צועק על העובדים על כל טעות קטנה. שאלתי אותו לסיבת הדבר והוא ענה שהם צריכים ללמוד (בדרך כלל הם למדו שכדאי להם לעזוב).
שאלתי האם הוא מוקיר ומעריך עבודה טובה, או רעיון טוב. הוא הסתכל עלי בפליאה רבה, כלא מבין למה אני מתכון, ואמר שהם עושים את העבודה שלהם, מדוע להחמיא או להוקיר?
זו דוגמה קיצונית (ואמתית), מעטים מאד המנהלים שכך צועקים על העובדים שלהם. אבל גם מעטים המנהלים שמוקירים ומעריכים עובדים כדרך ניהול מניעה. הצורך להרבות בהוקרה והערכה לעובדים הנו זר למנהלים רבים.
תקשיבו לנו.
כאשר אנחנו, כמנהלים, קשובים לעובדים שלנו, אנחנו זוכים למידע רב מהעובדים, למחויבות שלהם ולמוטיבציה גבוהה.
לא פעם אנשים טועים לחשוב שהגורם היחיד שמניע עובדים הוא הכסף. אך לא כך הוא, הכסף אינו גורם שיוצר מוטיבציה, או מחויבות של העובדים לארגון (זה נכון כמעט תמיד, בהסתייגות מזערית).
בפגישותיי הרבות עם עובדים לאורך כמעט שלושים שנה, המסר שאני שומע הכי הרבה הוא: "תקשיבו לנו".
כולנו, כבני אדם רוצים שיקשיבו לנו. כאשר אנחנו מקשיבים למישהו אחר, למשל, לעובדים שלנו, אנחנו מעניקים להם משמעות. הם הופכים משמעותיים והמשמעות גורמת להם סיפוק ואושר, ומכאן המוטיבציה והמחויבות לחברה עולות. אם תסתכלו פנימה תראו שהדבר נכון גם לגביכם.
סיכום.
בכל מערכת יחסים שאנו מנהלים, נקבל כפי שניתן. אם ניתן יחס חיובי, נקבל בחזרה. אם נצעק על העובדים, נזכה לעוינות. אם נקשיב לעובדים, נזכה למידע חשוב, להערכה ועובדים מסורים.
אם כך, איך נתמודד עם עובדים שלא נרתמים או מזלזלים?
מכלל ההן, בא הלאו: אם נרבה בהוקרה על פעולות חיוביות (הכרה בע"פ בפורום כלשהו, מלווה במכתב ולעיתים נצרף תלוש לארוחת ערב, או סופשבוע וכדומה), העובדים שלא יקבלו הוקרה, ישאפו לקבל ויישרו קו עם העובדים שכן מקבלים.
בחברה גדולה שמיישמת את שיטת היצור הרזה מבית טויוטה כבר כמה שנים בהצלחה רבה, נהוג להוקיר עובדים בישיבת היצור היומית.
רשימת העובדים שזכו להוקרה במהלך ארבעה ימים כללה: הוקרה על מתן פתרונות בכל זמן, הוקרה על יוזמה להתקין שרשרת בטיחות, הוקרה על עזרה בניקיונות והוקרה על מעבר מוצר מהיר.
