כיצד שיפור של 20% "הציל" את המחלקה מסגירה

אתם מכירים את המצב בו ההנהלה חושבת שאחד מקווי היצור, או המחלקות, אינם רווחיים ונכנסים לבחינה של "זכות הקיום" של הקו או המחלקה?

מאותו הרגע, מפסיקים להשקיע במקום, הציוד מתיישן, לא מתוחזק כהלכה וגם המורל יורד. די מהר הנבואה מצדיקה את עצמה, ולא נותר אלא לסגור את המקום.

מכירים?

ובכן, באחת החברות בהן עבדתי החליט המנכ"ל שאחד מקווי היצור אינו רווחי דיו וצריך לשקול את כדאיות השארתו או סגירה שלו והקמה של קו אחר.

הצעד הבא היה – כמובן - עצירה של ההשקעות במקום ודעיכה של המחלקה.

מאחר ונכנסנו לעבודה עם מדדים והקמנו כמה צוותי שיפור, צרפנו את המחלקה הזו גם לפרויקט. בחרנו למקד את השיפור במחלקה בנושא ביצועי קו היצור מול תפוקה תיאורטית. באותו אופן בו תארנו את הרעיון כאן לפני כחודש.

כזכור מודדים את התפוקה בפרק זמן נתון מול תפוקה מכסימלית, תיאורטית, בצוואר הבקבוק. במקביל רושמים את הסיבות לעצירות ומיצרים פעולות תיקון ושיפור לבעיות השורש שמתגלות.

העובדים והמנהלים במחלקה הבינו שזו ההזדמנות האחרונה שלהם.

וכך בלי השקעות, טופל צוואר הבקבוק, עד שהגיע לרמה בה שוב לא היה צוואר בקבוק.

אחרי כחצי שנה, בפגישה של צוות ההיגוי יחד עם מרכזי הצוותים ומנהלי המחלקות, הוצג שיפור של 20% בתפוקה של הקו (שגם קודם הייתה גבוהה באופן משמעתי מהנתונים של היצרן כאשר רכשו את הקו).

בסיכום הדיון המנכ"ל הודיע כי העלייה שהוצגה בתפוקה מאפשרת דיון מחודש בתכנית הסגירה והשקעה במחלקה.

המלצה.

בכל מצב, לעובדים יש מה לתרום. בידע וברעיונות חדשים שלא קיימים אצל ההנהלה ובמוטיבציה.

נצלו זאת וכולם ירוויחו מכך.