האם אתם פתוחים להקשיב לביקורת?

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא הקשבה לרעיונות חדשים,
וקישור לטור הבינה המלאכותית מאת ד"ר בני גוזלן.

שאלות ותשובות בנושא ניהול - והפעם: מה ההשפעה של שירותים מלוכלכים על המוטיבציה?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

"כמה חבל שמנהלים פוחדים לומר את דעתם"

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה.

לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי.

לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".

שנתיים מאוחר יותר פגשתי מנהל אחר באותה חברה. הוא סיפר לי שהמנכ"ל, שהוחלף בינתיים, היה אימת ההנהלה. הוא היה נוזף בהם בגסות ופיטר חברי הנהלה בלי חשבון. כולם פחדו ממנו ואף מנהל לא העז לחלוק עליו או להביא חדשות רעות.

ננסה לדמיין את העלות לחברה בשל חוסר ההקשבה של המנכ"ל והפחד ממנו שהוא נטע בקרב הסמנכ"לים.

האם משום כך הוא הוחלף? איני יודע.

מוקף באידיוטים

בספר מוקף באידיוטים (Surrounded By Idiots) (הוצאת כנרת זמורה) מספר המחבר תומס אריקסון (Thomas Erikson) בתחילת הספר על פגישה עם איש עסקים זועם בשם סטור. הפגישה הזו השפיעה במידה רבה את תפיסת האינטראקציות שלו עם אנשים.

וכך הוא כותב:

"סטור הבהיר לעובדיו מה הוא חושב עליהם. הוא לא היסס לכנות אותם אידיוטים, ועשה זאת בנוכחות עובדים אחרים. להתנהגות הזאת היו כל מיני השלכות, ובהן התרחקות של העובדים מסטור. איש לא העז לשבת מולו בפגישה בארבע עיניים. הוא גם לא שמע מעולם חדשות רעות, כי קרה בעבר שירה בשליחים שהביאו אותם" (שם עמ' 8).

האם זה רק בספר או גם במציאות?

רק המנכ"ל חושב שאין בעיות עם הלקוחות

שרגא ואני היינו ביחסים טובים. נפגשנו מדי פעם וחלקנו הערכה הדדית. שרגא היה מנכ"ל ובעלים של חברה שהתפתחה ועיקר המכירות היו ליצוא. פעם אחת שרגא פנה אלי וביקש שאגיע לחברה שלו ואעשה אבחון.

הוא ציין שעל פניו הכל טוב, אבל כפי שהולכים לבדיקות שנתיות לרופא גם כשמרגישים טוב, כך מן הראוי לבדוק גם חברה שנראית מצוין.

בשיחת הפתיחה שרגא ציין שאחת החוזקות של החברה היא איכות המוצרים.

בשיחות עם המנהלים והעובדים בחברה התגלתה לי מציאות אחרת. כולם ידעו שיש בעיה עם האיכות ויש הרבה תלונות של הלקוחות בחו"ל. בפרט תיארו זאת העובדות במחלקת השירות ומנהלת היצוא. מנהלת היצוא הייתה מאד מקורבת לשרגא והוא סמך עליה. ואף על פי כן היא בחרה לא להתעמת אתו על תפיסת המציאות השגויה שלו בנושא האיכות.

לשאלות מהם מנופי הרווח של החברה וכיצד ניתן להגדיל את המכירות בחו"ל, הדעה הכללית הייתה שאם האיכות תשתפר ניתן יהיה להגדיל את המכירות.

שאלתי את המנהלים בחברה מדוע שרגא חושב אחרת. חלקם התחמקו מלהשיב לי ואחרים אמרו שהוא לא מוכן לקבל את המציאות הקיימת.

כשהצגתי לשרגא את דוח האבחון, ידעתי שתהיה בעיה להציג את נושא האיכות כהווייתו.

לכן פתחתי בתיאור העוצמות של החברה והדברים הטובים.

אך בסופו של דבר הצגתי גם את ההזדמנות להגדיל את המכירות על ידי שיפור האיכות. וציינתי שיש לא מעט תלונות של לקוחות.

