יצירת הצלחה בעסקים - כל המאמרים - מצוינות בעסקים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

מי שמבקש להבטיח שהכללים וההוראות ימולאו, חייב להקפיד על קלה כחמורה. לא ניתן להשאיר לכל עובד או מנהל את מרחב הבחירה אילו הוראות לקיים ואילו לא. בעבר אמר לי מנהל של אחד המפעלים בנסטלה, כי כאשר הם נכנסו למהלך של הטמעת השיטה של יצור רזה (Lean Production), נאמר לו שקודם כל יוודא שכולם אוחזים במעקה בעת העליה או הירידה במדרגות.

בשבוע שעבר פרסמתי את החלק הראשון של תוצאות סקר המנהלים שערכתי באתר. הוא בחן את 13 השיטות זו לצד זו, והציג את ההבדלים ברמת המוכרות שלהן, את ההבדלים בהיקף השימוש בהן, ואת מידת ההצלחה בעבודה עם שיטות הניהול השונות. בחלק זה של הניתוח אני אתמקד באופן מפורט יותר בכל אחת מהשיטות, ואציג את ההבדלים בין מידת ההיכרות והיקף השימוש בכל שיטה, לבין ההצלחה שהיא מצליחה לייצר.

לעובדי המלון תרומה ישירה להנאתכם. התשתית כבר קיימת ומה שיכול להוסיף או לגרוע זה היחס לו תזכו. כיצד תענינה הפניות שלכם, בקשות קטנות או תלונות, האם החדר שלכם מסודר ונקי וכדומה. הכל קשור במוטיבציה ובתשומת הלב שיקדישו עובדי המלון. כל שהותכם במלון מלווה בקשר בלתי אמצעי עם העובדים. לכן, להנאתכם, או לשביעות רצונכם מהשהות במלון יש קשר הדוק לשביעות הרצון של העובדים ולמוטיבציה שלהם.

אני פוגש חברות רבות שנאלצות להוריד מחירים שוב ושוב כדי להתחרות ולמכור את המוצרים שלהן. לא מזמן פגשתי חברה שנאלצה להוריד מחירים ב-40% בתוך פחות משנתיים כדי להמשיך ולמכור. האם הם עדין מצליחים להרוויח?
כיצד שורדים בתחרות כזו?

ביל גייטס מבין שחל שינוי מהותי בסביבה העסקית. הוא עושה "זום אאוט" ויוצא באפריל של אותה שנה לשבוע חשיבה שמוקדש רק לאינטרנט. עם שובו, גייטס מכנס צוות מוחות כדי לבחון את האיום: מהן העובדות? האם הדבר מצריך שינוי מהותי? האם הסכנה ממשית או מנופחת? האם אנו נתונים לאיום? בסופם של הדיונים מבינים במיקרוסופט כי האינטרנט אכן מהווה שינוי יסודי בסביבה, כמו גם איום חמור.

קשה היה בכלל לראות סינרגיה, והחברה הרוכשת הקיזה דם רב עד שבנתה צוות שייצב את החברה החדשה. בהיעדר סינרגיה, הרכישה לא יצרה יתרון למוצרים הוותיקים. לא הצלחתי להבין מה הניע את הרוכשים להחליט על הרכישה, להוציא את האשליה ש"הדשא של השכן נראה ירוק יותר". בדרך כלשהי, בעל החברה שהועמדה למכירה, הצליח ליצור את הרושם שהחברה שלו היא פנינה.

החשיבות שהעובדים נותנים ליחסי העבודה גדלה בשנתיים האחרונות. תנאי השכר שנמצאו במקום הראשון החל בשנת 2010 יורדים בחשיבותם בשנתיים האחרונות. מהנתונים של עורכי הסקר עולה כי עם כניסתם של עובדים צעירים, בני 35 ומטה, למעגל העבודה קורים כמה דברים: החשיבות של יחסי העבודה עולה. 

