התייעלות בעסק - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.

לא פעם אנחנו ממשיכים ליצר מוצרים שהיקף המכירות שלהם מאד קטן, ולפעמים אפילו נשמור מוצרים עם מאפיינים מאד ייחודיים ללקוח מסוים מתוך חשש להפסיד את הלקוח או את מעט המכירות שיש למוצר המסוים. המחשבה שעומדת מאחורי התנהגות כזו היא כי אין לנו עלויות נוספות כאשר יש עוד מוצר, עוד מק"ט. לא בטוח שזו האמת.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר, נהגו לבחור ספקים בקפידה. מנהלת הרכש הקפידה להיות נוכחת בבדיקה של המשלוח הראשון שהגיע מהספק. אחרי משלוח אחד או שניים, נכנסו לשגרה, הספק נכנס לרשימת הספקים המאושרים ובדיקות הקבלה התרופפו ועברו לאחריות עובדי המחסן, או המלגזנים שקיבלו את המשלוחים בפועל.

אם יש לנו עצי מוצר בהם מפורטים החומרים המרכיבים את המוצר הסופי, קל לקשור במערכת המידע, את החומרים שהיו אמורים לנפק מהמחסן כדי ליצר ולארוז את התוצרת שנמכרה או נכנסה למחסן לפני מכירה. החיסרון העיקרי, הינו חוסר הדיוק של דרך זו. מחלקות היצור מושכות חומרים "בלי חשבון" מהמחסן.

כאשר Nestle נכנסו לעומק ההוויה באסם (באותה תקופה ניהלתי מרכז רווח גדול), הם הציגו לנו, לראשונה, את הצורך למדוד כמה פריטים נספרו בספירת המלאי בשטח, לעומת הנתון שרשום במערכת המחשוב של החברה. מבקר הפנים שלנו באותה תקופה, קרא למדד הזה, "מדד ערך הבלגן". ואכן, כאשר מדדנו בפעם הראשונה קיבלנו תוצאה כל כך נמוכה שאני מעדיף לא לרשום אותה.

אתם מכירים את המצב בו ההנהלה חושבת שאחד מקווי היצור, או המחלקות, אינם רווחיים ונכנסים לבחינה של "זכות הקיום" של הקו או המחלקה? מאותו הרגע, מפסיקים להשקיע במקום, הציוד מתיישן, לא מתוחזק כהלכה וגם המורל יורד. די מהר הנבואה מצדיקה את עצמה, ולא נותר אלא לסגור את המקום.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר היו יחסי עבודה מאד קשים. סכסוכים ושביתות שיבשו את היצור ואיימו על המשך קיומה של החברה. בחברה היה ועד עובדים מיליטנטי ולא היה אמון רב בין ההנהלה והוועד. המנכ"ל התווה תכנית פעולה שמטרותיה היו שיפור חד בתוצאות העסקיות ושיפור יחסי העבודה בחברה, יחד עם חיבור העובדים למטרות החברה.

בעבר, לפני יותר מעשר שנים, סבלנו, במפעל שניהלתי, מהיעדרויות רבות של עובדים , משלל סיבות. התוצאה הייתה שלא ידענו בתחילת משמרת מי יגיע לעבודה ומי לא. מאחר ובאותה עת הייתי אמור לנסוע לבקר מפעל מאד יוקרתי בשוויץ, אמרתי לעצמי שאחכה לשמוע כיצד הם נוהגים. שאלתי את המנהל השוויצרי כיצד הוא מתמודד עם הנושא.

כאשר נכנס שלמה לתפקידו כסמנכ"ל תפעול הוא הקפיד לפתור את הבעיות שעלו במהלך העבודה ע"י צוותי חשיבה ושיפור של העובדים. באותו אופן, הוא העביר את תכנון היצור למנהל היצור ואחרי שמנהל היצור בנה תכנית כללית, מנהלי המחלקות היו בונים את תכנית העבודה של המחלקה שלהם לפי הדרישות שהגדיר מנהל היצור.

