עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

העיקרון האחת עשרה של טויוטה: כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם

המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

בתפקיד הראשון שלי בתעשייה הייתי מנכ"ל של שמיר אופטיקה. כפי שכבר כתבתי כאן בעבר, היה לנו ידע לפתח עדשות מולטיפוקליות והידע הזה היה מאד נדיר באותם ימים. בנוסף, פיתחנו כלי לעצב עדשה בהתאם לאפיונים שקיבלנו מהלקוחות.
החברה הראשונה שפיתחנו עבורם עדשה מולטיפוקלית הייתה Signet Armorlite. היום הם כבר לא קיימים כחברה עצמאית אבל אז הם היו גדולים עלינו בכמה מספרים. הפרויקט הזה היה אבן הפינה במהפך שעשינו ברווחיות של שמיר אופטיקה ולכן היה מאד חשוב לנו.
כאשר הפיתוח הושלם ונכנסנו לעבודה סדירה, קיבלתי מכתב ממנהלת הרכש של סיגנט ארמורלייט. היא ביקשה שנעבוד עם קלפים פתוחים, שנציג להם את שרשרת העלויות שלנו ושנשתף אותם בחיסכון בעלויות שלנו כתוצאה מהתייעלות.
למכתב שלה צרפה מנהלת הרכש כמה מאמרים שהתפרסמו בנושא זה, במטרה להראות לי שכך נהוג בעסקים.

הייתי אז בראשית דרכי וחסר ניסיון בעסקים בינלאומיים ומבחינתי זה היה מוזר. מדוע שנשתף את הלקוח שלנו בהתייעלות שאנחנו השגנו? אבל סיגנט ארמורלייט היו לקוח אסטרטגי מאד חשוב ולא הייתה לנו ברירה אלא לקבל את הפניה.
מבחינה כרונולוגית האירוע התרחש בראשית שנות ה-90 של המאה הקודמת. קרוב לחמישים שנה אחרי שטויוטה כבר עבדו בדרך זו עם הספקים שלהם (עוד נגיע לכך בהמשך).

כמה שנים מאוחר יותר ואני הלקוח...

כאשר נסטלה נכנסו לאסם אני ניהלתי את המפעל הגדול של אסם ביקנעם. אחד המדדים שנסטלה הנחו אותנו למדוד בדק את טיב השירות של הספקים. אנחנו מדדנו את הספקים וכיחידה עסקית בתוך הקונצרן, נמדדנו בעצמנו על איכות השירות של הספקים שלנו.
כלומר זו הייתה האחריות שלנו גם למדוד את הספקים וגם להוביל אותם לשפר את השירות שהם נתנו לנו.
כפי שאתם יכולים לראות בקישור למעלה, המדד הוא מאד חד. שחור ולבן, אין גוונים אפורים. או שהמשלוח היה תקין בהיבט של איכות, כמות ומועד אספקה, או שלא (או ציון 1 כאשר הכל תקין, או ציון 0 כאשר אחד הפרמטרים אינו תקין).

בהתחלה הציונים שהספקים קיבלו היו מאד נמוכים. הם בכלל לא היו רגילים להימדד ולקבל משוב על איכות האספקה. השירות שקיבלנו מהם היה בהתאם – בינוני מאד.
אחרי כמה חודשים, לקראת השנה החדשה, הזמנו את כל הספקים המקומיים אלינו (אחד אחד) ומנהל הלוגיסטיקה שלנו התווה יחד אתם תכנית לשיפור.
התוצאה הייתה מדהימה. בתוך זמן קצר, הספקים הגיעו לציון גבוה מאד. כלומר, אנחנו התחלנו לקבל מהם שירות מצוין.

אז עוד לא הכרתי את טויוטה, רק כמה שנים מאוחר יותר למדתי שהמדדים ודרך העבודה שנסטלה הטמיעו מקורם בטויוטה. ונסטלה היא מהחברות המצטיינות ביישום של השיטות של טויוטה.

דרכה של טויוטה בעבודה עם ספקים ושותפים

העיקרון האחת עשרה של טויוטה: כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם - מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) .

