בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא חיבור עובדים למטרות החברה.
במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.
המלצות מועילות למנהלים - והפעם: המדדים שחשובים לכל עסק - המדדים שהמנכ"ל בודק באופן תדיר
ניהול מכוון בעולם שבו לא נפגשים במקרה
המעבר לחברות מבוזרות ולעבודה היברידית שינה את האופן שבו ארגונים פועלים ביום-יום. עובדים אינם נפגשים בהכרח באותו מקום פיזי, חלקם עובדים מרחוק רוב הזמן, והקשר הבלתי-פורמלי שנוצר בעבר באופן טבעי – במסדרון, ליד הקפה או בין פגישות – נעלם כמעט לחלוטין. המודל הזה מביא אתו יתרונות ברורים: גמישות, איזון טוב יותר בין עבודה לחיים אישיים ולעיתים גם שיפור בפרודוקטיביות.
אבל לצד היתרונות הללו נוצר אתגר ניהולי מהותי: כיצד מייצרים תחושת שייכות כאשר הארגון כבר אינו “מקום”, אלא רשת של אנשים המחוברים בעיקר דרך מסכים.
התנאי להפחתת שחיקה ועזיבה
מחקר רחב של ניקולס בלום מאוניברסיטת סטנפורד מצא שעבודה היברידית מפחיתה שחיקה ועזיבה – אך רק כאשר מתקיימים מנגנונים ניהוליים שמחזיקים את הקשר בין העובד לארגון. ללא אותם מנגנונים, העובדים ממשיכים לבצע את עבודתם, אך תחושת המחויבות והשייכות נשחקת לאורך זמן.
במחקר שפורסם לאחרונה בכתב העת Nature, על ניסוי שנערך בקרב יותר מ־1,600 עובדים בחברה הסינית Trip.com, שהיא אחת מסוכנויות הנסיעות המקוונות הגדולות בעולם, מצא בלום כי עובדים שעובדים מהבית יומיים בשבוע הם פרודוקטיביים באותה מידה ובעלי סיכוי דומה לקידום כמו עמיתיהם העובדים במשרד במשרה מלאה.
גם במדד מרכזי שלישי - תחלופת עובדים - התוצאות היו מעודדות. שיעור ההתפטרויות ירד ב־33% בקרב עובדים שעברו מעבודה מלאה במשרד למתכונת היברידית.
נשים, עובדים שאינם מנהלים ועובדים עם נסיעות ארוכות לעבודה היו בעלי הסיכוי הנמוך ביותר לעזוב את מקום עבודתם כאשר מספר ימי ההגעה למשרד צומצם לשלושה ימים בשבוע. ב- Trip.com מעריכים כי הירידה בנטישת עובדים חסכה לחברה מיליוני דולרים.
“התוצאות ברורות: עבודה היברידית היא win-win-win לפרודוקטיביות של העובדים, לביצועים ולשימור עובדים”.
סוף ציטוט.
למה תחושת שייכות נשחקת דווקא בעבודה היברידית
בעבודה מבוזרת קל מאוד לבלבל בין תפקוד לבין חיבור. העובד עומד ביעדים, משתתף בפגישות ומגיב להודעות – אבל בפועל פועל כיחידה עצמאית. תחושת “אנחנו” מוחלפת בתחושת “אני והמשימות שלי”. זהו מצב בעייתי, משום שהוא פוגע בלמידה, בשיתוף ידע וביכולת של הארגון להתמודד עם שינויים.
בעבר כתבתי על עיוורון מדידתי. מצב שבו מדדים נראים תקינים, אך המציאות הארגונית מורכבת הרבה יותר.
אותו עיוורון קיים גם כאן: הארגון רואה תפוקות, אך מתקשה לזהות שמתפתח ניתוק רגשי והתרופפות של הקשר האנושי.
תקשורת שמייצרת שייכות, לא רק עדכונים
אחת הטעויות הנפוצות בעבודה היברידית היא לחשוב שיותר תקשורת תפתור את הבעיה. בפועל, הבעיה אינה מחסור בתקשורת אלא עודף של תקשורת טכנית. מיילים, הודעות ופגישות זום אינם מייצרים שייכות כשלעצמם.
תקשורת שמייצרת שייכות היא תקשורת שמספקת הקשר: לא רק מה עושים, אלא למה עושים.
שיתוף בהתלבטויות, בקשיים ואף בטעויות אינו סימן לחולשה ניהולית. להפך, הוא תנאי לבניית אמון ולתחושת שותפות אמיתית.
