בעבר כאשר ניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם הפעלנו צוותי שיפור רבים מאד בעזרת מנחים פנימיים.
במהלך ארבע שנים קיימנו בכל שנה קורס להכשרת עובדים לפעול כמנחים פנימיים לצוותי שיפור. מי שהדריכה בקורס המשיכה להוביל ולרכז את הפעילות עם צוותי השיפור ולהנחות את המנחים. אחרי כארבע שנים העברנו גם את האחריות הזו אלינו.
עם הזמן למדתי שמנהלים בכירים, מהנדסים וטכנולוגים לא ינחו צוותי שיפור. הם יותר מדי עסוקים ומאותגרים ולהנחיה של צוותי שיפור אין שום ערך מוסף אישי עבורם.
לעומת זאת עובדים מהשורה היו מנחים מצוינים. בשבילם הובלה של צוות שיפור הייתה הזדמנות מצוינת לעשות משהו משמעותי ולתפוס עמדה מרכזית. הם היו באים אלי ומבקשים להוביל צוות. היינו מאתרים נושא שתהיה לו תרומה גדולה לרווחיות שלנו והם היו יוצאים לדרך.
כשנתיים או שלוש אחרי שהתחלנו פעלו צוותים רבים במקביל ומתוך כ-370 עובדים שהיו במפעל השתתפו בו זמנית כ-100 עובדים בצוותי שיפור.
הפעילות הזו רתמה את העובדים למטרות החברה, הם הרגישו משמעותיים מאד, המוטיבציה שלהם הייתה מאד גבוהה והפעילות כולה תרמה רבות לשיפור הרווחיות שלנו.
דוגמה להישג מצוין של הצוות לחיסכון באנרגיה
יום אחד ניגש אלי חכמאת חלבי, אחד המנחים המצוינים שלנו, שעבד כחשמלאי בצוות האחזקה, וביקש להוביל צוות לחיסכון בחשמל. זה היה רעיון נהדר. הוא אסף סביבו צוות של עוד שישה עובדים והם יצאו לדרך. בהתחלה הם קצת התברברו ובפגישה השניה או השלישית הם החליטו להתרכז בתנורי האפיה שצריכת האנרגיה שלהם הייתה מאד גבוהה. הצוות הרחיב את המיקוד שלו מחיסכון בחשמל לחיסכון באנרגיה שצרכו התנורים.
הפתרון שהם פיתחו היה מדהים. גדולתו הייתה בפשטותו ובחיסכון שהביא לנו. זה היה בדיוק מסוג הפתרונות שרק מי שנמצא כל הזמן בשטח יכול לחשוב עליו. מנהלים ומהנדסים שבאים והולכים יתקשו לחשוב על רעיון כזה.
ראו בתמונה להלן את תמצית הפתרון והחיסכון שהצוות פיתח:
בדוגמה הזו חכמאת, כמי שהוכשר להנחות צוותי שיפור יזם את הרעיון. אבל היו כמובן, מקרים רבים בהם צוות ההיגוי או ההנהלה יזמו את הפרויקטים בהם דנו הצוותים ומינו את המנחה והצוות.
הקאיזן נולד בארה"ב והיגר ליפן
במאמר שפרסמתי כאן לפני כשנה וחצי הצגתי את הרעיון של שיפור בצעדים קטנים ושיתוף העובדים שנולד בארה"ב בימי מלחמת העולם השניה, נזנח שם ונלמד ואומץ על ידי היפנים עם סיומה של המלחמה.
אחד הרעיונות המרכזיים של העיקרון השישי של טויוטה הוא שהעובדים הם חלק מהבעיה ולכן הם חייבים להיות חלק מהפתרון. רעיון נוסף בעיקרון השישי של טויוטה הנו שהעובדים לומדים לתחקר תקלות כדי ליצור שיפור ואינם המושא לחקירה ("הנחקרים") ע"י המנהלים שלהם.
הפתעה ראשונה: עבודה עם צוותי שיפור אינה נהוגה בתעשייה בארץ
כל אחד מאתנו רוצה להרגיש משמעותי, להרגיש שהוא עושה שינוי. הכלל הזה נכון גם למנהלים וגם לעובדים. ההשתתפות בצוותי השיפור ובתהליך החשיבה לפתרון בעיות נותנת לכל אחד את המשמעות הזו ומוסיפה עניין רב בעבודה.
בנוסף העיסוק בפתרון הבעיות חושף את העובדים למטרות החברה והם תורמים מידע רב מאד להנהלה. זהו מידע שאינו ידוע להנהלה. אנשים שנמצאים בכל שעות העבודה שלהם במקום מסוים (וזו יכולה להיות תחנת יצור, מחסן, מוקד שירות לקוחות או בשטח מול הלקוחות) רואים דברים שהמנהלים אינם רואים. לא בגלל שהם יותר חכמים אלא משום שנקודת המבט שלהם שונה.
