היתרונות של שיתופי פעולה עסקיים וכיצד לבנות אותם בדרך האופטימלית

במאמר הזה אני נעזר בספר "פיטר דרוקר - הכל על ניהול" (בהוצאת מטר).

במהלך חודש מרץ, הופצה באחת מקובצות הווטסאפ ההודעה הבאה:

שלום לכולם!
מחר ב9:00 מתחיל ספרינט פיתוח ל-4 אתגרים קריטיים של הקורונה.
הכל מתבצע בחדרים וירטואליים עם מהנדסים מהתעשייה, מהצבא, רופאים, מנהלי מוצר ועוד.
חלק מהאתגרים חופפים למה שאנחנו עובדים פה, מחר יתקיים שיח ותהליך חשיבה עם גורמים רפואיים ומהנדסים שבסופו המטרה להגדיר דמצ מאוד מאוד ברור.
לאחר מכן יתחיל ספרינט לפיתוחים מהירים.
באתר מוגדרים האתגרים, שווה שתיכנסו, תירשמו ותיקחו חלק, יש המון משאבים, ידע ומוחות טובים שם.

הספרינט שהתקיים מה-19 במרץ עד ה-19 באפריל, אורגן ע"י מספר ארגונים ובראשם מחלקת החדשנות של בי"ח אסותא אשדוד. הספרינט היה מענה לאתגרים של בית החולים להתמודד עם מגפת הקורונה. בסיכומו נכתב כי:

200 מהנדסים, מנהלי מוצר ומנהלי פרויקטים השתתפו בספרינט יחד עם 100 רופאים, אחיות וקלינאים.

והתוצאות היו: 15 פתרונות טכנולוגיים חדשים, 9 אתגרים,3 שבועות מהקונספט הראשוני עד מוצר מושלם בשימוש בבית החולים.

אגב, המשמעות של המושג "דמצ" שכתוב בהודעת הווטסאפ, היא (בהקשר זה) "דרישה מבצעית".

האם שתופי פעולה כאלו ייתכנו רק במהלך משברים גדולים כמו מגפת הקורונה?

בתקופות של משברים או אסונות יש לכולנו נכונות להתנדב, להתאחד ולשתף פעולה. אבל האם ניתן להשיג שתוף פעולה עסקי גם בימי שגרה? האם הוא נחוץ בכלל?

בספרה של אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker). מצוטט פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני) כך:

"כדי לתת ללקוחות שלכם מה שהם צריכים עליכם לפעול לפי שני כללים: ראשית, עליכם לעשות רק את מה שאתם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר, זאת אומרת – הפעילו את נקודות העוצמה שלכם. ושנית, כדי לספק את מלוא הקשת של צורכי הלקוח מעבר ליכולותיכם החזקות ביותר, עליכם לשתף פעולה עם גורמים אחרים. לעיתים גם כאלה שאתם רואים בהם מתחרים שלכם, שיוכלו להשלים את נקודות העוצמה שלכם עם מה שהם מיטיבים לעשות" (שם עמ' 107).

פיטר דרוקר טוען ששיתופי פעולה כאלו הם לא רק אפשריים אלא אף חשובים והכרחיים.

דוגמה לשיתוף פעולה עסקי שחוויתי בעבר

במהלך השנים שלי בעסקים חוויתי כמה שיתופי פעולה כאלו.

הראשון, עליו כבר כתבתי כאן לפני כחצי שנה, היה בין שמיר אופטיקה ואייל אופטיקה. הייתי אז המנכ"ל של שמיר אופטיקה. אייל אופטיקה ייצרו עדשות פלסטיק למשקפיים ואנחנו יצרנו עדשות זכוכית. נדמה לי ששיתוף הפעולה התחיל ביחסים הטובים שנוצרו בתערוכות האופטיקה בחו"ל והמשיך בהצגה משותפת בתערוכות. שתי החברות לקחו יחד ביתן יותר גדול וגם הציגו סל מוצרים רחב יותר.

ככה נכנסו יותר מבקרים לביתן והסיכוי של כל חברה לסגור עסקה היה יותר גדול.

בכלל תערוכות מקצועיות בחו"ל הן סוג של חממה ליצירת קשרים עבור יצרנים ישראלים, אפילו אם הם מתחרים. המצב בו מעט ישראלים מתראים שוב ושוב בתערוכות בינלאומיות בהן הם נוכחים כמה אנחנו קטנים מול העולם הגדול – יוצר פתיחות לקרבה.

