במאמר הזה אני נעזר בספרו של מורטון מנדל "הסוד טמון באנשים" (הוצאת ידיעות אחרונות. ספרי חמד).
בסוף המאמר תמצאו קישורים לרשימה של מאמרים נוספים בנושא שירות.
ככל שהלכה וגברה התחרות, התחזקה ההכרה בהנהלה של חברת הר שושנים שצריך להפוך את השירות מכמעט טוב למצוין וכך לצאת מהתחרות על מחיר נמוך (כרגיל השמות והפרטים המזהים בדויים).
כיצד פעלנו כדי לממש את החזון של שירות מצוין?
הגדרת המטרה:
בשלב הראשון, המנכ"ל הגדיר מטרה: לתת שירות מצוין. ברמה הכי גבוהה שהלקוחות יכולים למצוא.
מה מפריע ללקוחות:
בשלב השני זיהינו שהדבר שהכי מפריע ללקוחות היתה התחושה שאחרי ששילמו את מלוא התשלום ובמידה ויש בעיות, אין להם עם מי לדבר. דוחים אותם בלך ושוב, אין להם כתובת לפנות אליה והרמה של אנשי השירות שמגיעים לביתם אינה הולמת, לדעתם, את המחיר ששילמו.
להסתכל דרך העיניים של הלקוח:
בשלב השלישי , כינסנו פורום רחב מאד של כל העובדים בחברה שבאים במגע עם הלקוחות אחרי שלב המכירה. עם הקבוצה הזו הגדרנו "מה חשוב לנו שהלקוח ירגיש" ומה נדרש לעשות כדי להשיג זאת.
אחרי כמה פגישות בנינו תכנית פעולה ויצאנו לדרך.
הפרדנו בין אנשי השטח ובין מי שיושב במוקד ונותן את השירות הטלפוני. לכל תחום בנינו תכנית פעולה פרטנית.
לפני שנמשיך ונבחן האם ועד כמה הצלחנו, בואו נבחן האם הנושא הזה באמת מעניין את כל החברות.
האם נושא השירות ללקוח רלוונטי גם לחברה שלך?
בואו נבחן את האפשרויות השונות:
חברות שמוכרות לעסקים אחרים (B2B)
אם החברה שלך נמצאת בקטגוריה הזו בוודאי ידוע לך שאתם מקיימים קשר אישי עם הלקוחות ונותנים את השירות הכי טוב שאפשר.
המנכ"ל או מנהל השיווק או אנשי המכירות שלכם (הכל תלוי בגודל של החברה שלך ובגודלו של הלקוח העסקי) מקיימים קשר שוטף עם נציג בכיר בצד השני.
יתר על כן, בכל רגע שיש ללקוח תלונה, מיד יש אסקלציה של הדרג שפונה. אם למשל, אתם מפגרים באספקה, צפוי שהמנכ"ל של החברה הרוכשת יפנה ישירות אל המנכ"ל שלכם.
זהו בדיוק השירות הנדרש. רק שהלקוח אינו צרכן יחיד שמייצג את עצמו, אלא איש קשר יחיד שמייצג חברה.
התנאי לעסקים טובים הוא קשר אישי טוב ושירות מעולה. תמיד עלולה לקרות איזשהי טעות לאורך שרשרת האספקה. טעות שיכולה לקרות בהזמנה של הלקוח או לאורך שרשרת האספקה של הספק. לא חשוב היכן תקרה הטעות – יחסים אישיים טובים ושירות מעולה נדרשים כדי לתקן אותה ולהמשיך לשמור על יחסים טובים.
עוד לא פגשתי חברה שתזלזל בלקוח עסקי או שלא תעשה כל מאמץ לתת לו את השירות הטוב ביותר.
חברות קמעונאיות ומסעדות
כשאנחנו נכנסים לחנות, אנחנו בדרך כלל אנונימיים. המוכרים אינם מכירים אותנו. אבל הם רואים אותנו והם יעשו כל מאמץ שלפני שנצא החוצה נשאיר חלק מכספנו בחנות. כמובן שזו לא רק הגישה השרותית של המוכרים אלא כל ההשקעה בחוויית הקניה, החל בעיצוב החנות וכלה במגוון המוצרים. כך או כך, בעלי החנות יעשו כל מה שביכולתם שנקבל שירות מעולה, נרכוש את מוצרי החברה, נחזור לשם בעתיד הקרוב ונמליץ גם לחברינו להגיע.
על פי רוב, שכרם של אנשי המכירות בחנות קשור גם לביצועי המכירה שהם היו מעורבים בהם.