כפי שכבר ציינתי למעלה – עובדים שמרגישים משמעותיים הם בעלי מוטיבציה מאד גבוהה.
העבודה עם צוותי שיפור של עובדים לא הייתה המצאה שלנו. אנחנו למדנו מה הם היתרונות של דרך זו, תרומתה לחיבור העובדים למטרות החברה ולשיפור הרווח ולכן פיתחנו אותה אצלנו. ההצלחה הייתה מדהימה.
כשעזבתי את אסם, הייתי כבר אוהד מושבע של צוותי השיפור ומאד מיומן ביישום של שיטה זו. שכחתי שמחוץ לאסם היישום של דרך זו אינו חזיון נפוץ. צוותי שיפור כחלק מתרבות העבודה היו נהוגים בחברות מאד מסוימות ובודדות. בדרך כלל בחברות בינלאומיות. במרבית החברות כלל לא הכירו את הרעיון.
בשבילי זו הייתה ההפתעה הראשונה.
הפתעה השנייה: המנכ"לים מגלים הסתייגות ואף התנגדות לרעיון של צוותי שיפור
כשלוש שנים אחרי שעזבתי את אסם פניתי לדרך חדשה והתחלתי ללוות חברות בפעילות לשיפור הרווח. בדרך כלל ניסיתי להביא לחברות אתן עבדתי את העבודה עם צוותי שיפור.
המנהלים שפגשתי נחלקו לשלש קבוצות:
- אלה שהיו מסויגים בהתחלה אבל פתוחים לנסות דרך החדשה. הם גילו מהר מאד את היתרונות של העבודה עם צוותי שיפור ובעיקר זיהו שיש אווירה חדשה ברצפת היצור. המוטיבציה של העובדים הורגשה באוויר. המנהלים האלה דבקו בדרך החדשה וזכו.
- מנהלים שמתנגדים בכל תוקף לאפשרות לשתף את העובדים במידע ובחשיבה. הם מזלזלים בעובדים שלהם ולא מאמינים שיש להם יכולת לחשוב ולבוא עם הצעות לפתרון של בעיות.
במקרים כאלו לא תהיה שום אפשרות לשתף עובדים. הנתיב הזה סגור. - מנהלים שפתוחים לנסות את העבודה עם צוותי השיפור, אבל רק מרמה של מנהלי הביניים ומעלה. הם לא מוכנים לשתף עובדים מן השורה בתהליך החשיבה או שלא מאמינים שהעובדים מבינים בכלל את תהליך היצור.
מנהל תפעול באחת החברות הגדולות במפרץ חיפה הסביר לי שתהליך היצור כל כך מורכב עד שרק מהנדסים יכולים להבין אותו. הוא היה משתתף מדי פעם בפגישות של הצוותים והופתע בכל פעם מחדש מרמת ההבנה של העובדים. הם לא היו מהנדסים אבל הם עבדו לאורך שנים ברצפת היצור ולמדו את התהליכים הכימיים שהמוצר עובר. ללא ההבנה המעמיקה הזו הם היו מתקשים לבצע את עבודתם.
המציאות הזו לא שינתה את דעתו של אותו מנהל. למרות מה ששמע וראה, הוא נשאר נחוש בדעתו שהעובדים לא מסוגלים להבין את התהליך הכימי.
אחד העובדים סיפר פעם, שאחרי יותר מעשרים שנים בחברה, די לו להשקיף על המפעל מביתו שעל הכרמל ולפי העשן שמיתמר מהארובות הוא יודע מה קורה במפעל.
מדוע?
מה הייתה הסיבה שמנהלים לא רצו לשתף את העובדים שלהם בהתמודדות עם האתגרים של החברה?
אני יכול רק לשער את הסיבות לכך מתוך מה שנאמר.
שמירת סודיות
שיקול זה נכון בעיקר בחברות קטנות. ההנחה שעומדת מאחורי השיקול הזה היא שהחברה תיפגע אם יגיע מידע לחברות מתחרות וכל מידע שיגיע לידי העובדים עלול לעבור במהרה למתחרים.
לכן ככל שהעובדים ידעו פחות כך ייטב.
ידע הוא כוח
יש מנהלים שמעדיפים לשמור אצלם מידע ובכך, לדעתם, לחזק את השליטה בעובדים. השיקול הזה נפוץ בעיקר בקרב מנהלי הביניים שצמחו מקרב העובדים.
הם לא לוקחים בחשבון או לא מעריכים את המידע שיש לעובדים ושהם מפסידים מהיעדר תקשורת דו כיוונית שוטפת (בנושא זה עסק המאמר בשבוע שעבר).