תגובתו של שרגא דמתה לתגובתו של סטור שזרק את תומס אריקסון ממשרדו.

שרגא לא היה מוכן לשמוע שום עדות על בעיות איכות. הוא הפסיק את השיחה, ביקש שאלך והודיע שלא ישלם לי על העבודה שעשיתי.
שרגא הוא איש הגון וכמובן שילם, אבל נשאר איתן בדעתו שאין בעיות איכות.

נסו להעריך את הנזק שנגרם לשרגא מכך שלא השכיל ליצור אווירה של פתיחות והקשבה לעובדיו. ניתן להניח שנושא האיכות לא היה הנושא היחיד שהעובדים לא העזו להציג לו.

שרגא, כמו סטור בדוגמה למעלה, היה המנכ"ל והבעלים ולא היה מי שיחליף אותו. החברה הרוויחה. אמנם ניתן היה להרוויח יותר, אבל לא היה מי שיאתגר את שרגא. הוא היה הבעלים.

האם כל המנכ"לים הם כאלו?

לא. לא כל המנכ"לים הם כאלו. אבל זו תמונה נפוצה. ככל שהמנכ"ל יותר חזק, כך גדל הפיתוי "לנפנף" כל מיני "מפריענים". אנשים שתמיד מפריעים לו לקדם את החברה על פי דרכו.

הדבר נכון במיוחד בחברות משפחתיות קטנות.

יש לנו רעיון מצוין, או יש לנו דרך הפעולה מעולה, ואין לנו סבלנות לאנשים שמפריעים לנו לעבוד על פי דרכנו.

בעבר הצגתי כאן כלי מאד פשוט וטוב שנקרא "למה לא" ואני ממליץ לכם להיכנס בקישור.

נבחן דוגמה אחרת.

אינטל כדוגמה

כיצד יישבו באינטל חילוקי דעות משמעותיים בהסכמה.

אינטל קמה כתאגיד בשנת 1968, מאז הקמתה ועד 1985, במשך קרוב לעשרים שנה הם ייצרו שבבי זיכרון. לאורך השנים האלו אינטל ניהלה מאבקים על הובלת השוק עד שהסביבה העסקית השתנתה.

"בשנת 1985, עמדה אינטל נוכח מציאות עגומה בעסקי שבבי הזיכרון, והמתחרים היפנים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית, שהורידה את המחירים ב-80 אחוז בתוך שנתיים. הנהגתה של אינטל נאלצה בסופו של דבק להתמודד עם עובדה אכזרית: שבבי הזיכרון לא הציעו עוד דבר מלבד הקזת דם ואומללות".

אינטל עברה ליצור מיקרו מעבדים. אך לפני כן היה וויכוח קשה בין שני ראשיה:

אנדי גרוב (Andrew Stephen ("Andy") Grove) שהיה אז מנכ"ל אינטל (ושבתקופתו אינטל עברה מייצור של שבבי זיכרון לייצור של מעבדים), וגורדון מור (Gordon Earle Moore) שהיה היו"ר ואחד משני המייסדים של אינטל יחד עם רוברט נויס (Robert Norton Noyce).

השיחה בין אנדי גרוב וגורדון מור מתוארת כך:

"...נודע שאנדי גרוב וגורדון מור התווכחו כיצד יש לפעול לנוכח הירידה בביקוש לשבבי זיכרון. גרוב ביצע זום אאוט והציג למור שאלה היפותטית, אילו החליפו אותנו והנהלה חדשה הייתה באה במקומנו, מה הם היו עושים?

מור חשב על כך לרגע ואז השיב: הם היו יוצאים מהייצור של שבבי זיכרון.

ובכן, אמר גרוב, בוא נעבור את הדלת המסתובבת, נחזור שוב פנימה, נסגור את ייצור שבבי הזיכרון ופשוט נעשה את זה בעצמנו.

וזה היה בדיוק מה שהם עשו: הם ריכזו את מלוא תשומת הלב שלהם בעסקי המעבדים.

היה זה שינוי גדול מאד מבחינתה של אינטל...".

