מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות?

במאמר הזה אני נעזר בספר "פיטר דרוקר - הכל על ניהול" (בהוצאת מטר)

לחברה שעילם מנהל יש כמה פעילויות, אחת מהן היא יבוא והפצה של ציוד טכני. זו פעילות מסחרית, הפסדית, ואף על פי כן היא מאד קרובה לליבו של עילם.

עילם ואני ניתחנו את הפעילויות של החברה ובפעילויות האחרות בנינו תכנית פעולה להגיע לרווחיות יפה במאמץ סביר. לעומת זאת, לא נראה היה שניתן לבנות תכנית פעולה להגיע לרווח בפעילות של היבוא וההפצה.

שאלתי את עילם את שאלת המפתח: ” אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?".

עילם חשב והשיב בשלילה.

"אז מה אתה הולך לעשות בעניין זה?" שאלתי.

עילם חשב ולא מיהר לענות. לבסוף אמר שצריך לסגור את הפעילות ואז שאל מה ניתן לעשות במקומה.

את שתי השאלות ששאלתי את עילם למדתי בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker).

אליזבת האאס אדרסהיים זכתה ללוות את פיטר דרוקר, שנחשב לאבי הניהול המודרני, בשישה עשר החודשים האחרונים של חייו והיא מתעדת בספר את תפיסות הניהול שלו.

לשאלות למעלה, דרוקר מוסיף עוד שתי שאלות:

• מהן ההנחות הלא-מודעות העלולות לדכא את פעילות העסק שלכם ולהגביל את החשיבה החדשנית?
• האם האנשים המצליחים ביותר שלכם ממונים על הזדמנויות חדשניות? או שמא הם רק עובדים על הבעיות של האתמול ועל מוצרי האתמול?

לנטוש כדי לחדש

לקראת סיום פגישתי עם עילם, הוא ציין כי פעילות הסחר, היבוא וההפצה של הציוד הטכני, מאד מעניינת אותו והוא אוהב אותה. ניכר היה, כי למרות שלא ניתן להצדיק כלכלית את המשך קיומה של פעילות היבוא – כל עוד היא קיימת, עילם לא יהיה פנוי לפתח משהו חדש.
אדרסהיים מצטטת את דרוקר שאמר: "רוב החברות נצמדות לעסק שיש להן, ומתקשות מאד להרפות את אחיזתן. וזה מונע מהן לחדש ולקבוע את יעודן" (שם בעמ' 79).

מהן ההנחות הלא-מודעות המגבילות את החשיבה החדשנית שלכם?

עילם זיהה שאחיזתו בפעילות הסחר היא רגשית ולא כלכלית.

יש עוד סוגים של הנחות לא מודעות שמגבילות את החדשנות ועלולות לדכא את פעילות העסק שלך או להגביל את החשיבה החדשנית.

למשל, מה חושבים הצרכנים שלכם? מה חשוב להם? מה עושים כעת המתחרים או מתחרים פוטנציאליים שאינכם מכירים?

אחד הסוגים הנפוצים של חשיבה לא מודעת שמגבילה את החדשנות הוא הישענות על הצלחות עבר.

לא פעם יהיו אלו מנהלים שהתקדמו בזכות הצלחות בעבר, או קידמו את החברה בזכות צעדים יוצאי דופן. ואז הם מלאי ביטחון עצמי, סגורים לכל רעיון חדש ואטומים מלראות שהמציאות משתנה כל הזמן. שהמהלכים בזכותם הם הצליחו בעבר כבר אינם מתאימים במציאות החדשה.

מנהלים כאלו יכולים להוביל את החברה עליה הם מופקדים אל עברי פי פחת, שכן ביטחון עצמי או היבריס הם היועצים הכי גרועים.

יש דוגמאות רבות מאד של חברות שקרסו או חוו נפילה כואבת כי היו עיוורים למציאות וסירבו לחדש.

לפני ארבע שנים הקדשתי מאמר לשאלה כיצד להתמודד עם השינויים במציאות העסקית. אחת הדוגמאות שהזכרתי שם הייתה הקופות הרושמות המכניות. בשנת 1970חברת Facit השבדית, הייתה יצרנית הקופות הרושמות המכניות הנחשבת ביותר. בשיאה היא העסיקה ארבעה עשר אלף עובדים. ואז ב-1971 קרסה בין לילה עם הופעת המחשבונים היפניים (ראו וויקיפדיה), פרפורי הגסיסה נמשכו עוד כמה שנים.

או שעוני הקפיץ השוויצריים לפני הופעת השעונים הדיגיטליים מיפן. במקרה הזה היצרנים השוויצריים הצליחו להתעשת ולהתאים את עצמם למציאות הטכנולוגית החדשה.

