עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

העיקרון העשירי של טויוטה: פתחו אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה שלכם

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר) ובמידע הקיים בנושא זה בוויקיפדיה ובאינטרנט.

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול, הייתה נהוגה שם פרמיה אישית על תפוקה מעל תקנים היסטוריים. לא אהבתי את זה אבל הפרמיה הייתה מעוגנת בהסכמי העבודה היסטוריים ולא ניתן היה לשנותם.
הייתה אורזת אחת, נקרא לה רות, שהגיעה להספקים גבוהים ביותר, יוצאי דופן, וקיבלה תגמול כספי בהתאם.

לקח לי זמן להבין שרות, ה"אלופה" עובדת יחד עם צוות קטן וכל הכמות שהצוות אורז נרשמת עליה בלבד והצוות אינו זכאי לחלוק אתה את התגמול. דמיינו כיצד הרגישו אותם עובדים שלקחו חלק בהשגת התפוקה, אך כל התגמול על השגת תפוקה מעל התקן נרשם רק על שמה של רות והיא לבדה זכתה במלוא התגמול.
אין ספק שהם רכשו חוסר אמון למערכת שניסינו לבנות. והמירמור שלהם פגע בנאמנותם לחברה ולמטרותיה.

היה ברור לי כבר אז שמנהלי המשמרות נתנו יד למעשה שאסור היה שייעשה. ועד היום איני מבין מה היה מקור כוחה של רות שאותם מנהלים נכנעו כך לרצונה.

זו הייתה דוגמה קיצונית כיצד העדפת היחיד מפוררת את הגיבוש של הצוות ואת היתרונות שניתן לקבל מעבודה כצוות.

תחרות בין צוותים או בין יחידים פוגעת בהשגת המטרות של החברה

תחרות אישית (פורמלית או לא פורמלית) מפוררת את הגיבוש של צוותי העבודה. תחרות בין הצוותים או בין המשמרות (פורמלית או לא פורמלית) מפוררת את הגיבוש של הקבוצה הגדולה - כלל העובדים – ופוגעת במאמץ להשגת המטרות של החברה.

תחרות פורמלית היא תחרות שההנהלה מטפחת ונותנת פרסים לעובדים או צוותים מצטיינים.
תחרות לא פורמלית היא תחרות סמויה שהמנהלים בשטח מקיימים ומתחרים אחד בשני.

גיבוש של צוותים או קבוצות היא מתודה שגורה הן בתחום הספורט והן בצבא. בפרט ביחידות מיוחדות והוכחה כדרך יעילה מאד להשגת המטרות של הארגון.
לא פעם אני פוגש את הרעיון להשיג תפוקה גדולה יותר ע"י יצירה של תחרות בין עובדים או בין צוותים. אבל אם אנחנו מתחרים אז אין לי עניין לשתף אתך פעולה. לכן תחרות כזו פוגעת במאמץ הכולל להשגת מטרות העל של הארגון, פוגעת בשיתוף מידע וידע ובהעברת מידע חיוני בין הצוותים והמשמרות.

בנוסף, תזכרו שצוות יכול לנצח לא רק ע"י מאמץ גדול יותר, אלא גם ע"י הכשלה של הצוות שמגיע אחריו.

האם מיקוד בעבודה של צוותים מאפשרת לעובדים, כפרטים, להתאמץ פחות?

מצד אחד אנחנו שואפים לגבש צוותי עבודה.
מצד שני, האם העבודה בצוותים ומדידה של הצוותים, ולא של העובדים כפרטים - עלולה לאפשר לעובדים לא להתאמץ?

אם נטפח רק את עבודת הצוות, אנחנו עלולים להתעלם מבינוניות של יחידים. עובדים שיתאמצו וישקיעו באופן אישי ויראו שחבריהם שמשקיעים פחות מקבלים יחס זהה בתוך הצוות, עלולים לנהוג כמו חבריהם שמשקיעים פחות.

איך נטפח שאיפה למצוינות ומאמץ להשיג יותר ללא תחרות אישית? 