כמעט תמיד, בכל החברות שניהלתי, המציגים הישראלים בתערוכות בינלאומיות, נהגו להקדיש ארוחת ערב אחת לפגישה משותפת. הפגישות האלו היו תמיד חממה ליצירה של שיתופי פעולה.

נחזור אלינו. לנו בשמיר אופטיקה היה אז ידע ייחודי ליצר עדשות מולטיפוקליות. אבל עדשות זכוכית היו חלק מאד קטן מכלל השוק. זו הייתה אחת הסיבות העיקריות שנכנסנו ליצור ומכירה של תבניות ליציקת עדשות מולטיפוקליות מפלסטיק.

אייל אופטיקה היו אחד הלקוחות שלנו. אנחנו סיפקנו להם תבניות זכוכית ליצור של עדשות מולטיפוקליות מפלסטיק. כך יכולנו לספק גם עדשות מולטיפוקליות מפלסטיק התואמות לעדשות הזכוכית המולטיפוקליות שמכרנו.

בנוסף, אייל אופטיקה היו "מעבדת הבית" שלנו. אנחנו התחלנו למכור בעולם תבניות ליציקת עדשות מולטיפוקליות מפלסטיק ולא ידענו הרבה על יצור של עדשות כאלו. היינו מאד מקצועיים בבניית האופטיקה של התבניות בהתאם לבקשת הלקוחות אבל לא יכולנו באמת לתמוך בהם אם היו להם בעיות בתהליך היציקה ללא הידע של אייל אופטיקה. מאחר ולא יצרנו בעצמנו עדשות פלסטיק, בלי אייל אופטיקה, לא הייתה לנו יכולת לענות על תלונות של הלקוחות.

מערכת היחסים בינינו, הייתה קרקע פורייה לשיתוף הפעולה שהיה מאד הדוק על-אף שלא היה בינינו שום הסכם רשמי.

לא רק שלא היה הסכם רשמי, אלא ששיתוף הפעולה, אף שהיה מאד פורה, לא התחיל כתוצאה של חשיבה מסודרת וניתוח של הצרכים של החברה. שיתוף הפעולה זרם דרך מערכות היחסים האישיות שנוצרו לאורך הזמן.

במהלך השנים חוויתי עוד מספר שיתופי פעולה דומים. כולם התחילו במערכת יחסים אישיים טובה, שבדרך כלל התפתחה במהלך ההשתתפות או הביקורים בתערוכות מקצועיות בחו"ל.

שיתופי הפעולה לא היו תוצאה של ניתוח מצב מקדים, בחינת הצרכים והאפשרויות.

האם גם אתם, או החברה שלכם שיתפתם פעולה עם חברות אחרות?

האם זו הייתה החלטה אסטרטגית על סמך בחינה של צרכי הלקוחות, נקודות העוצמה שלכם, וסריקה של הגורם המתאים ביותר בשוק להשלמה של מה שאתם פחות חזקים בו? או שגם אתם זרמתם בעקבות יחסים אישיים?

כיצד נכון להיבנות שיתוף הפעולה?

פיטר דרוקר ממליץ על חשיבה מובנית וניתוח בעזרת השאלות הבאות:

"מה תהיה החזית הקדמית שלכם [דרוקר הגדיר את החזית כנקודות העוצמה שלכם], או הפעילות הכי חשובה בשבילכם?
מה החברה שלכם מיטיבה לעשות?
אלו ארגונים או אנשים מצטיינים בפעילויות אחרות הדרושות כדי לענות על הצרכים של לקוחותיכם?
מי משלים את החזית שלכם בצורה הטובה ביותר?
כיצד ניתן לשלב את היכולות האלה כדי לענות על הצרכים של לקוחותיכם?"

דרוקר אומר שניתן "לעשות מלאכה טובה יותר במתן מענה לצרכי הלקוחות באמצעות שיתוף פעולה. בעולם החדש שיתוף פעולה אינו רק אפשרות, אלא הכרח. חשוב שתעשו רק מה שאתם מיטיבים לעשות, ושתבטלו או תמזערו את העורף שלכם [הדברים שאינם העוצמות שלכם] ע"י חבירה לארגון אחר" (שני הציטוטים האחרונים מעמ' 115).

הקשיים והמכשולים העומדים בפני שיתוף פעולה

אגו

אנשי אקדמיה, בעלי תואר שלישי ופרופסורים, נמדדים על פי מספר המאמרים שהם מפרסמים. זה רק הפן האובייקטיבי, הנקי, כי קיים גם הפן של האגו: "מדוע לשתף פעולה, לחלוק את התהילה ולא להשאיר הכל לעצמי"?.