מנהלים יכולים להשמיד חברה עסקית, גנרלים עלולים לגרום אסון למדינה כולה

אחת הדוגמאות הידועות מההיסטוריה לאסון שנגרם ע"י קבעון מחשבתי היא קו מאז'ינו, קו ההגנה היבשתי שבנו הצרפתים על הגבול עם גרמניה ואיטליה.

קו הביצורים הזה נבנה על פי התפיסה של מלחמת העולם הראשונה. את התפיסה הזו הובילו "הכוכבים" שצמחו בימי מלחמת העולם הראשונה והתנגדו לו מודרניסטים דוגמת שארל דה גול.

כוכבי העבר ניצחו בויכוח. הקו הושלם בשנת 1935 בעלות של כשלושה מיליארד פרנקים צרפתיים.

חמש שנים מאוחר יותר הגרמנים נכנסו לצרפת דרך בלגיה וכבשו אותה בתוך שבועות ספורים.

גם בישראל סבלנו מקיבעון שגבה מחיר כבד בחיי אדם. בעקבות הצלחות השריון במלחמת ששת הימים (1967) ישראל השקיעה ופיתחה את כוחות השריון בהנחה שמה שהיה הוא שיהיה. כמה שנים מאוחר יותר, ב-1973, המצרים הפתיעו בפתיחת מלחמת יום כיפור ובנוסף הפתיעו את כוחות השריון הישראליים עם חיילים רגליים מצוידים בנשק נגד טנקים וגרמו אבדות קשות לכוחות השריון הישראלי.

להפריד את החדשנות מהטיפול במוצרים הקיימים

מנהלים או גנרלים שאוחזים בעבר ולא נוטשים אותו עלולים לגרום נזק מאד גדול לחברה שהם מנהלים או למדינה שלהם.

כדי למנוע קיבעון שקשור למוצרים הקיימים - בחברות גדולות מחזיקים מחלקה או אגף שכל מטרתם היא פיתוח מוצרים או טכנולוגיות חדשים. כך מנסות החברות להפריד בין הקיים לחדשנות. אבל ההנהלה עלולה להיות שקועה בקיים ולדחות את החדשנות שתגיע ממחלקת המו"פ.

פיטר דרוקר טען שיש לנטוש מוצרים ישנים כדי להיות פנויים לאמץ חדשנות. "נטישה שיטתית היא הצעד החשוב ביותר וגם הצד הקשה ביותר בחדשנות".

עוד אמר דרוקר: "העמדת כל התוכניות והפעילויות במבחן מתמיד על חייהן, והשתחררות מכל אלה שאינן יכולות להוכיח את היעילות שלהן – מחוללות פלאים בעידוד היצירתיות, אפילו בביורוקרטיות צרות האופק ביותר" (שם עמ' 80).

דוגמה מרשימה של הפרדה בין חדשנות לתעשייה מסורתית

כשטובי סיון השתחרר משירות קבע ארוך בחיל האויר, וסיים את לימודי ההנדסה ומנהל עסקים, הוא הצטרף למפעל המשפחתי שעסק ועוסק עד היום בתחום עיבודי המתכת המסורתיים. טובי חיפש תחומי ענין חדשים וניסה לא מעט כיוונים ותחומים עד שהגיע לתחום חדש של יצור שתלים רפואיים (דוגמת סטנטים) המבוססים על חיתוך לייזר עדין.

תחום שלא היה קים לפני כן בישראל.

למרות שאביו, אחיו וטובי עצמו, היו הבעלים של חברת המבלט בתחום המתכת – טובי ידע שכדי להתמקד בחדשנות עליו להקים חברה חדשה.

החברה החדשה שטובי הקים היא STI תעשיות לייזר בע"מ. STI שכרה שירותי מטה מחברת המבלט, קיימה שיתוף הפעולה עם המבלט וברבות השנים טובי היה המנכ"ל של שתי החברות לאחר פטירת אחיו ואביו - ובכל זאת נשמרה העצמאות והנפרדות של שתי החברות.

חברת STI התמקדה בחדשנות בשעה שחברת המבלט נשארה בתעשייה המסורתית. אין לי ספק שאילו שתי הפעילויות היו תחת קורת גג אחת, STI לא הייתה ממריאה לגבהים בהם היא נמצאת כיום. אין אפשרות לערבב ב-DNA בין שתי חברות כאלו.

טובי הבין את הצורך לנטוש את הישן כדי להקים חברה חדשנית.

גם אייל מילמן, המנכ"ל ואחד הבעלים של עדין מערכות שתלים דנטליים הוא יזם שמחפש כל הזמן ליצור חדשנות. גם הוא יוצר הפרדה בין תחום המוצרים העיקרי שמיצרים ומוכרים ובין יזמויות חדשות.