טויוטה מוסרת למיקור חוץ כ-70 אחוזים מרכיבי המכונית ומבצעת את הרכבת המכונית במפעלים שלה.
לטויוטה יש כמה עקרונות ותנאים בלתי מתפשרים לעבודה עם הספקים.

תנאים ועקרונות לעבודה עם ספקים חיצוניים

  • איכות. החלקים חייבים באיכות ללא פשרות. למשל המפעל שסיפק מושבים נדרש בהתחלה לעמוד בסטנדרט של 40 עד 50 חלקים פגומים למיליון חלקים שסופקו. בשנת 2002 הם ירדו לתחום 20 עד 30 חלקים פגומים למיליון חלקים. בהמשך, כאשר המפעל סיפק מושבים ללקסוס הוא נדרש לרדת לכמות חד ספרתית לכל היותר (שם עמ' 237).
  • Just in Time. טויוטה עובדת בשיטת Just in Time והיא צריכה לקבל את החלקים בדיוק בזמן.
    המפעלים שמספקים לה חלקים שולחים אותם אפילו 12 פעמים ביום (עמ' 217).
    טויוטה מדרגת את הספקים שלה מ-1 עד 5. כאשר 1 זו הדרגה הנמוכה ביותר (למשל המפעל של הספק נשרף) ו-5 הדרגה הגבוהה ביותר (ספק לדוגמה למערכת היצור של טויוטה). "אם ספק מעמיד מפעל הרכבה של טויוטה בסכנת סגירה הוא ידורג 2. החברה תשלח צוות של אנשים שיפשטו על המפעל של הספק, ועליו להכין תכנית פעולה שתיתן מענה לכל הדאגות שלהם. דירוג 2 פירושו, בדרך כלל עמידה במבחנים קפדניים במשך שנה" (שם עמ' 231).
    לדוגמה, "יום אחד הושבתה מערכת המחשב של TMI [אחד הספקים] לשלש שעות בלבד, אבל לנוכח המערכת הרזה מאד שלה, די היה בכך כדי להשבית את קו ההרכבה של טויוטה. צוות של מומחי איכות של הספקים מטויוטה נחת מיד במפעל והסתובב בו מדי יום במשך שבועיים. המפעל של TMI קיבל ציון "2" בדירוג הספקים של טויוטה, והמשמעות הייתה שהם הושמו בפיקוח, והיה עליהם לדווח כל חודש על שיפורים על בסיס ניתוח של הסיבות האמיתיות ועל אמצעי מנע המוגדרים בבהירות. בסופו של דבר, מומחי טויוטה ביקרו במפעל כמה פעמים בשבוע במשך שישה חודשים ואחר כך מדי חודש" (שם עמ' 233).
  • יחסים לטווח ארוך. הסיפור למעלה ממחיש לנו המשמעות של יחסים לטווח ארוך. טויוטה בוחרת את הספקים שלה בזהירות ולאורך זמן, אבל מי שנבחר להיות ספק שלהם, זה לתמיד ובמידת הצורך טויוטה ילוו אותו וידריכו אותו.