מה חשוב לעובדים בני דור ה-Z?
צעירים בני דור ה-Z שמניעים היום חלקים חשובים בחברות טכנולוגיות, יעזבו מקום עבודה אם הוא לא עונה על הציפיות שלהם.
כאשר אני מאמן אותם והם מתלבטים מהי האלטרנטיבה המועדפת להיכנס למקום עבודה חדש, רשימת הקריטריונים שלהם מורכבת, בין היתר, מהגורמים הבאים:
כמה ימי עבודה יהיו מהבית במהלך השבוע.
איזון בית עבודה.
מדמותו של המנהל או המנהלת הישירים.
האם התפקיד החדש יקדם אותם מקצועית.
האם התפקיד החדש מאתגר.
ועוד סיבות דומות.
הגורמים האלו, בהיעדרם, יהיו גם סיבות לעזיבת מקום העבודה.
כשאני שואל היכן מקומו של השכר, התשובה היא שהשכר דומה באלטרנטיבות השונות ולכ הוא לא גורם עיקרי בבחירה.
חוויות משותפות במקום נוכחות כפויה
אז מצד אחד עבודה היברידית חשובה.
ומצד שני חשובה גם סביבת העבודה האנושית.
כאשר אין מפגשים אקראיים, יש צורך לייצר חוויות משותפות באופן מכוון. עם זאת, אחת הטעויות הנפוצות היא להפוך פעילויות חברתיות לעוד חובה ביומן. חובת נוכחות אינה מייצרת שייכות – היא מייצרת התנגדות.
חיבור נוצר דרך חוויות שיש להן ערך בפני עצמן: מפגשי ערב עם תוכן מעניין שאינו רק מקצועי, סדנאות חווייתיות, וימי צוות שמוקדשים להיכרות ולשיח ולא למצגות סטטוס. כאשר החוויה משמעותית, העובדים מגיעים מרצונם החופשי, ושם נבנית קהילה ארגונית אמיתית.
Head of Fun
כדי ליצור את החוויות המשותפות, בחברות טכנולוגיות שונות נכנס תפקיד שנקרא Head of Fun.
הגדרת התפקיד לפי הצ'ט:
רווחת עובדים (Employee Experience).
חיזוק תחושת שייכות ומורל.
אירועי צוות, ימי כיף, חגים Happy Hour.
חיבור בין “כיף” לערכים, תרבות וביצועים.
מנטורינג פנימי כעוגן אנושי
מנטורינג פנימי הוא אחד הכלים היעילים ביותר ליצירת תחושת שייכות בחברה מבוזרת. מעבר לפיתוח מקצועי, מנטורינג מאפשר העברת תרבות, נורמות ודרך חשיבה. הוא מחבר עובדים חדשים לארגון דרך אדם, לא דרך נהלים.
עובד שיש לו מנטור מרגיש שיש לו כתובת, שיש מי שמכיר אותו מעבר לרשימת המשימות. במיוחד עבור עובדים שעובדים רוב הזמן מרחוק, מנטורינג יוצר עוגן אנושי שמפחית תחושת בדידות ומחזק מחויבות לאורך זמן.
שייכות כהחלטה ניהולית
הטעות הנפוצה ביותר היא להניח שתחושת שייכות תיווצר מעצמה. בעבודה מבוזרת זה כמעט לא קורה. כאשר אנשים אינם נפגשים באופן יומיומי, שייכות אינה תוצר לוואי של העבודה – אלא תוצאה של בחירה ניהולית מודעת.
שייכות נבנית כאשר ההנהלה משקיעה בתקשורת שיש בה משמעות והקשר, יוצרת חוויות משותפות שאינן רק תפעוליות, ומאפשרת קשרים אישיים להתפתח בתוך הארגון.
בפועל, מצוינות ארגונית אינה נובעת מהגברת פיקוח או מהפעלת לחץ, אלא מהיכולת לחבר בין אנשים לבין מטרה משותפת, וליצור סביבה שבה העובדים מבינים לא רק מה נדרש מהם, אלא גם למה.
ארבעה צעדים פרקטיים לחיבור בין העובדים למטרות החברה
לפני כמה שנים כתבתי כאן מאמר על הדרך ליצור שייכות, לרתום את העובדים למטרות החברה וליצור מוטיבציה.
ניקח משם את הצעדים הפרקטיים:
לחדד את המטרה והחזון המשותפים
כדי שחיבור בין אנשים למטרה יקרה באמת, צריך שהמטרה תהיה ברורה, משותפת, ומרגשת.