הדילמה בין טיפוח היחיד וטיפוח הצוות דומה מאד לדילמה בין היעדים האישיים ובין יעדים של כלל החברה, בה עסקתי בהרחבה לפני כמה חודשים. ראו קישור למאמר הקודם.
המטרה היא שהעובדים ישאפו למצוינות בתוך צוותי העבודה ולא כפרטים. זהו אתגר לא פשוט. נבחן איך טויוטה עושים זאת.

האיזון בין טיפוח הצוות לטיפוח היחיד שטויוטה פיתחה

פיתוח אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה הוא העיקרון העשירי של חברת טויוטה והוא מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way):

"טויוטה הנהיגה איזון מצוין בין עבודת אנשים יחידים לבין עבודה קבוצתית ובין מצוינות אישית ליעילות של צוות. עבודת הצוות אמנם חיונית, אבל עבודה משותפת של האנשים, כקבוצה, אינה מפצה על היעדר מצוינות אישית, או על היעדר הבנת המערכת של טויוטה. יש צורך באנשי ביצוע מצוינים כדי להרכיב צוותים מצטיינים. זו הסיבה לכך שטויוטה מקדישה מאמצים אדירים כל כך לאיתור מועמדים לעבודה ולמיונם" (שם עמ' 204).

ובמקום אחר: "הקבוצות, ולא האנשים, מקבלות עליהן את האחריות. מדדי הביצוע עוסקים בעבודתה של הקבוצה" (שם עמ' 215). 

בוויקיפדיה כתוב: "Success is based on the team, not the individual".

הדרך בה טויוטה מתחזקים את המצוינות של העובדים ושל הצוותים

טויוטה מגייסת אנשים מצוינים כדי לבנות צוותים מצוינים, אך בכך לא די. ראשית היא מכשירה את העובדים בתהליך ארוך ויסודי. לייקר מתאר כיצד החברה הקימה מחסן חלפים חדש בארה"ב. שלבי ההקמה נמשכו אחד עשר חודשים. "בשלב הראשון המחסן פועל בהיקף נמוך מאד, כך שנותר זמן פנוי רב כדי ללמוד לבצע את התפקידים ואת תחומי האחריות כראוי." (שם עמ' 205). 

כדי לאתגר את הצוותים החברה "מציבה יעדים מאתגרים ורחבי טווח מצמרת החברה ועד תחתיתה. מדידה יומיומית קפדנית מאפשרת לצוותי העבודה לדעת כיצד הם מתפקדים" (שם עמ' 214-215).

טויוטה לא שוכחת שהצטיינות של הצוותים תלויה בעובדים מצטיינים שמרכיבים את הצוותים והיא מתחזקת את המצוינות של העובדים.

לייקר כותב: "... אנו מכירים בכך שיש דברים רבים שאנשים רואים בהם גמול ועונש, והם מעבר לכסף. זה יכול להיות ציון לשבח ממנהל או מחבר לעבודה, וזו יכולה להיות זכיה בפרס. הנקודה החשובה היא שהחיזוק החיובי או השלילי צריך לבוא מהר ככל האפשר [...] אשר לשבחים או לנזיפות ממנהלי העבודה, ראשי הצוותים נמצאים שם עם העובדים באולמות היצור, והם בעמדה מצוינת לתת לאנשי הצוות משוב מידי".

ובהמשך: "אחת הדוגמאות לשיטת תגמול ראוותנית שפותחה על ידי טויוטה בארה"ב היא "פרס הנוכחות המושלמת" הנהוג בכל מפעלי היצור בארה"ב. [...] שיטת הנוכחות המושלמת מתגמלת נוכחות מושלמת – אפס היעדרויות לא מוצדקות בשנה. אלה שהצטרפו למועדון הנוכחות המושלמת מוזמנים לנשף גדול..." (שם עמ' 215).

הערה שלי: בעבר, שנים לפני שהכרתי את השיטות של טויוטה, כאשר ניהלתי מפעל גדול של נסטלה אסם נקטנו בשיטה דומה והייתה לה השפעה עצומה על הורדת ההיעדרויות מהעבודה ולחיבור העובדים למטרות החברה.
כדי שהמשוב יהיה יותר תכוף, וכדי שלא נפסיד את המוטיבציה של עובדים שנעדרו בתחילת השנה ועלולים לוותר על השאיפה לא להיעדר שוב – ערכנו את הנשף, את החגיגה למי שלא נעדר, פעמיים בשנה.