הדוחות הכספיים יכולים להיות יצירתיים מאד. חברות יכולות להציג רווחים שלא באמת קיימים כדי לשלם דיווידנד לבעלים, או, למשל, כדי להשפיע על ערך החברה לפני מכירה. חברה שנמצאת בקשיי נזילות וזקוקה לאשראי מהבנקים תשאף להציג רווח ע"י מתן ערך גבוה למלאי ועוד פתרונות יצירתיים. חברות תעשייתיות גדולות וותיקות מחזיקות במלאי ציוד שמזמן אבד עליו הכלח (לדוגמה, מנועים גדולים ומשאבות למתקנים שכבר לא עובדים מזה שנים רבות), רק כדי לא למחוק את ערכם מהמלאי ולהקטין את הרווח.

התחלופה הגבוהה של עובדים היא נושא מרכזי במרבית החברות שאני מגיע אליהם. יש חברות שכלל אינן ערות לשיעור התחלופה. כאשר עובדים עוזבים הם קולטים עובדים חדשים שגם הם עוזבים, בדרך כלל, די מהר. עדיין יש חברות שאין בהן מנהלת או מנהל משאבי אנוש. בחברות כאלו, בדרך כלל, לא מודעים לשיעור תחלופת העובדים (וגם לא לשיעור ההיעדרויות של העובדים...) וכמובן שלא נוקטים שום פעולה להתמודד עם התופעה.

עוד אנו מדברים ועופר מקבל שיחת טלפון מיהודה, אחד הלקוחות שלו. עופר התנצל וענה ובתוך שניות אזל הדם מפניו. יהודה סיפר לעופר כי מתחרה שלו הגיע אליו (ליהודה) והראה לו רשימה של לקוחות של עופר והוא עצמו ביניהם. הרשימה כללה מחירים שהלקוחות השונים משלמים לעופר. ראשית, המתחרה הראה ליהודה שיש לקוחות שמקבלים את אותה הסחורה במחיר נמוך יותר, ושנית, הציע ליהודה לעבור ולרכוש ממנו במחיר טוב יותר.

שיחה זו התקיימה בעקבות כמה שנים שעבדנו עם צוותי שיפור ועבודה עם מטרות משותפות. מנהלי המשמרת פעלו יחד לעמוד ביעדים ושיתפו פעולה ביניהם. באווירה הזו של שיתוף פעולה ופתיחות, פואד סיפר את מה שסיפר. אבל בעבר המציאות הייתה שונה. לא הייתה תחרות פורמלית שאנחנו, ההנהלה, הובלנו. מנהל המשמרת שהשיג את התוצאות הטובות ביותר לא קיבל פרס. אבל הם התחרו ביניהם מי טוב יותר. לא מי משיג את היעד וגם לא מי משיג תוצאות טובות. אלא מי משלושתם משיג תוצאות טובות יותר. 

סימון סינק שואל כיצד חברות מסוימות, עם אותם משאבים, אותו שוק ואותו כוח עבודה כמו כולם, מצליחות יותר? למה אנשים מסוימים מצליחים, בעוד אחרים נכשלים - גם כשלנכשלים היתה יותר תמיכה והיה יותר מימון. כיצד חברת אפל (Apple Inc.) מצליחה למכור מחשבים, טלפונים חכמים ומכשירים נוספים וחברות אחרות נכשלות, או לא מצליחות כמוה?

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

בשנה הראשונה, או השניה, עשינו ניסיון של גידול כותנה בהשקיית טפטוף אינטנסיבית. הניסיון נעשה אז יחד חברת נטפים ובהנחיה של ד"ר ישראל לוין, והשיג תוצאות מדהימות בקנה המידה של אז. אלא מה, הוא נעשה על שטח קטן מאד. בשנה שאחרי כן החלטתי ליישם את השיטה החדשה לא רק כניסיון, אלא על שטח גדול יותר. מאחר והתוצאות היו כל כך מדהימות קיבלתי תיאבון ורציתי ליישם את השיטה החדשה על כל השטח שגידלנו בו כותנה (אלפי דונמים).

הייתה לנו חנות ברחוב הארבעה, וזמן קצר לפני שנכנסתי לתפקידי שכרו אולם מכירות גדול בהרצליה, שפינתה אחת החברות המובילות בשוק. אחד הצעדים הראשונים שעשיתי היה לצאת מהשכירות של האולם החדש. אבל היה לי ברור שצעדי התייעלות ושיפור כושר התחרות, ככל שהם חשובים, לא יביאו את הבשורה. היינו באוקיינוס אדום ואני חיפשתי אוקיינוס כחול.