עובדים שיש להם תחושת “בעלות” על מטרה נוטים לפעול בעבורה באופן מלא יותר.
תחושת “הארגון שלנו” קשורה לתחושת הבעלות, ומובילה לזיקה חזקה יותר ואנרגיה חיובית לפעולה משותפת.
איך עושים את זה?
- נקיים מפגש פתיחה לכל פרויקט שבו נסביר לא רק את יעד הפרויקט, אלא את הסיבה שעומדת מאחוריו.
- נוודא שהחזון והמטרות משודרים באופן עקבי בכל מאמצי התקשורת הפנימית –בישיבות, במיילים ובדוגמה האישית של הנהלת החברה.
להעניק תחושת בעלות לפרויקטים
רק כאשר העובדים מרגישים שהפרויקט “שלהם”, הם מפתחים מחויבות אמיתית.
תחושת בעלות דומה לתחושת גאווה בחוויה אישית משמעותית – וברגע שזה קורה, רמת המעורבות משתנה.
איך עושים את זה?
- נערוך שיחות פתוחות בהן כל עובד יכול לתרום רעיונות לתוצר הסופי של הפרויקט.
- ניתן לעובדים נתח של שליטה בהחלטות שמופעלות במסגרת העבודה שלהם.
לזהות ולהכיר בתרומות הייחודיות של כל עובד
שייכות קשורה לא רק למטרה אלא גם להכרה בתרומה האישית.
איך עושים את זה?
- נקפיד על הוקרה פומבית בהישגים של עובדים – לא רק בתוצאות, אלא גם בתהליך.
- נאזין להצעות ורעיונות וניתן פידבק קונקרטי כשהם מיושמים.
לבנות תרבות שבה כולם מרגישים רצויים ומוערכים
תחושת שייכות מתעצמת כאשר העובדים מרגישים שהם חלק בלתי נפרד מהצלחת הארגון. זוהי תרבות שבה מיומנות, השקעה וזהות אישית מתבלטים.
איך עושים את זה?
- נקיים מפגשים מתוכננים בהם עובדים יכולים לחלוק מה מניע אותם ואיזו תרומה אישית הם מביאים לפרויקט.
- נעשה שימוש בפלטפורמות פנים-ארגוניות להצגת סיפורי עובדים מצליחים.
איך הצעדים האלה עובדים יחד
הצעדים המוצעים אינם אוסף נקודות אקראי – הם מרכיבים של מערכת ניהול מכוונת אשר:
- מחזקת תחושת בעלות ומטרה אצל עובדים,
- יוצרת שפה משותפת ותרבות פעולה,
- ומאפשרת שייכות גם בסביבות עבודה שבהן אין מרחב פיזי משותף.
- תחושת הבעלות עוברת גם דרך היבטים רגשיים ומנטליים – לא רק דרך ביצועים טכניים.
סיכום והמלצה
עבודה היברידית אינה הבעיה. הבעיה היא לנהל אותה עם כלים של עולם ישן.
תחושת שייכות אינה תוצר לוואי – היא יעד ניהולי.
ההמלצה שלי היא להתייחס לשייכות כאל מרכיב אסטרטגי. להשקיע במנגנונים קבועים של תקשורת, חוויות משותפות ומנטורינג פנימי, ולבחון לא רק מה בוצע – אלא מי מרגיש חלק מהדרך.
ארגון שמבין זאת לא רק שומר על העובדים, הוא בונה תרבות שמחזיקה גם כשהאנשים אינם יושבים באותו חדר.
רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא חיבור עובדים למטרות החברה
- חלק מערכי הקיבוץ של פעם קמו לתחייה בחברות המתקדמות בעולם פורסם בשנת 2019
- כיצד אתם מתחזקים את המכונה האנושית? פורסם בשנת 2019
- האם זה נכון לפטר עובדים כצעד להתייעלות כשיש ירידה בהכנסות? פורסם בשנת 2019
- משבר הקורונה הוא הזדמנות מצוינת לחברת את בעובדים למטרות החברה פורסם בשנת 2020
- כיצד ליצור שייכות, לרתום את העובדים למטרות החברה וליצור מוטיבציה? פורסם בשנת 2020
- את מי אתם מגייסים לעזרתכם כשהעסק שלכם בקשיים? פורסם בשנת 2022
- כיצד לבנות ולשמר חברה מצליחה? מאמר שני מתוך שניים פורסם בשנת 2024