    "...היא [טויוטה] בוחנת ספקים חדשים בזהירות ומוסרת להם רק הזמנות קטנות מאד. הם צריכים להפגין את יושרם ואת מחויבותם לתקני האיכות, העלויות והמשלוחים המעולים של טויוטה. אם הפגינו תכונות אלו בהזמנות הראשונות , יקבלו בהדרגה הזמנות גדולות יותר. טויוטה תלמד אותם את דרכה של טויוטה ותאמץ אותם למשפחתה. מרגע שנכנסתם, לא תושלכו החוצה, אלא רק בגלל התנהגות מחפירה ביותר" (שם עמ' 220).
    וגם "... וסתם להחליף ספקים מפני שספק אחר זול בכמה אגורות (שיטה נפוצה בתעשיית הרכב) - לא יעלה כלל על הדעת" (שם עמ' 221).
  • שיטות טויוטה והתייעלות של הספקים. שני הסעיפים למעלה גם מדגישים שטויוטה מדריכה את הספקים שלה לעבוד בשיטות שלה. היא לא מסתירה את שיטות העבודה שלה ונהפוך הוא: היא דורשת מהספקים לעבוד על פי שיטות אלו:
    "טויוטה צריכה שהספקים שלה יהיו מוכשרים כמו המפעלים שלה, ייצרו רכיבים איכותיים ויספקו אותם בדיוק בזמן. יתר על כן, טויוטה אינה יכולה לקצץ עלויות אלא אם כן הספק מקצץ עלויות, שאם לא כן תיאלץ החברה את הספקים לקצץ עלויות וזו אינה דרכה של טויוטה [...] חיוני שהיא [טויוטה] תשתף פעולה עם ספקים מוכשרים ביותר הנוהגים לפי מערכת היצור של טויוטה או מערכת דומה" (שם עמ' 228).
  • לשמור על מיומנויות יצור ולבחור את הספקים. "טויוטה נזהרת מאד כשהיא צריכה להחליט מה תמסור למיקור חוץ ומה תעשה בכוחו עצמה [...] טויוטה מוסרת למיקור חוץ הרבה – כ-70 אחוזים מרכיבי המכונית. אבל היא עדין רוצה לשמור על מיומנויות פנימיות, גם ברכיבים שהיא מוסרת למיקור חוץ" (שם עמ' 226).
    טויוטה גם מקפידה שלא לעבוד עם ספקים השולטים בטכנולוגיה הן בשבילם והן בשביל המתחרים כי אז איך תוכל להצטיין או להיבדל מהם?
  • לשמור את יכולות הליבה. אחד ממרכיבי הליבה של הרכב ההיברידי הראשון – הפריוס – היה טרנזיסטור מסוים שמגביר את המתח מהמצבר והופך את הזרם הישר לזרם חילופין המניע את המנוע. אחרי התלבטויות הוחלט בטויוטה ליצר את החלק הזה בעצמם ולא למסור למיקור חוץ.
    חלק אחר מאד משמעותי ברכב ההיברידי הוא המצבר. טויוטה לא רצתה למסור את טכנולוגיית המצבר למיקור חוץ והקימה מפעל משותף עם חברה המתמחה ביצור מצברים (עמ' 226, 227).
  • שני ספקים לכל רכיב. טויוטה רוצה שלכל רכיב יהיו לכל הפחות שני ספקים, אבל היא מפירה את הכלל הזה לעיתים (עמ' 228).