לכן יש קושי להביא אותם לשיתוף פעולה. לנושא האגו אשוב מיד כי הוא יועץ רע של כולנו גם בהיבטים נוספים.

בחברות בהן החדשנות היא תנאי הכרחי, למשל, סטארט אפים שמפתחים פתרונות חדשניים בתחום הרפואה או הטכנולוגיה – נהוג לגייס אנשי אקדמיה. הקושי שלהם לשתף פעולה נכנס לתוך החברה פנימה וניכר בהיעדר פעילות הנהלה תקינה.

האגו מהווה מכשול לשיתוף פעולה לא רק בקרב אקדמאיים, אלא גם בין חברות עסקיות. לתחרות העסקית יש היבט כלכלי וגם היבט אישי. תחרות היא תחרות ואני רוצה להיות ראשון, הכי חזק, הכי גדול.

כדי לשתף פעולה עם מתחרים נדרש לוותר על יצר התחרות, על האגו, ולשקול רק שיקולים עסקיים.

אגו הוא אם כן המכשול הראשון העומד בפני שיתוף פעולה.

הסתכלות צרה וקצרת טווח

רשתות השיווק הגדולות פיתחו מותגים פרטיים. במקרים מסוימים, בעיקר כאשר מעורב יצור של המוצר במותג הפרטי, הן ישתפו פעולה עם חברות יצרניות.

אבל במקרים אחרים הן תנסנה לעשות זאת בעצמן. השיקול יהיה עסקי: "מדוע עלי לחלוק את שולי הרווח עם עוד חברה?".

זו כמובן טעות כי הרשתות לא מגיעות מתחום היצור והוא זר להן, גם כאשר הן מקימות חטיבה נפרדת לטיפול במותג הפרטי. כל עוד הן עוסקות בלוגיסטיקה של יבוא מוצרים מיצרנים אחרים, או ירקות ופירות שהן רוכשות ישירות מהחקלאים – הן בצד החזק שלהן. רשתות גדולות נזקקות למרכזים לוגיסטיים ויכולות רכש, אחסון ושינוע יעילות. לכן הצד הלוגיסטי חזק אצלן. אבל ברגע שהן נכנסות ליצור מוצרים (למשל, מוצרי מאפה) הן נכנסות לתחום זר ולא מוכר להן. גם כאשר יביאו מנהלים מהתחום היצרני ויקימו חברות בת ליצור, השיקולים של ההנהלה למעלה לא יהיו שיקולים יצרניים אלא מסחריים בלבד.

המכשול השני, אם כן, הוא ההסתכלות הצרה. המחשבה שאם לא אשתף פעולה, אגדיל את שולי הרווח שלי.

שיתוף פעולה אמיתי אינו רק העברה למיקור חוץ

דרוקר אומר ש"שיתוף פעולה משמעותי מרחיק לכת הרבה יותר מאשר העברה למיקור חוץ של פעילות מסוימת, רק מפני שמישהו אחר יכול לעשות זאת יותר בזול" (שם עמ' 126).

כתבתי כאן לפני חודשיים על טובי סיון שהקים את חברת STI תעשיות לייזר בתחום של יצור שתלים רפואיים (דוגמת סטנטים) המבוססים על חיתוך לייזר עדין. טובי ידע היכן לשתף פעולה עם חברת המבלט המשפחתית והיכן כדאי ליצור את ההפרדה הנדרשת כדי לבנות משהו חדש.
אבל טובי לא הסתפק בשיתוף הפעולה הטריוויאלי, אולי, בתחום של שירותי משרד, אלא חיפש כל הזמן חברות לשתף אתן פעולה. בעיקר סטארט אפים בראשית דרכם. טובי הסתכל לטווח רחוק כאשר אותם סטארט אפים יצמחו ויעשירו את מגון המוצרים של STI, או יאפשרו לה להיכנס ללקוחות נוספים, או יחזקו את המותג שלה כחברה חדשנית ויצירתית בתחום של המוצרים הרפואיים.

דוגמה נוספת: בימים אלו, אנחנו, בצוות המומחים של מצוינות בעסקים, מצאנו שחברת שירותים מסוימת, קיבלה החלטה אסטרטגית לעבוד רק עם יצרנים גדולים.

הצענו להם שאנחנו ניישם את הפתרון שלהם בחברות בינוניות וקטנות. ההצעה שלנו מתאימה להם, הם הדריכו אותנו על מוצר השירות שלהם ונוצר שיתוף פעולה שהוא win-win קלאסי.