חווית השירות היא חלק מהותי בתהליך המכירה.
אני מכיר בחור צעיר שעבד כמלצר במסעדה יוקרתית. באחד הימים הוא שירת בנאמנות משפחה שסעדה באזור שלו ושילמה חשבון של קרוב לאלף ₪. כאשר המלצר ניגש לפנות את השולחן הוא גילה שהסועדים לא השאירו טיפ.
הוא מיהר ורץ אחריהם ושאל על הטיפ. נאמר לו שהשירות לא היה מספיק טוב. המלצר הפליט קללה וחזר לאחוריו. גם ראש המשפחה חזר למסעדה והתלונן על הערתו של המלצר.
חמש דקות יותר מאוחר המלצר פוטר ועזב את המקום. למנהל המסעדה כלל לא היה חשוב לשמוע את דעתו של המלצר. דעתו של מנהל המסעדה הייתה ממוקדת בחוויית השירות של הלקוחות והוא רצה להבטיח שישובו ויסעדו במסעדה.
חנויות אינטרנטיות
כשאנחנו נכנסים לחנות אינטרנטית האנונימיות שלנו עוד יותר גדולה. המוכרים אפילו לא רואים אותנו ושביעות רצוננו ניכרת רק בגובה התשלום שהשארנו, אם בכלל, במקום.
אם בעלי החנות רוצים למכור הם חייבים להשקיע בחוויית השירות ובנראות של המוצרים אפילו יותר מאשר בחנות "סטנדרטית". חוויית השירות בחנות עצמה ובאספקת המוצרים היא קריטית כדי להשיג מכירות.
משרדים ממשלתיים
למשרדים ממשלתיים אין תחרות ואם אנחנו זקוקים לקבל שירות מסוים נגיע אליהם אם נרצה ואם לא.
לכן בעבר רמת השירות שלהם הייתה נוראית והתרגלנו לקטר על "הביורוקרטיה". לקטר ולא לעשות דבר מעבר לכך כי לא הייתה לנו ברירה. אין תחרות לשירותים שאנחנו מקבלים מהגופים הממשלתיים.
אבל גם רמת השירות שאנחנו מקבלים מגופים אלה השתפרה מאד וממשיכה להשתפר כל הזמן. שירותים רבים מאד ניתן לקבל דרך האינטרנט והביורוקרטיה משפרת את עצמה כל הזמן.
לפני קרוב לשנה פרסמתי כאן מאמר ובו פריטתי את תלאותיי במשך 7 שנים במבוך הביורוקרטיה של רשם החברות. לרשם החברות יש ככל הנראה מסננת "שצדה" ביקורת עליהם ברחבי הרשת. כבר למחרת כתב לי מנהל המחלקה המשפטית ברשם החברות וביקש לשוחח אתי. שוחחנו ובשיחה נוספת שקיימה אתי מי שאחראית על סגירת חברות היא הציגה לי את השינויים המהותיים שהם עושים. שינויים שאני לא זכיתי ליהנות מהם אבל קורים.
בנוסף הוזמנתי לשיחה באגף התקציבים של משרד האוצר עם צוות של אנשים צעירים שתפקידם לייעל את העבודה של משרדי הממשלה ולשפר את השירות לאזרח.
נכון שהמצב בגופים הממשלתיים אינו מושלם וגם אני קיבלתי את המכתב הרשמי שהחברה שלי נסגרה רק אחרי שפרסמתי את המאמר שבקישור, אבל יש תהליך שיפור מדהים של השירות לאזרח.
אנחנו מתרגלים לקבל שירות טוב יותר
נדמה לי שמקורו של השיפור ברמת השירות של הגופים הממשלתיים, נעוץ בעובדים הצעירים. בדור חדש של הפקידות הממשלתית שנחושים בדעתם ליצור מערכת שירותית למען האזרח.
המנוע של מהפיכת השירות הזו אינו תחרות עסקית אלא הבנה שלכולנו מגיע שירות טוב יותר.
אנחנו מתרגלים שיותר ויותר גופים עסקיים מתחרים ביניהם מי ייתן לנו חוויית שירות טובה יותר וגם בגופים הממשלתיים שאינם נמצאים בתחרות, פועלים לשפר את חוויית שירות. כך משתרשת מציאות בה שירות טוב שאנחנו מקבלים הופך לנורמה בסיסית.
זה הרקע שבו מקבל המנכ"ל של חברת הר שושנים החלטה לשדרג את רמת השירות מכמעט טוב למצוין.
כיצד התקדמנו עם חברת הר שושנים?