הדוגמה של HP אינדיגו

לפני שבוע התפרסם בבלוג מאמר מצוין בשם: "ניהול איכות ספקים" – איכות הספקים היא בעצם שיקוף איכות הארגון שלך. המאמר נכתב ע"י ד"ר נאוה קליין מנהלת האיכות והמצוינות של חברת HP אינדיגו.
במאמר הזה, נאוה מציגה את דרך העבודה של החברה שלה בנושא של איכות הספקים.
HP אינדיגו מיישמים הלכה למעשה את השיטות של טויוטה. ההסבר המעשי של נאוה הוא מצוין ואני ממליץ לך לקרא את המאמר הזה.

האם רק חברות גדולות יכולות לאמץ את שיטות טויוטה?

פעם אמר לי סמנכ"ל תפעול של אחד הלקוחות שלי, שטויוטה יכולה לעבוד על פי השיטות שלה כי היא חברה גדולה. אך המציאות היא כמובן הפוכה, טויוטה הצליחה לצמוח ולהיות חברה גדולה ומצליחה בזכות שיטות העבודה שפיתחה.
הדרך שטויוטה עובדת עם הספקים שלה היא אחת הדוגמאות לכך. וההתחלה הייתה ממש בימים הראשונים של החברה.

"... כשהחלה טויוטה לייצר מכוניות, לא היה לה הון או ציוד די הצורך לייצור שלל המרכיבים שמהם מורכבת מכונית. אחת המשימות הראשונות של אייג'י טויודה, כמהנדס חדש, הייתה לזהות ספקי חלקים איכותיים שהחברה תוכל להקים איתם שותפויות. באותו הזמן טויוטה לא הייתה גדולה כל כך ולכן לא יכלה לתת לספקים עסקאות גדולות. למעשה היו ימים שהם לא יצרו אפילו מכונית אחת מפני שלא היו להם די חלקים איכותיים. טויודה הבין איפה את הצורך למצוא שותפים סולידיים. כל מה שהחברה יכלה להציע היה הזדמנויות לכל השותפים לפתח את העסק יחד ולהפיק תועלת הדדית בטווח הארוך. כך נעשו הספקים, כמו העמיתים שהועסקו בחברה, חלק מהמשפחה המורחבת שטיפחה ולמדה את מערכת היצור של טויוטה" (שם עמ' 220).

אני מייחס לקטע למעלה חשיבות רבה מאד בהבנה שכל חברה, בכל גודל, צריכה ויכולה לאמץ את שיטות העבודה של טויוטה.

סיכום והמלצה

העיקרון האחת עשרה של טויוטה עוסק בעבודה עם הספקים והשותפים שלה.
טויוטה דורשת מהספקים שלה איכות ללא פשרות, הספקה "בדיוק בזמן" ובתמורה היא מבטיחה יחסים לטווח ארוך מאד.
טויוטה לא תחליף את הספקים שלה רק כי מתחרה יציע רכיבים זולים יותר אבל היא משתפת את הספקים בשיטות היצור שלה ומצפה מהם להתייעל, לקצץ עלויות ולהעביר אליה את פירות ההתייעלות.

טויוטה התחילה ליישם את דרך העבודה הזו בראשית דרכה ואני ממליץ לכל אחד לאמץ את הדרך הזו. הן כלקוח מול הספקים שלו והן כספק מול הלקוחות.
דרך העבודה הזו של טויוטה מאפשרת לה לרכוש כ-70 אחוזים מהרכיבים במיקור חוץ ועדין לשמור על איכות ללא פשרות, עבודה בדיוק בזמן ולמצב את עצמה כחברה מובילה.

התנאי ההכרחי לעבודה בדרך זו הוא חשיבה פתוחה ואמון בספקים שלכם. עליכם לפתח תרבות של עבודה לטווח ארוך מתוך אמון ושיתוף פעולה ולא לחפש כל הזמן מי ייתן לכם מוצר זול יותר.
כאשר מנהלי רכש או מנכ"לים אינם נותנים אמון בספקים שלהם וחושדים שתמיד מנסים לסדר אותם – הם יתקשו לבנות יחסים לטווח ארוך וליהנות מהיתרונות שראינו למעלה.

שאלת הסקר הפעם

האם לדעתך האישית נכון לשתף את הלקוחות והספקים בכמה שיותר מידע?

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל עת ולבחון את התוצאות.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים במהלך המשבר הכלכלי שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים קודמים על העקרונות של טויוטה:

  1. העיקרון הראשון: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
  2. העיקרון השני: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
  3. העיקרון השלישי: ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
  4. העיקרון הרביעי: שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
  5. העיקרון החמישי: להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות
  6. העיקרון השישי: סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים
  7. העיקרון השביעי: השתמשו בבקרה חזותית כדי ששום בעיה לא תיעלם מהעין
  8. העיקרון התשיעי: המנהלים צריכים להבין את העבודה והפילוסופיה ולהנחיל אותה לאחרים
  9. העיקרון העשירי: פתחו אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה שלכם
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
7 תגובות
יוסי שחר
יוסי שחר
05-10-2020

הי זאב
כמנהל איכות, קל מאוד לקבל החלטה לדחות מנה של חומר גלם שנקלט ואינו מתאים באופן מלא לדרישות.
אבל, מצד שני, מתקיימת ה"תחרות" בין המושגים BO - Back Order & OTD - On Time Delivery לבין איכות. מכיוון, שעיכוב באספקת חומר הגלם מעכבת את הייצור.
כאשר ניתן בכל זאת להתפשר.. ולהשתמש בחומר הגלם, לדאבוני, אנחנו מתפשרים.
תודה
שחר