אני למדתי הרבה שנים והעובדים לא
נימוק אחר שעולה לעיתים במפורש ולעיתים במשתמע, הוא ההשכלה הפורמלית: אני המנהל למדתי באקדמיה ואני מכיר מצוין את מה שקורה בשטח. יש עובדים שאין להם אפילו השכלה תיכונית. מה הם יכולים להבין או לדעת שאני לא יודע? האמירה הזו לא לוקחת בחשבון שהעובדים נמצאים שעות ארוכות באותו אזור, או אפילו באותה תחנת עבודה והם רואים דברים אחרים. הם עדים לאירועים שההנהלה אינה רואה.
יהיה הנימוק אשר יהיה, קשה מאד להזיז מעמדת ההתנגדות מנהלים שמסרבים להקשיב לעובדים.
כיצד מנהלים שמתנגדים לשתף עובדים מתייחסים למידע חדש?
המציאות אינה שחור ולבן. יש הרבה אפור. גם בחברות בהן חלק מהמנהלים מתנגדים לשתף עובדים, מתקיימים צוותי שיפור. לעיתים יהיו אלו צוותים ללא עובדי השטח, רק מהרמה של מנהלי עבודה ומעלה. לעיתים יהיו צוותי שיפור שכוללים עובדים למרות ההתנגדות של חלק מהמנהלים.
באופן אישי אני תמיד מוכן לקחת את האתגר להפעיל צוותי שיפור למרות ההתנגדות, כי אני מאמין שההצלחה תנצח. אני מקווה שהמנהלים שייווכחו בתוצאות החיוביות ובמידע החשוב שמגיע מהעובדים שמשתתפים בחשיבה, יחזרו בהם מהתנגדותם וישתפו פעולה.
במקרים מסוימים זה באמת מצליח. אבל יש מקרים שלא. מקרים בהם למרות שהעובדים מביאים מידע מאד חשוב, מידע שיכול להוביל לפריצת דרך או לפחות לפעולת שיפור - במקום להוקיר את העובדים על המידע החשוב – האגו מנצח ויהיו מנהלים שיתחקרו את העובדים על המידע שהביאו כדי להוכיח שאינו בעל ערך.
לא פעם אני אפגוש את העובדים האלו בפגישה הבאה של הצוות והם יעדיפו לשתוק.
אז מה עושים?
באופן כללי אני יכול לומר שכאשר יש התנגדות נחושה של מנהלים הם ינצחו. בכוונה אני כותב "מנהלים" ולא "המנהלים", כי לא צריך שכל המנהלים יתנגדו, די שחלק מהם יגלו התנגדות נחושה כדי למנוע מהעובדים לקחת חלק בפעילות החשיבה והשיפור. אם לא יהיה מנכ"ל או מנהל אחר שיהיה נחוש להוביל ולהטמיע את העבודה עם צוותי השיפור, התרבות של צוותי שיפור לא תשרוד שם.
סיכום והמלצה
עבודה עם צוותי שיפור של עובדים ושיתוף עובדים בצוותי חשיבה יכולה לתרום ערך משולש לכל חברה:
- להביא מידע חדש שאינו מוכר להנהלה. לא משום שהעובדים יותר חכמים מהמנהלים, אלא משום שהם רואים וחשופים למציאות שונה
- לחשוף את העובדים למטרות החברה ולרתום אותם להשגתן
- לגרום לעובדים להרגיש משמעותיים ומכאן לטפח את המוטיבציה שלהם.
לכאורה זוהי תרבות אידיאלית שיכולה לתרום לכל חברה. אלא שבאופן מפתיע יש מנהלים שמגלים התנגדות חזקה ולעיתים אף לא רציונלית לדרך זו. מנהלים כאלו יכולים לשבש ואף לחסל את הניסיונות לרתום את העובדים למטרות החברה בעזרת צוותי שיפור.
שאלת סקר חשובה
האם בחברה שלך עובדים עם צוותי שיפור?
הסקר פורסם לראשונה לפני קרוב לשנתיים ורק מיעוט קטן מהמשתתפים בסקר, אמרו שהעבודה עם צוותי שיפור נהוגה אצלם. נשמח אם תשתפו ונלמד מה קורה בנושא זה אצלכם ובחברות אחרות.
קישור למאמרים נוספים שעוסקים בצוותי שיפור
- מה הופך צוותי שיפור לצוות שיפור מצליחים?
- צוותי שיפור: המרכיבים החיוניים להצלחה
- איתור צוואר בקבוק בעזרת צוותי שיפור
- צוותי שיפור: מדוע זה טוב וכיצד להתגבר על מכשולים
- מה באמת יודעים העובדים ואיך זה יכול לעזור לנו?
- שיתוף העובדים בחשיבה ובפתרון בעיות גם בעת לחץ
- הצעות ייעול מהעובדים: מדוע זה לא מצליח? ואיך זה יכול להצליח בכל זאת?
- חלק מערכי הקיבוץ של פעם קמו לתחייה בחברות המתקדמות בעולם
- איך להטמיע תרבות של מצוינות בחברה? ועד כמה נדרש לערב את העובדים?