נקודת מבט שונה שתומכת בגישתה של טויוטה

פרד קופמן (Fred Kofman) מקדיש את מודול חמש עשרה בתכנית המנהיגות של הופמן קופמן שהתחיל להעביר בארץ, לנושא של עבודת צוותים (Teamwork) וכך הוא כותב (בתרגום חופשי שלי): "בעבר עובדים במפעלים קיבלו משימות שלמדו לבצע בלי צורך להבין מדוע. החשיבה הייתה התפקיד של ההנהלה.
כיום הארגונים מורכבים מדי בשביל שההנהלה תוכל לעשות את כל החשיבה לבדה.
אתם צריכים שלכל אחד תהיה הבנה מלאה (הוליסטית) של עבודת הארגון".

בהמשך פרד קופמן מציג את שיטת הארגון הנכונה של עבודה בצוותים שמקושרים ביניהם ועובדים בתיאום.

אגב, לדעתי, גם בעבר זו הייתה שגיאה לצמצם את המעורבות של העובדים לביצוע המשימות בלי להבין את המכלול, את הסיבה לכל פעולה.
הארגונים גדלו ונעשו מורכבים יותר, אבל אנחנו לא השתנינו. הבנת התמונה המלאה תמיד תרמה למוטיבציה שלנו ואפשרה לנו לתרום יותר ולהיות יותר יעילים.

סיכום והמלצה

העיקרון העשירי של טויוטה מתמקד בפיתוח של אנשים וצוותים יוצאי דופן שפועלים לפי הפילוסופיה של החברה.
עבודת צוותים היא תמיד הדרך היותר יעילה ומהירה להשגת המטרות של הארגון, אך יש חשש שפרטים מסוימים בתוך הצוות ירשו לעצמם "לזייף", להתאמץ פחות בחסות האנונימיות בתוך הצוות.
בטויוטה פותרים את הדילמה הזו, החשש שעובדים מסוימים יתאמצו פחות בתוך הצוות – על ידי בחירה של אנשים מצוינים.
הם בונים צוותים מצטיינים על ידי גיוס אנשים מצוינים.
ההצלחה מבוססת על הצוותים והמדידה היא של הצוותים.
התגמול הוא של העובדים שמרכיבים את הצוותים. התגמול אינו כספי (אם כי יכול להיות שווה כסף), אלא מבוסס על משוב והערכה מהירים וקרובים לאירוע ועל פרסים.

שאלת הסקר הפעם

באילו שיטות אתם נוהגים להשתמש כדי לתגמל את העובדים?

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל עת ולבחון את התוצאות.

על הסקר הזה השיבו בעבר קרוב לחמש מאות גולשים ולכן הוא מעורר עניין רב מאד.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים ביציאה מהמשבר שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים קודמים על העקרונות של טויוטה: 

  1. העיקרון הראשון: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
  2. העיקרון השני: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
  3. העיקרון השלישי: ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
  4. העיקרון הרביעי: שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
  5. העיקרון החמישי: להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות
  6. העיקרון השישי: סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים
  7. העיקרון השביעי: השתמשו בבקרה חזותית כדי ששום בעיה לא תיעלם מהעין
  8. העיקרון התשיעי: המנהלים צריכים להבין את העבודה והפילוסופיה ולהנחיל אותה לאחרים
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

החיבור של הצוותים לכלל מערכת אחת היא הבעייתית ומחייבת בנוסף לטיפוח העובדים טיפוח של מנהלי הצוותים - דרג הביניים של הארגון

היי דובי,
צודק בהחלט. ואנחנו זוכרים שמנהלי הביניים הם בדרך כלל החוליה החלשה. לא כי הם חלשים, אלא כי ההנהלה לא מטפחת אותם. הם צומחים לתפקידם ועל פי רוב אינם זוכים להכשרה מספקת או הכשרה בכלל.
תודה רבה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
[url=https://megaremont.pro/minsk-restavratsiya-vann]אנחנו מסירים שבבים על האמייל של אמבטיות במינסק[/url]
KevinTroub /
02-12-2020

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'