גם הלקוחות של חברת שושנים התרגלו לקבל שירות טוב מחברות שונות והציפיות ורמת הדרישות שלהם עלתה באופן טבעי.
כפי שציינתי למעלה, הגדרנו חזון לשירות שמקורו היה בשאלה מה מפריע ללקוחות, או מה חשוב להם לקבל וכיצד ניתן להם את השירות שהם מצפים לקבל.
הגדרנו את המדדים שבעזרתם נמדוד את רמת השירות ושביעות הרצון של הלקוחות, החברה הוסיפה עובדים ומדי שבוע קיימנו דיון עם אנשי המוקד הטלפוני של השירות.
אלא שמשהו לא עבד כהלכה.
לא הצלחנו לשים את האצבע על שורש הבעיה, אך ראינו שהמדדים אינם משתפרים וממשיכות להגיע תלונות מלקוחות כועסים.
עד שיום אחד המנכ"ל קיבל מייל מלקוח מתוסכל ובו הלקוח מתאר שיחה שהייתה לו עם אחד מעובדי המוקד הטלפוני.
מבחינת המנכ"ל השיחה המתוארת הייתה ממש הזויה. איש השירות הטלפוני ניהל ויכוח מוזר עם הלקוח ולא התקדם אתו לעבר פתרון הבעיה שהלקוח הציג בפניו. במקרים כאלו נהוג לעשות אסקלציה של השיחה. כלומר איש השירות מעביר את הטיפול בלקוח למנהל שלו בתקוה שהוא ימצה את הטיפול בלקוח. אלא שגם זה לא קרה. איש השירות סירב להעביר את הטיפול למנהל שלו ולא פתר ללקוח את הבעיה.
ברגע הראשון, תלונת הלקוח הפתיעה מאד. המסקנה הבלתי נמנעת הייתה שאנשי השירות לא הפנימו את חזון השירות.
ההחלטה של המנכ"ל לתת שירות מצוין ללקוחות נשארה זרה לעובדי המוקד הטלפוני. הם לא זיהו את טובת החברה עם טובת הלקוח ולא הפנימו מה המשמעות של שירות מצוין.
הרוג את עצמך בשביל הלקוח
מורטון מנדל (Morton L. Mandel) מתאר בספרו הסוד טמון באנשים (It's All About Who) כיצד הוא ושני אחיו ניסו, כנערים, למכור חלפים למוסכים. הם ניסו למכור במחיר העלות ולא הצליחו. יום אחד הם שאלו את לקוחותיהם "יש חלקים שאתם מתקשים להשיג?"
מאותו היום הם זיהו את ההזדמנות ב"מצא את הצורך ומלא אותו".
כך מנדל כותב: "עוד הרבה לפני ששירות לקוחות מצוין הפך לחלק מהשיח העסקי, אנחנו כבר עשינו את זה. הבנו שיש שתי דרכים עיקריות למכור דברים: בזכות המחיר או בזכות השירות" (שם עמ' 98).
מנדל מתאר בספר כיצד בוקר שבת אחד בשנת 1990 (כחמישים שנה אחרי שהוא ואחיו יצאו לדרך) התקשר למשרדי הסניף שלהם באורלנדו נציג של דיסני וביקש דחוף חלק חילוף מסוים הדרוש להפעלת מתקן שהושבת.
המשרד היה סגור אך היה מענה לטלפון בכל שעות היממה ובכל השבוע. הנציג שענה לטלפון התקשר למחסן החלפים בשיקגו. החלק הנדרש נשלח בטיסת הצהרים משיקגו לאורלנדו. בשדה התעופה באורלנדו המתין לו הנציג שלהם ולקח את החלק לדיסני וורלד. בשעה חמש אחר הצהרים המתקן שב לפעול. שש שעות אחרי שיחת הטלפון הראשונה למשרדי פרמיר (Premier) החברה של מנדל.
האירוע המתואר היה ביום שבת כשמשרדי החברה היו סגורים וכל האנשים המעורבים פעלו לפי קוד הפעולה שהפנימו.
פרמיר חייבו את דיסני במחיר המחירון: 42 דולר וסרבו לקחת מחיר גבוה יותר בגין העלויות שהיו להם. מורטון מנדל כותב כי אחרי רמת השירות שהפגינו, הוא משוכנע ששום ספק אחר לא יצליח להיכנס במקומם כספק של דיסני וורלד.