גם שיתוף פעולה בין חברות קטנות שמתמודדות מול חברות גדולות מאד בשוק – הוא מניע חשוב. שיתוף הפעולה יכול לאפשר להן להציע סל מוצרים רחב יותר, שירותי לוגיסטיקה משופרים ובעיקר לשתף ולחלוק את העוצמות של כל אחד מהעסקים עם האחרים.

יעדים ומדידה

כמו בכל פעולה, גם כאן השגה מוצלחת של המטרות מותנית בהצבת יעדים ומדידה.

אחרי שכל אחת מהחברות המעורבות בשיתוף הפעולה, זיהתה מה נדרש ללקוחות שלה והפרידה בין החזית הקדמית שלה (הדברים שהיא מיטיבה לעשות), והעורף (התחומים בהן היא פחות חזקה), זיהתה את החברות שיכולות להשלים אותה ולכן כדאי לשתף אתן פעולה ונוצר שיתוף פעולה – חשוב להגדיר מטרה.

לשיתוף הפעולה צריכה להיות מטרה.

דרוקר אומר "מכיוון ששיתוף פעולה מלכד צדדים רבים כדי להשיג יעד משותף, יהיה לכל צד תפקיד מפורש עם תחומי אחריות מפורשים ואחריות שאחרי כולם ניתן לעקוב בצורה חד-משמעית".

והוא מוסיף: "עקבו אחר ההתקדמות כפי שהיא נמדדת יחסית לתוצאות הצפויות" (שני הציטוטים בעמ' 122).

מה שנדרש כדי להצליח בשיתוף הפעולה זה להגדיר יעדים משותפים, יעדים שיהיו מדידים ולכן כמותיים. או שיהיה להם ביטוי כמותי. למשל, יעד איכותי יהיה שיפור המיתוג של החברה, להיתפס בשוק כחברה חזקה יותר, או חברה שיכולה לתת שירות טוב יותר. יעד איכותי כזה אינו בר מדידה. אבל התוצאה הצפויה שלו תהיה ברת מדידה. למשל, הגדלת המכירות והרווח, הם יעדים כמותיים ומדידים.

ככל שתגדירו יעדים משותפים לכל מי שמעורב בשיתוף הפעולה, כך יגבר האינטרס המשותף בהצלחה של שיתוף הפעולה וסיכוייו לשרוד, להשיג את המטרה ולהביא יתרון בשיפור המענה לצרכים של הלקוחות שלכם.

אחרי שהגדרתם יעדים מדידים, אל תשכחו למדוד את ההתקדמות לעבר היעדים באופן רציף ומובנה.

אל תסתפקו בכך שאתם "רואים" שיש או אין שיפור או התקדמות.

שימו את המדדים על גרפים ותבחנו אותם אחת לחודש לפחות.

סיכום והמלצה

פיטר דרוקר טוען ששיתופי פעולה בין חברות הם לא רק אפשריים אלא אף חשובים והכרחיים.

תחת תנאי התחרות העסקית היום, כאשר היכולות לתת מענה לצרכי הלקוחות גדלות ומכאן גם הדרישות של הלקוחות גדלות – היכולת שלכם לשרוד ולצמוח בעסקים מותנית בשיתוף פעולה עסקי.

מגה חברות כמו פייסבוק או גוגל רוכשות כל הזמן חברות קטנות יותר שיכולות להרחיב את סל האפשרויות שלהן לתת מענה ללקוחות.

אך אילו הן המיעוט מבין החברות. שאר החברות שרוצות לתת מענה טוב יותר ללקוחות שלהן ולהגדיל את הרווח שלהן נדרשות לשתף פעולה עם חברות אחרות. גם עם מתחרים.

ראשית, תגדירו את מגוון הצרכים של הלקוחות שלכם. אחרי כן תזהו את החזית הקדמית שלכם, או מה החברה שלכם מיטיבה לעשות.

תפרידו מהחזית את העורף, או מה הם הצדדים הפחות חזקים שלכם. תזהו חברות אחרות שמצטיינות באותם צדדים ויכולות לתת מענה ללקוחות שלכם.

בדקו כיצד ניתן לשלב בין החזית שלכם והחזית של החברה המועמדת לשיתוף פעולה.

תגדירו מטרה ברורה לשיתוף הפעולה המבוקש.

אחרי שהגעתם להסכמה על שיתוף הפעולה עם חברה אחרת, תגדירו יעדים משותפים וברי מדידה, כך שתוכלו לעקוב אחרי ההתקדמות ולתקן כל אימת שנדרש.