להגביר את תפוקת היצור בעזרת עצם דג

באחת החברות הקמנו צוות שיפור כדי להגדיל את התפוקה ביצור. ציירתי עצם דג וחברי הצוות העלו סיבות שמיינו לפי התחומים. ראו את עצם הדג למטה (הוצאתי ממנה מושגים המשייכים למקום מסוים). לחצו על התמונה לצפות בה בגודל מלא:

• דיאגרמת עצם דג שצוירה בצוות השיפור דיאגרמת עצם דג שצוירה בצוות השיפור
•  

מרבית הסיבות שהעובדים העלו יכולות בנקל להתאים למקומות רבים מאד.

המעניין היה כמות הסיבות שהעובדים העלו בסעיף "אנשים" ובדרך כלל עם אצבע מכוונת לעצמם.

יותר מכל הסיבות, משכה את תשומת ליבי האמירה שבלילה אין אוכל ובחמש בבוקר הרעב מטריף אותם. הם שולחים את אחד העובדים לקנות אוכל בחנות סמוכה שפתוחה כל הלילה ובדרך חזרה השומר עושה לו בעיות להיכנס.

מאחר והיציאה הייתה "לא חוקית", לא ניתן להסדיר את הנושא.

העובדים הקדישו לסעיף זה זמן ארוך ודברו עליו בכאב רב.

בואו נבחן את שלל ההפסדים של החברה מהמצב: הרעב מפריע להתרכז בעבודה, אל הרעב מתלווה כעס על החברה ומכאן ירידה בהשקעה של העובדים, עובד אחד מתוך צוות קטן יוצא החוצה.

"אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך"

בספרו "הסוד טמון באנשים", כותב מורטון מנדל: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (עמוד 53, הוצאת ידיעות אחרונות, ספרי חמד).

צאו וחשבו כמה תפוקה ואיכות החברה הפסידה במשך שנים משום שהעובדים לא חשו שהם מספר אחת בעיני המנהלים שלהם.

למשפחה הזו שייכת גם האמירה: "יש מנהלי קוו שלא שמים יד לסייע למפעילים שלהם ואז המפעילים מצדם יעבדו לאט". נראה לי שאין צורך להכביר מילים אחרי אמירה כל כך ישרה וכנה שמקפלת בחובה את תמצית המנהיגות. הפעם מפיהם של מי שאמורים להיות מונהגים.

רצים אחרי הדחוף על חשבון החשוב.

האמירות: "הפסקה ברצף העבודה כדי להכניס עובדה דחופה" ו"תכנון העבודה מתבצע לא לפי הגיון החלפות" מבטאות כאוס בתכנון שנובע מהלחץ של אנשי המכירות והמנכ"ל שמצדם כורעים תחת הלחץ של הלקוחות שמקבלים את ההזמנות שלהם באיחור.

גם המצב הזה מוכר לי מחברות לא מעטות. אין ספק שתפקיד היצור לשרת את המכירות. אבל, בחשבון הכולל (לא של הזמנה מסוימת) האם הפסקת ריצה של מוצר מסוים, כניסה ליצור וסטאפ של מוצר "דחוף", ושוב סטאפ למוצר שנעצר, תורמת לעמידה בזמני האספקה של כלל המוצרים?

גם תכנון מעברי מוצר שאינו מתחשב בהגיון של המעברים פוגע בתפוקה הכוללת ושביעות הרצון של כלל הלקוחות.

שני הסעיפים האלו מוכרים היטב ובאחת החברות שסבלה מכאוס ולחץ דומים, חישבנו כל שבוע את אובדן התפוקה בשל עצירות שונות (ראו מאמר על מדד ה- OEE שעוסק בנושא זה). התוצאה של צוות השיפור שם הייתה עצירה ברצף העבודה ומעבר לאחזקה מונעת אחת לשבועיים (במקום תקלות חוזרות ונשנות ומדיניות של אחזקת שבר) ותכנון המעברים ממוצר למוצר לפי הגיון שיחסוך זמן דממה.

השיפור בתפוקה של הקו היה מרשים מאד.

סיכום ומעבר מהפרט אל הכלל,

• מתוך היכרותי עם חברות רבות מאד, אני יכול להעיד כי מרבית הסעיפים שעלו במקרה הפרטי למעלה, נפוצים מאד ואינם ייחודיים דווקא לחברה הזו.
• העבודה עם צוותי שיפור ומעורבות העובדים בפתרון בעיות ובפרט השימוש בעצם דג, הינם כלים חזקים מאד שמסייעים להגדיל את התפוקה כמו גם פתרון בעיות אחרות.