יוסי שלום,
נתת למעלה את אחת הדוגמאות הנהדרות למה מנהלים בארץ לא מבינים את המושג איכות, חד משמעי אסור להתפשר , פשרה משמעותה לא לתת ללקוח את מה שהוא חושב שהוא צריך לקבל ואפילו אם הוא לא מרגיש בהבדל , אתה כספק יודע את האמת ויודע שהתפשרת, מה הפחד , שתף את הלקוח שלך במה שקרה ובוודאות תקבל ממנו מחיאות כפים ותקבל עוד זמן,
אבל כשמנהלים לא גדלים נכון ובאים מרקע לא מתאים הם ממציאים את הגלגל מרובע כל פעם מחדש.
איך אמר לי פעם חברי הטוב משה כהן בישראל לא יכולים לייצר ייצור סדרתי איכותי כי לא מסוגלים לשמור על האיכות, לצערי כל פעם מחדש אני מגלה שהמצב לא משתפר

בישראל יש מספר קטן מאוד של חברות שעובדות כך ובכלל מסוגלות לעשות את מה שנדרש בשביל לעבוד בשיתוף עם ספקים
אחלה מאמר

יוסי ודובי שלום,
תודה על ההתייחסות שלכם,
אני מסכים עם המחשבה שהאיכות קודמת לעמידה במועדי אספקה. אני לא מכיר לקוחות שיעדיפו לקבל בזמן סחורה שאינה באיכות המוסכמת.
חברה שיש לה בעיות איכות בחומרי הגלם שהיא מקבלת צריכה להגיע לבדוק את חומרי הגלם לפני שיצאו מהספק, לבדוק את התהליכים של הספק או להחליף ספק (אם וכאשר זו בעיה שחוזרת על עצמה מאותו הספק).

אבי רענן
אבי רענן
06-10-2020

זאב שלום,
הפעם נגעת בנושא שהיה קרוב מאד לליבי (ועיסוקי) לפני יציאתי לגמלאות.
במהלך כ 25 שנות עבודתי האחרונות, הייתי שותף למהפכה בניהול ספקים. עברנו מגישת , יש חוזה יש מפרט -אתה כספק צריך לבצע" שבמהלכה תוקצבו משאבי ארגון מינימליים בניהול הספק,. כמובן שבגישה הזאת התוצאות היו מאד מאד מאכזבות.
עברנו לגישה שבה אנחנו כ PRIME ראינו עצמנו כשותפים של הקב"מ ובמידה מסוימת אחראים על זה שיספק בדיוק מה שאנחנו רוצים (באיכות תכולה במועד, ובעלות הולכת ויורדת).
על כל ההיבטים-
- העברת כל מידע (הרלוונטי) מלאה ומדויקת ומהירה.
- הכנת מערך הטרום יצור - רובוסטי עם ראיה לטווח ארוך ובעיקר דגש על קיצור הלוז לקבלת מוצר ראשון. לא לתת לספק להתברבר עם כל מיני גישות וניסיונות שאנחנו כבר ניסינו וידענו שאינן נכונות. מדדנו "הצלחה במוצר ראשון".
הרכש שהספק עושה - ממי בכמה, התנאים האיכות - באנו בגישה של איך לעזור להם להגיע לביצועים מיטביים. נכנסנו לכל אספקט של הרכש ולא רק ל"דברים הגדולים". כמובן שלא נכנסנו להסכמי הרכש של הספק וספקיו.
היצור - איך מתקדמים, היכן נתקלים בבעיות והבאת מומחים לסיוע מידי או הבאת הספק להדרכה. הפניית הספק לרכש ספציפי אצל קבמ אחר
בהרכבה - כנל. בקרה של השליטה על זרימת חלקים שהרכבות לא יפגעו.
וכמובן ברישוי מערכת איכות ובשיפור פרמטרי האיכות באופן קבוע.
ההשקעה שלנו החזירה עצמה כפל מונים.

בברכת חג שמח ומועדים לשמחה.
אבי רענן

אבי שלום,
באיזו חברה עבדת?
אם מותר לשאול

היי אבי,
תודה רבה על התייחסותך הרחבה.
דבריך מאד מעניינים ומחכימים.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'