באחת החברות אתן עבדתי פעם, היצור לא הדביק את קצב המכירות. אחת התחנות בקוו אובחנה כצוואר הבקבוק והוחלט לשפר את קצב העבודה שם. במצבים כאלו, יש לחלק מהמנהלים (שרואים את תהליך היצור מגבוה ומרחוק) נטייה להחליט על השקעה בציוד חדש לקו היצור ואז - כאשר אין אפשרות כספית - נכנסים למבוי סתום.

בשלוש השנים האחרונות עלו מחירי החשמל ב 32%. מחירי הדלקים עלו אף הם. במקביל, עומדים מפעלים וספקי שירותים בפני דרישה מתמדת להוזלת המוצר/שירות לציבור הלקוחות. תהליך שיטתי להתייעלות בצריכת האנרגיה הינו, אם כן, צו השעה לכל ארגון חפץ חיים.

כאשר אנחנו באים לבחור באילו מדדי ביצוע להשתמש, חשוב לזכור כי האינטרס של החברה שלכם הוא ליצור מערכת מדידה ושיפור מאוזנת שמטפלת בכל תחומי הפעילות. דבר קשור בדבר וטיפול בתחום מסוים בלבד לא יביא שיפור. לפני מספר שבועות כתבתי על 4 מדדי ביצוע מומלצים בתחום התפעול והיצור. הפעם בחרתי להציג רשימה של מדדי ביצוע נבחרים בתחום הכספים והאיכות.

הפעם בחרתי להציג רשימה של מדדי שיפור נבחרים המשמשים (או מומלצים לשימוש) ברוב החברות למדידת תהליכי שיפור במגוון תחומים, מהיצור ועד שירות הלקוחות. נתחיל עם ארבעה מדדים ובעוד חודש נוסיף מדדים נוספים. למרות שכל חברה היא ישות ייחודית בעלת מאפיינים מיוחדים, קיימים מדדים כלליים אשר יכולים לתרום לכולן.

בחברה גדולה סבלו מתחלופה גדולה של צוותי המכירות בחנויות. חלק מהמוכרים שנקלטו עזבו עוד בטרם הספיקו ללמוד את המקצוע, אחרים עזבו בתוך החודש הראשון וקרוב למחצית מכלל העובדים עזבו בתוך שלושה חודשים. התוצאה הייתה שחלק משמעותי מצוות המכירות בחנות (העובדים החדשים) סבל מחוסר מקצועיות, והעובדים הוותיקים היו עסוקים בהדרכה והכשרה במקום להתפנות למכירה.

הניסיון מלמד אותנו כי כאשר במהלך שיחה בצוות שיפור כלשהו נשמע המשפט "כולם יודעים", הדבר מצביע על אחת משתיים: או שאף אחד לא יודע, או שהארגון מתנהג כאילו אף אחד לא  יודע והמידע שאכן קיים לא מוביל לשום פעולה ממשית (תיקון, מניעה, תגובה וכדומה). באחד הארגונים הגדולים בהם עבדנו פעם נהגו לבצע בדיקות קבלה לחומרי גלם בדייקנות רבה וראויה לציון. 

הרצאה שהועברה באוניברסיטת חיפה במסגרת קורס לתואר ראשון בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא. ההרצאה מתחילה בהעלאת רעיונות למדדי שיפור - אלמנטים בפעילות החברה שאותם אנו יכולים וצריכים למדוד. לאחר מכן מוסבר על החשיבות של רתימת העובדים לתהליך השיפור, והחשיבות שבכך, לאור הידע הרב שמצוי בידי העובדים ולא מגיע להנהלה.

