"לא למדנו להיות מנהלים, היינו עובדים, התקדמנו והפכנו למנהלים. אנחנו אחראים על התפוקה, האיכות והבטיחות, מצפים מאתנו להצליח ולא קיבלנו הכשרה".
כך אמר ישראל, בגילוי לב מדהים, בעת שקיימנו סיור הכנה להטמעה של 5S עם שלושה מנהלי מחלקות.
כמה ימים קודם לכן, בצוות שיפור להקטנת הפחתים ביצור, עבדנו עם עצם דג ואחרי כן בחרנו את הגורמים שלדעת משתתפי הצוות, הם המשמעותיים ביותר ליצירת הפחתים. ברוב ענק, חברי הצוות בחרו את חוסר המקצועיות שלהם כגורם הכי משמעותי ליצירת פחתים.
אני מבקש לציין לשבח את העובדים והמנהלים הישירים שלהם באותה חברה אשר בגילוי לב ראוי לציון אמרו: "חסר לנו ידע, אנחנו לא מספיק מקצועיים". ואפילו אמרו זאת בגוף ראשון.
ההנהלה שנמנעת מהכשרה של מנהלי הביניים, מפסידה.
אין ספק שהאחריות על הכשרת העובדים והמנהלים מונחת על כתפי ההנהלה והחברה נהנית מהכשרה כזו לפחות כמו העובדים עצמם ואפילו יותר.
מנכ"לים רבים חוסכים את העלויות הנדרשות להכשרה ומשלמים על כך כפל כפליים בהנציחם שכבת מנהלים שלא הוכשרו לתפקידם.
המנהלים שמנהלים ישירות את העובדים, מנהלים שהיו קודם עובדי יצור בעצמם והתקדמו, מהווים שכבת ניהול חשובה ביותר. על פי רוב, בנוסף לכך שאינם מקבלים הכשרה לביצוע תפקידם, גם אין להם הגדרת תפקיד מדויקת.
הם אינם מבינים את מלוא המהות של תפקידם וכיצד לבצע אותו. לכן הם עסוקים בבידול של עצמם משכבת העובדים ממנה צמחו רק כי היו עובדים יותר טובים. בעיני רוחם הם מאוימים ע"י עובדים אחרים שעלולים, חלילה, להחליף אותם ולכן הם חוסמים את שרשרת הקשר בין ההנהלה והעובדים ובין העובדים וההנהלה. הם מרגישים מאוימים מכל שינוי שיכול לערער את הסטטוס קוו ואת היתרון הלא כתוב שלהם מול העובדים.
יש דוגמאות לכאן ולכאן,
באחת החברות הבינו את ההזדמנות הטמונה במנהלים אלו וכל מנהלי המשמרות עברו קורס מנהיגות ארוך.
מנהלי המשמרות זכו גם בידע וכישורים ניהוליים וגם הבינו את המשמעות של תפקידם ובמה הם נבדלים מעובדיהם. האחריות הניהולית שלהם גם עזרה לשיפור יחסי העבודה באותה חברה.
בקצה השני של מנעד הניהול, בחברה אחרת, היו מנהלי המחלקות אנשי המקצוע הכי טובים (ומשום כך צמחו לתפקידם "באופן טבעי"). הם שימרו את יתרונם המקצועי ו"הבטיחו" ששום עובד לא יוכל להחליפם. בכך חיזקו את התלות המקצועית בהם תוך שהם חסרים כמעט לחלוטין כישורי ניהול.
ההנהלה, בחולשתה, חששה להתמודד אתם בשל התלות המקצועית בהם והחברה סבלה מביצועים כושלים ברצפת היצור.
הכשרה מעשית למנהלי הביניים,
הכשרה תיאורטית ומתן כלים ניהוליים מהווים נדבך חשוב ומשמעותי בבניית מנהלים מקצועיים. ההכשרה המעשית, בשטח, היא המשך הכרחי, מעין סטאז' למנהלים.
בהיעדר הכשרה תיאורטית, ניתן להתחיל בהכשרה המעשית ולהוסיף אחרי כן את החלק התיאורטי של הכלים הניהוליים.
אחת האפשרויות תהיה כאשר מנהלי הביניים יובילו את המעורבות של העובדים בתהליכי השיפור.
למי שלא התנסה בכך, ייראה כאילו במשפט האחרון זרקתי שני מהלכים דרמטיים, הראשון הוא מעורבות עובדים והשני הובלה של מנהלי הביניים שלמעלה תיארתי אותם כמתנגדים הכי גדולים לשינוי.
אם נטיל על מנהלי הביניים להוביל את השינוי (כמובן, תוך חניכה וליווי) נמצב את אותם כמנהלים ונסיר את החשש שלהם ומכאן את ההתנגדות.
למשל, כאשר מטמיעים 5S, נטיל על מנהלי הביניים את האחריות על אזור מסוים. לא ניתן להטמיע 5S בלי העובדים ובהדרכה נכונה אנחנו צדים שתי ציפורים במכה אחת.
דרך נוספת היא האצלת אחריות על מנהלי המשמרות ומדידה שלהם. גם בדרך זו אנחנו צדים שתי ציפורים במכה אחת (שיפור בתוצאות ובניית המנהלים). לנושא זה הקדשתי מאמר נפרד לפני שנה.
סיכום.
לצמיחה של מנהלי ביניים מתוך רצפת היצור (או המכירות) יש יתרונות רבים. למשל, לסמן לעובדים שניתן להתקדם וגם מנהלים שמכירים היטב את החלק המעשי (היצור או המכירות). אלא שבמירב החברות שאני פוגש, מניחים שאותם עובדים טובים שהתקדמו נולדו עם כישורים ניהוליים וזורקים אותם למים ללא הכשרה.
אני מעז לומר שזו טעות גדולה שהחברה משלמת עליה ביוקר.