אייל כתב לי שהאסטרטגיה שלהם כיום היא התרכזות רק ביכולות הליבה: מערכות שתלים. השאר זה בשביל לתמוך באסטרטגיה הבסיסית. כתוצאה מהתבגרות התחום והשינויים בעולם הם בוחנים מה יסייע להם להגיע למכירות בהיקפים גדולים מעל 100 מיליון דולר לשנה.

מי ממונה אצלכם על החדשנות?

השאלה הרביעית שדרוקר שואל והצגתי למעלה היא: "האם האנשים המצליחים ביותר שלכם ממונים על הזדמנויות חדשניות? או שמא הם רק עובדים על הבעיות של האתמול ועל מוצרי האתמול?".

כאשר טובי סיון הוא המנכ"ל והבעלים של החברה, והוא יזם בנשמתו, ברור שהפיתוח יזכה לתשומת הלב ולמשאבים המיטביים.

אבל כאשר המנכ"ל מייחס פחות חשיבות לפיתוח או כאשר הוא מאפשר למאבקי כוח לשבש את הפיתוח – החדשנות תיפגע ואין משמעות למילים היפות שנאמרות שם (ראו קישור למאמר שפרסמתי כאן לפני כמה חודשים על מאבקי שליטה ואגו שפוגעים בחברות).

כיצד טויוטה פיתחו את הפריוס, הרכב ההיברידי הראשון?

אחת הדוגמאות המרתקות שייכת לחברת טויוטה והיא הפיתוח של הפריוס - הרכב ההיברידי הראשון.

פרקים 5 ו-6 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker) מתארים כיצד טויוטה פיתחה את הלקסוס והפריוס. התיאור מרתק ואני ממליץ לכם לקרוא אותו. הפעם אתמקד רק בתשומת הלב והמשאבים שהשקיעה הנהלת החברה ובראשה המנכ"ל בפרויקט החדשני של הרכב ההיברידי.

"בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. הבעיה הייתה שטויוטה הצליחה מדי. זו היתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן, ונראה היה שהשגשוג ביפן לא יסתיים לעולם. עסקיה של טויוטה שגשגו, וזו בדיוק הסביבה המובילה חברות רבות לשאננות" (שם עמ' 69).

כמה חברות אתם מכירים שרואות בהצלחה סיבה שעלולה להביא לשאננות ומחפשות בדחיפות ליצור חדשנות?

הצוות שנבחר להציג את התפישה של ה-G21 הרכב העתידי למאה ה-21, היה כפוף לוועדה מיוחדת שהורכבה מחברי מועצת המנהלים.

הצוות החל את עבודתו בספטמבר 1993 ונדרש להציג את התפיסה שלו לגבי מכונית העתיד בתוך שלושה חודשים בלבד בפני ועדה של 30 חברי ההנהלה הבכירה של טויוטה.

בשלב הבא נבחר טקאשי אוצ'יאמאדה כמהנדס הראשי שיוביל את הפרויקט והבחירה הוגדרה "בלתי מתקבלת על הדעת".

אחת הסיבות לבחירתו הייתה "שאחת המטרות המרכזיות של המיזם הייתה לפתח גישה חדשה לפיתוח מכוניות. מישהו שגדל ב"משטר הישן" ויהיה מהנדס ראשי עלול להסתנוור מהמערכת העכשווית. נדרש מישהו בעל מיומנויות תכנון ארגוני מוכחות כדי שיתבונן במבט על" (שם בעמ' 72).

אוצ'יאמאדה "לא ידע הכל" ולכן הוא הקיף את עצמו בצוות של מומחים בין תפקודי וסמך על הצוות.

הוא אוסף את קבוצת המומחים ב"חדר גדול" (משהו הדומה לחדר בקרה) כדי לבחון את התקדמות התכנית ולדון בהחלטות חשובות.

הצוות קיבל לוח זמנים שנחשב מאד מאתגר, לצאת עם יצור המכונית בסוף 1998. אבל באוגוסט 1995 נבחר נשיא חדש לטויוטה, הוא מקצר את לוח הזמנים בשנה והצוות עומד בו.

נסכם את הנקודות המיוחדות בדוגמה של טויוטה

• בשיא הצלחתה של טויוטה, ההנהלה הבכירה חוששת שהאוירה העסקית עלולה להוביל לשאננות ומחליטה לצאת בפיתוח של מכונית העתיד.
• הפרויקט החדש מקבל תשומת לב ניהולית בכירה ביותר: הצוות שנבחר להציג את הקונספט של המכונית החדשה מדווח לוועדה נבחרת של חברי מועצת המנהלים.
• כל תהליך הפיתוח עובד תחת לוחות זמנים קצרים ולא שגרתיים.
• כמהנדס הראשי של הפרויקט נבחר מישהו מחוץ למערכת הפיתוח. כך הוא יכול לבוא בגישות חדשות ולא להסתנוור מהמערכת העכשווית.
• המהנדס הראשי מכיר בכך שאינו יודע-כל, מקים צוות בין תפקודי וסומך עליהם.
• לכל אורך הדרך נבחרים האנשים הטובים ביותר להשתתף בפרויקט.
• הפרויקט נמצא כל הזמן תחת עיניו של נשיא החברה.