בחנו את התנהלותן של חברות בינלאומיות, חזקות ומוכרות ברחבי הרשת. ניסינו לאתר מספר קווים מנחים המשותפים לכלל אותן חברות ועסקים אשר מיצבו עצמם באופן חיובי בתודעת הלקוחות הגלובאלים. יצירת הנוכחות הגלובאלית ברחבי הרשת מצריכה לא מעט משאבים, אך יחד עם זאת תזכו לקטוף פירות במהרה בזכות אינטרקציה חיובית עם לקוחות ברחבי הגלובוס.

באחת החברות שניהלתי עשינו את מה שנהוג לכנות "אירוע קאיזן". באירוע כזה נהוג לאסוף צוות מגוון של עובדים לצורך ביצוע שיפור ממוקד. במשך שבעה ימי עבודה הצוות מקדיש את כל זמנו לנושא ומוביל שיפור משמעותי. האירוע שאנחנו עשינו התמקד בשינוי וייעול של מערך היצור. הצוות הוביל שינוי רדיקלי של המערך, כולל פתיחה של קיר שהפריד בין שני החלקים של אולם היצור. ביום השלישי, אסנת, אחת המשתתפות, פרצה בבכי ולא הייתה מסוגלת להמשיך.

באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות או, לפחות, לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או את השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר, והנישה נעשית יותר צפופה. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם".

"הניצחון ממתין למי שדואג שהכול יהיה בסדר – אנשים קוראים לזה מזל. התבוסה נכונה בוודאות למי שלא טרח לנקוט את האמצעים הנחוצים במועד. לזה יקרא מזל רע". רואלד אמונדסן, האיש שהגיע ראשון לקוטב הדרומי.בשנים לפני המסע, אמונדסן, שלא ידע מה צפוי לו ולאנשיו, יצא אל האסקימוסים ולמד מהם כיצד הם נעים באיטיות כדי להימנע מהזעה מופרזת שעלולה להפוך לקרח. עוד הוא למד כיצד לגרור מזחלות בעזרת כלבים וסיגל את השיטות של האסקימוסים.

למשל רחל, שבטוחה שמנהל הכספים שמציין כי האירוע שהיא תכננה יקר, ושואל האם נבדקו עוד חלופות – עושה זאת רק כי הוא מתנכל לה. האפשרות שמנהל הכספים נדרש, מתוקף תפקידו, לבחון את הדרך בה מבוצעות החלטות רכש ועל כך (בין היתר) הוא נמדד, כלל לא עולה על דעתה.

באחת החברות אתן אני עובד התקיים דיון האם להעלות את המחיר של המוצרים השונים. המנכ"לית זיהתה קושי לעלות מחיר ובדקה את האפשרויות השונות, מה ניתן לעשות ואיך. כמה חברי הנהלה טענו שהעלאת המחיר היא הדרך היחידה שהחברה תוכל לשרוד. אני הצגתי להם אפשרות אחרת להעלות את הרווח – להתייעל.

מלאי מת מצטבר בחברות רבות. על פי רוב, הוא יהיה מורכב מחומרי גלם שהוזמנו בטעות, או בעודף כי "הייתה הנחה", או שהמוצר השתנה וכבר אין בהם צורך. בהתחלה שומרים אותם כי קשה להיפרד (נשמע לכם מוזר? תבחנו את עצמכם לגבי בגדים שאתם כבר לא לובשים במשך שנים...) אבל גם זה עובר עם הזמן. עכשיו החברה מחזיקה מחסן של ציוד שערכו הגיע פעם אפילו למאות אלפי ₪

לאורך כל הדרך זכרתי שבקצה המסלול אני חוזר הביתה. כל הזמן ראיתי את המטרה והתעלמתי מהרטיבות והקור. מדי פעם עברו מולנו עוד קבוצות רכיבה וגם רצים. אני מנחש שהרוכבים האחרים או הרצים חשבו את אותן מחשבות. יש מטרה, יש מסלול וכשהוא מסתיים נזכור את הרכיבה, והקשיים הקטנים ישכחו. באחת הירידות עלו מולנו אפרת ורובי בריצה. על הפנים שלהם לא הייתה שום הבעה של חמלה עצמית או קושי, רק נחישות. גם הם היו ממוקדים במטרה ולא ברגע.