בחברה אחת בה הובלנו תהליך של צוותי שיפור, צוואר הבקבוק היה בתחנה של טיפול בפני שטח ע"י חומצה. התהליך פלט חום ולכן צריך היה לקרר את החומצה. באופן טבעי מחליפי החום בנויים מצינורות נחושת שמעבירה חום ביעילות רבה. אלא שהנחושת נעכלת ע"י החומצה, לכן מחליף החום (צינור הנחושת) היה באלכוהול ובתוך האלכוהול היה כלי זכוכית עם החומצה.

הפיסיקאי NASSIM HARMEIN שהקדיש את חייו מגיל 9 למחקר על הגיאומטריה הבסיסית של המרחב יחד עם פרסום מאמר שלו על פרוטון שוורצש'ילד, מביא תפיסה חדשה על הקשר בין הפיסיקה והתודעה האישית שלנו. אחד הדברים ש - HARMEIN הבין הוא שהדבר היחיד בעולם המחבר בין כל הדברים זהו המרחב ואנחנו בקשר עם המרחב הזה כל רגע וכל שניה.

איך ניתן להשיג שיפור טוב יותר? תחרות פנימית בין הצוותים והמשמרות השונות, או חתירה לשיתוף פעולה? באחת החברות בהן עבדנו בעבר, העלתה המדידה כי יש הפרש משמעותי בתפוקות בין המשמרות. המנכ"ל ביקש לפרסם את תוצאות המדידה וליצור תחרות בין המשמרות.

בחברות רבות אני מזהה שימוש לא נכון באחד המרכיבים החשובים ביותר במערכת המידע: המספר הקטלוגי. לא נכון משום שהשיטה בה החברות נוקטות לפתיחת מספר קטלוגי חדש מקשה אחר כך על זיהויו של הפריט באופן חד משמעי במערכת המידע, וגורמת לעובדים שונים לבזבז זמן בחיפוש מספר קטלוגי ולייצר (בגלל בעיות זיהוי) מספרים קטלוגים כפולים ומשולשים.

אין חולקין על כך שהמשימה הקשה ביותר המוטלת עלינו (כעובדים, כמנהלים, כהורים, כבני זוג) היא משימת ניהול זמננו וסדרי העדיפויות. יש לא מעט הכשרות וקורסי בזק בנושא, וחשוב להכיר את עקרון האבנים הגדולות/בינוניות/קטנות שממלאות כד.

דרך העבודה בחברות רבות, בפרט חברות בינלאומיות, מושתתת על מדידה. לכאורה היתרונות ברורים וגלויים לעין, ובכל זאת אנו מוצאים לא פעם, התנגדות למדידה בפרט בדרגי הביניים. נשאלנו פעם ע"י מנהל בכיר בחברה גדולה, מדוע ההתנגדות העזה למדידה?

בעיות גביה אינן משמיים, בעיות גביה נוצרות בגלל תרבות ארגונית לקויה. השורשים של הבעיה נעוצים בנכונות של מנהלי הארגון לתת שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן. אם וכאשר יחליטו מנהלי הארגון לא לתת יותר שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן, בעיית הגביה תעלם מעליה.

באחת החברות בהן עבדנו הייתה בעיה מהותית של גביית החובות במשך כמה שנים. היו לקוחות שנסגרו, או לקוחות שהתכחשו לחובות עבר וגם מצב הגבייה בהווה לא היה תקין. כאשר "החרב" של גרעון גדול והיעדר מזומנים הונפה מעל צווארה של החברה נכנסנו לעבודה במקום.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. ההרצאה פותחה והועברה ע"י זאב רונן, מייסד ומנכ"ל "מצוינות בעסקים".

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י הוקרה וציון חייכן - בכיין. בעבר ניהלתי ארגון ובו כמה מאות עובדים, תחת הסכם קיבוצי. הפרמיה הייתה חלק מהסכמי העבודה הקיבוציים, ישנה ואנכרוניסטית.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את שיטת הפרמיה ובשבוע הבא נבחן מולה את הגישה של הוכרה ע"י "חייכן בכיין".