תיאור המקרה למעלה לקוח מהספר פי 10 מצוינות לנצח, מאת המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) (עמ' 167-168).

במקרה הזה הוויכוח התנהל בין שני אנשים חזקים. אפשר לדמיין מצב שגורדון מור היה המנכ"ל של אינטל ואז לא בטוח שהיה מי שיכול להזיז אותו מעמדתו להישאר בעסקי היצור של שבבי הזיכרון.

מעגל שוטה

כתבתי למעלה שהיעדר פתיחות להקשיב למנהלים ועובדים גדל ככל שהמנכ"ל חזק יותר. בפרט כאשר הוא גם הבעלים.

ככול שהמנכ"ל מצליח כך הוא מתחזק פוליטית, הביטחון העצמי שלו גדל ונדמה לו שיש לו מגע יד של מידאס, שכל דבר שנגע בו הפך לזהב.

ההצלחה עלולה להפוך לנקודת התורפה וביטחונו העצמי עלול לגרום לנפילה של החברה, ואם לא לנפילה, אז לנזק.

יש כאן מעגל שוטה. ככל שהמנכ"ל מצליח, הוא מתחזק וככל שהוא מתחזק, הוא מקשיב פחות ובמקביל נעשה חסין מביקורת.

ככל שהמנכ"ל פחות פתוח להקשיב לדעה אחרת – כך גדל הסיכון שהחברה תיפול.

אגב ייתכנו מצבים בהם ייגרם נזק לחברה כתוצאה מגורמים שונים שניתן היה להתכונן להם – אבל המנכ"ל לא הקשיב. מאחר והוא עדין חזק הוא ימצא איך לתרץ את הנזק או להעביר אחריות למישהו אחר או "כוח עליון". הוא יישאר בתפקידו והכל ימשיך כמקודם.

אז מה הפתרון?

לא תמיד יש פתרון. הפתרון האמיתי יכול להגיע משני כיוונים:

הכיוון הראשון, מודעות עצמית. המנכ"ל משנה את דרכו ומחליט לא רק להקשיב לביקורת, אלא לגייס מבקר פנים, או סמנכ"ל שיהיה האיפכא מסתברא שלו. מישהו שתמיד יציג עמדה אחרת כדי לפתח חשיבה בונה.

הכיוון השני, מועצת מנהלים חזקה. כלומר מועצת מנהלים שתשאל את המנכ"ל האם בחן עוד אפשרויות. שתבקש ממנו להציג עוד חלופות והסבר מדוע בחר בחלופה זו ולא אחרת.

החשש הוא שכאשר מתקיים המעגל השוטה שהצגתי למעלה, לא תהיה פתיחות, הקשבה או דעה שונה.

סיכום והמלצה

מנכ"ל חזק, ובפרט אם הוא הבעלים – עלול להגיע למצב שאינו פתוח להקשיב לביקורת, לדעה אחרת או לבשורות רעות.

הוא עלול אפילו להיות עוין לכל דעה שונה ולהשתיק כל אפשרות שמנהלים ועובדים יגיעו אליו.

ככל שהמנכ"ל מצליח יותר כך הוא מתחזק. ככל שהוא מתחזק כך הוא פחות קשוב לביקורת, לדעה אחרת או בשורות רעות.

ככל שהמנכ"ל פחות פתוח להקשיב, כך גדל הסיכון של החברה.

יש כאן מעגל שוטה שמסכן את החברה.

ככל שהמנכ"ל מתחזק יותר, כך קטן הסיכוי שהוא ישנה את דרכו.

שינוי יכול להגיע ממועצת המנהלים (היכן שיש), שלמרות תמיכתה באסטרטגיה של המנכ"ל, תבקש ממנו להציג עוד חלופות, רווחים ומחירים של כל חלופה, והסבר מדוע בחר בחלופה זו או אחרת.

מנכ"ל חכם יצור ערוצים לקבלת עוד דעות וביקורת ואפילו ימנה מישהו שיהיה האיפכא מסתברא שלו בהחלטות חשובות.