מנדל מתאר עוד כמה אירועים דומים וממשיך וכותב: "מה שבייחוד אהוב עלי בסיפור הזה הוא שזוהי תוצאה טבעית של הכשרה, תרבות ומנהיגות עם דוגמה אישית. הכנסנו את שירות הלקוחות בעצמותיהם של אנשינו. פעם אחר פעם אמרנו להם: "הרגו את עצמכם בשביל הלקוח". הכנסנו את זה להצהרת המשימה שלנו. התמקדנו בכך במפגשי ההכשרה. דנו במשמעות של זה בישיבות עם המנהלים. [...] שירות לקוחות מצוין צריך להיות חלק מכל ארגון שמשרת אנשים [...] שירות לקוחות מדהים הוא רעיון שקל להצהיר עליו אך מימושו הלכה למעשה מורכב הרבה יותר." (שם עמ' 96, 97).
שירות ואיכות מאפשרים רווחיות גבוהה
בסיום הפרק על השירות מנדל מצטט את נשיא החברה שלו (פרמיר): "שמנו את הדגש בשירות ובאיכות. זה היה גורם מרכזי בגידול החברה שלנו. בין היעדים שלנו כללנו את השאיפה לרווחיות גדולה, לא רק את המאמץ להגיע לנפח מכירות גבוה" (שם עמ' 103).
לכולנו יש ניסיון הן בקבלת שירות מועלה והן בקבלת שירות גרוע. אני מעריך שבאופן אישי, חווית את התסכול הכרוך בהמתנה ארוכה בטלפון לקבלת שירות או בהמתנה ארוכה לאיש השירות שיגיע לביתך להתקין או לתקן דבר מה.
בדיוק מהסיבה הזו, אנחנו יודעים לזהות ולהעריך כאשר אנחנו מקבלים שירות מצוין. למשל, כאשר שיחת הטלפון ניתקת ואיש השירות מתקשר ומבקש לוודא שהכל תקין ומבוקשנו התמלא.
לדוגמה, כל אימת שאני מקבל שירות ממיקרוסופט, מי שנותן לי את השירות, מבקש שאתן לו ציון גבוה בסקר שישלח אלי. חברה שמבקשת להבטיח שהלקוחות שלה יקבלו שירות מעולה יוצרת אתם קשר אחרי קבלת השירות.
לקוחות מרוצים יהיו מוכנים לשלם יותר ולקוחות כועסים ומתוסכלים יפיצו את תסכולם דרך הרשתות החברתיות.
לקוחות פוטנציאליים יבחנו גם את רמת השירות שהספקים המתחרים נותנים לפני שיחליטו היכן לקנות.
סיכום והמלצה
כצרכנים אנחנו לא מוכנים להתפשר על שירות בינוני. נושא השירות שאנחנו מקבלים או עשויים לקבל תופס מקום הולך וגדל בשיקולים שלנו בבואנו לבחור ספק. בד בבד עם הדרישה שלנו לקבל שירות מצוין משתפרת רמת השירות שספקים שונים נותנים לנו. זה קורה בעסקים, בחנויות, במסעדות, בחנויות אינטרנטיות או בגופים ממשלתיים.
ככל שיותר עסקים משפרים את רמת השירות כך עולה הציפיה שלנו לקבל שירות מצוין.
באותה מידה שאנו מצפים, כצרכנים, לקבל שירות ברמה גבוהה, כך גם הצרכנים שרוכשים מאתנו שירותים או מוצרים מצפים לקבל שירות מעולה.
פתחתי את המאמר בדוגמה של חברת הר שושנים שהמנכ"ל שלה ביקש להעלות את רמת השירות מכמעט טוב למצוין. למרות מהלכים שונים שהוא הוביל בחברת הר שושנים, אנשי המוקד הטלפוני לא הפנימו את המהות של שירות מצוין.
לקראת סיום הבאתי את הדוגמה שמורטון מנדל מתאר על רמת השירות בחברה שלו (פרמיר). מנדל מציין את המרחק בין הצהרות על שירות מצוין ובין ביצועו הלכה למעשה.
אם אתם מבינים ששירות מצוין יחד עם איכות ייתן לכם יתרון תחרותי ויאפשר לכם לקבל מחיר גבוה יותר – אין די בהצהרות או בניסוח חזון.
יש צורך להגדיר הלכה למעשה מהו שירות מצוין, כיצד לתת אותו ללקוח ולוודא שהעובדים שלכם מבינים מה נדרש מהם ושהם מבצעים זאת הלכה למעשה.
אני מזמין אתכם להשתתף בשאלת הסקר
שאלת הסקר הפעם:
האם החברה שלך מקיימת שיתוף פעולה עם חברות אחרות?
שאלת הסקר נמצאת בתחתית המאמר ואני מזמין אתכם להשתתף בהצבעה.