אני משוכנע שכל אחד מכם זוכר לפחות מקרה אחד בו הוא היה זה שהציע לעצור ולהשחיז את המסור. אני גם משוכנע שכל אחד מאתנו (גם אני כמובן), היה יותר מפעם אחת בעמדה של האיש המנסר שאין לו זמן לעצור ולהשחיז את המסור, אך יש לו הרבה זמן לעבוד לא נכון, או לא יעיל, או לעבוד בכלים שכבר לא מתאימים לשוק.

אחת החברות אתן אני עובד נותנת שירות במקומות שונים ברחבי הארץ. החברה גייסה את שאול כמבקר האיכות של השירות שהיא מספקת. הרכב של שאול צויד במערכת של איתוראן שמאפשרת לבצע מעקב היכן הוא נמצא. חלק מתפקידו של שאול היה לעבור את כל האתרים בהם ניתן השירות ולהוציא דוח על טיב השירות. המטרה הייתה, כמובן, לשפר את השירות ומכאן את שביעות הרצון של הלקוחות.

ברוך, המנכ"ל, בנה תכנית שאפתנית לשנת 2012, וממנה גזר אחורה את התכנית לשנים 2011 ו- 2010. בשלב הבא הוא קבע את היעדים למכירות בכל חודש בשנת 2010. עד שסיימנו את התכנית כבר היינו בתוך פברואר כך שהתכנית התחילה בחודש במרץ. ראו באיור 1 למטה את תמונת המצב עם סיכום המכירות עד סוף 2009, יחד עם התכנית שהכין ברוך.

אחד המנהלים הבכירים של חברת נוקור (Nucor Steel), שהייתה אחת החברות שהפכו למצוינות, אמר לצוות המחקר של קולינס: "עשרים אחוזים מהצלחתנו הם הטכנולוגיה החדשה שסיגלנו, אבל שמונים אחוזים מהצלחתנו נעוצים בתרבות החברה שלנו". "הטכנולוגיה לא יכולה להתמיר מפעל טוב למפעל מצוין, ואינה יכולה בכוחות עצמה למנוע אסון" כתב קולינס.

לא פעם ההתלהבות כל כך גדולה שחברות נכנסות לפתח תחום חדש ללא שום בדיקה של הסיכויים והסיכונים. לעיתים אנחנו מסתכלים על תחום קרוב לתחום עיסוקנו, המתחרים שלנו מצליחים בו ואנו מחליטים להיות שם יחד עם המרוויחים הגדולים. אנחנו קופצים למים ומגלים באיחור שקפצנו לאוקיינוס אדום. נכנסנו לפלח שוק רווי מתחרים והסיכוי לשחקן חדש להרוויח נמוך מאד, אלא אם כן הוא מביא אתו חידוש ויתרון מובהקים.

תעשייה 4.0 (Industry 4.0) היא המפכה התעשייתית הרביעית והיא מבוססת על תפיסה ארגונית חדשה לניהול מפעם חכם ומודרני. תפיסה זו, שפותחה בשנים האחרונות בגרמניה, מתפשטת במהירות בעולם התעשייתי. אני מזכיר כי המהפכה התעשייתית הראשונה מתוארכת לשנת 1784 כאשר הומצא הנול המכני הראשון לאריגה. 

לראשונה ב-7 שנות קיומו של הבלוג ולכבוד ראש השנה החדשה, ביקשתי מחברי קהילת הקוראים לשלוח את הטיפים שלהם לניהול מוצלח, ולהרכיב מהם פוסט ראשון מסוגו שיאגד טיפים מגוונים מנקודות מבט רבות ושונות, של מנהלים/ות בעלי ניסיון מגוון בתעשיות שונות ובתפקידים שונים. עשרות קוראים/ות נענו להזמנתי, אני מודה להם ומאחל להם ולכם הקוראים/ות, שנה טובה ומתוקה.