כעת אני מזמין אותך להשוות את דרכה של טויוטה עם תהליכי הפיתוח המקובלים בחברה שלך ועם תהליך הפיתוח שהצגתי במאמר אליו נתתי את הקישור למעלה (על מאבקי השליטה והאגו שפוגעים בחברות).

סיכום והמלצה

נושא החדשנות עלה כבר מספר פעמים בבלוג בהיבטים שונים (בסיום תמצאו קישור לכמה מאמרים בנושא החדשנות). הפעם הצגתי את הנושא בגישתו של פיטר דרוקר, אבי הניהול המודרני, שאמר כי החדשנות כרוכה בנטישה של הקיים:

"חדשנות היא עניין של התנערות מהעולם של אתמול, כדי שנוכל לזכות בחופש ליצור את המחר".

דרוקר שאל "מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות" (עמ' 76 ו-77 בספר).

במאמר הזה הצגתי ארבע שאלות מפתח שדרוקר בחן:

1. אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?
2. במידה והתשובה שלילית: מה אתה הולך לעשות בעניין זה?
3. מהן ההנחות הלא-מודעות העלולות לדכא את פעילות העסק שלכם ולהגביל את החשיבה החדשנית?
4. האם האנשים המצליחים ביותר שלכם ממונים על הזדמנויות חדשניות? או שמא הם רק עובדים על הבעיות של האתמול ועל מוצרי האתמול?

מניסיוני, השאלה הראשונה היא הקשה ביותר, מפני שהיא מציבה מראה בפני המנהל ומאלצת אותו לתת תשובות חדות שלא פעם מנוגדות לתפיסה שלו ביום יום.

הבנה של ההנחות הלא מודעות שפועלות עליכם גם היא חשובה מאד ומאלצת אתכם לנסות ולהבין מה מניע אתכם.

לבסוף, הצבת האנשים המצליחים והמתאימים ביותר כממונים על החדשנות היא קריטית אך לא מספקת. חיוני שגם ההנהלה תמקם את החדשנות במקום גבוה מאד בסדר העדיפויות שלה.

דרוקר אמר כי "נטישה שיטתית היא הצעד החשוב ביותר וגם הצעד הקשה ביותר בחדשנות". הוא הרחיק לכת והוסיף: "כבר כאשר משיקים מוצר, יש לקבוע מראש את התאריך שבו נוותר עליו" (שם עמ' 80).

הדוגמה של טויוטה מסכמת כמעט הכל:

• החשש משאננות והכרה בצורך ליצור חדשנות.
• מיקוד ותשומת לב של ההנהלה הבכירה ביותר בחדשנות.
• הובלת החדשנות על ידי אנשים המנותקים מהקיים (דבר הדומה מאד לנטישת הקיים כדי ליצור חדשנות).
• לוחות זמנים מחייבים ומאתגרים.
• הקצאת האנשים המתאימים והמשאבים הנדרשים.

 מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול":

1. מהן המיומנויות החשובות למנכ"לים מצליחים – מה חושבים המנכ"לים ומה חושבים אחרים?
2. האם אתם בטוחים שאתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה הוא רוצה או צריך?
3. היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית
4. קבלת החלטות: באיזה דרג נכון לקבל אותן ומה ערכן לפני הביצוע?
5. הגדירו משימה וכיוון ברורים ותנו לעובדים אוטונומיה במקום שליטה
6. להתמקד בליבה העסקית: האם זה נכון וכדאי גם בתקופה של משבר כלכלי?
7. האם אתם מכוונים להיות מספר 1 בשוק שלכם?
8. מדוע אני בוחר להמשיך ולהציג בתערוכות מקצועיות?

קישור לחלק מהמאמרים שפרסמתי בעבר בנושא חדשנות

1. חדשנות זהירה: קודם תירו כדורים ורק אחרי כן פגזים.
2. כיצד להימנע מנפילה של חברות בשל היעדר חדשנות או חדשנות יתר?
3. היכן עובר הגבול הנכון בין חדשנות ללא קבעון העבר, לבין למידה מהניסיון והידע הקיים?
4. מהי הדרך לאוקיינוס כחול – למה זה לא תמיד מצליח ואיך כן להצליח?
5. כיצד להגדיל את המכירות ולאתר הזדמנויות חדשות?
6. טכניקת ההחסרה – אחד הכלים לחשיבה המצאתית שיטתית (SIT).
7. קישור כללי לכל המאמרים בנושא חדשנות.