ייעוץ ארגוני למפעלים וחברות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אם זכיתי לקבל יותר ממישהו אחר, זה סימן שאני שווה יותר. אבל, מה אם קיבלתי פחות – האם אני שווה פחות? מה פתאום, אני לא שווה פחות, אין מצב. ההנהלה טעתה, היא פעלה ממניעים זרים וחוסר הוגנות. ואם ההנהלה פעלה בחוסר הוגנות ואני קיבלתי פחות ממשה, אז אני ממורמר וכועס על ההנהלה.

מה מניע אתכם להחליט על פיתוח של מוצר חדש או שדרוג של מוצר קיים? האם ההחלטה שלכם היא תגובה לתחרות בשוק? ניסיון לחקות מוצר מצליח של מתחרה? האם אתם מחליטים ליצור אוקיינוס כחול ומפתחים מוצר חדשני שיהיה הראשון בשוק חדש? סטארט אפים מעצם טבעם מפתחים מוצרים או שירותים חדשניים, אבל איך פועלות חברות פעילות שיש להן כבר סל של מוצרים או שירותים?

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ. המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים. עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה. אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.

מתי בפעם האחרונה הרהבתם עוז להעיר או להציע הצעה ליזם שהקים עסק לפני שנות דור והעסק מצליח? או סתם למישהו שהצליח בעבר? אין הוכחה יותר בדוקה להצלחה של המנכ"ל והבעלים של חברה משגשוג של עשרים או שלושים שנה. גם אם, בעצם, החברה כבר לא כל כך משגשגת – היא חיה. אולי אפילו רווחית ואולי לא, אבל היא הביאה פרנסה למשפחה כמה עשרות שנים.

המאמר מוקדש ליום האישה הבינלאומי שחל השנה ב- 8 במרץ. בכתבה של לי ירון, שפורסמה בעיתון הארץ ב- 15 בינואר השנה נכתב שכ-70% מהמובטלים בסגר השלישי הן נשים. הנתונים הם משירות התעסוקה ופולחו לבקשת עיתון הארץ. לפי מה שכתבה לי ירון בעיתון הארץ, בשלושת השבועות הראשונים של הסגר השלישי פוטרו או הוצאו לחל"ת 84,493 נשים לעומת 38,855 גברים.

האם אתם נוהגים לתחקר טעויות, כישלונות ותקלות באופן קבוע? האם כשאתם מתחקרים טעויות וכישלונות אתם נעזרים בכלים כמו "למה, למה" (5Y's)? כשטויוטה מדברים על למידה הם מתכוונים ללמידה מטעויות וכישלונות והם עושים זאת בעזרת כמה כלים שהעיקרי בהם הוא ה"למה, למה" או "5Why's".

אחד השלבים הראשונים באימון אישי הוא זיהוי של הערכים האישיים של המתאמן. את הערכים האישיים שלנו אנחנו לא מגדירים אלא מזהים. אנחנו לא בוחרים מילים יפות ומחליטים שהם הערכים שלנו רק משום שהם אולי נראים טוב בעיני אנשים אחרים. ערכים אישיים טבועים באישיות שלנו, הם חלק מאיתנו.

חשיבת Lean מניעה שיפור מתמיד והטכניקה שמניעה שיפור מתמיד ברחבי הארגון היא Kaizen .Kaizen הוא מונח יפני שדורש שיפורים מצטברים קטנים שנעשים ברציפות לאורך זמן. קאיזן נועד להיות חשיבה מקיפה בה כל העובדים מחפשים ללא הרף דרכים טובות יותר לבצע את עבודתם תוך כדי עבודת היום יום.

בעת רכיבת האופנים התפתח ויכוח נוקב בין אבי וחנן. שמעתי שהם מתווכחים בלהט על אירוע של רכיבת אופניים שהיה לפני הרבה מאד שנים, כל אחד מהם היה משוכנע שהוא זוכר יותר נכון, וכרגיל במקרים כאלו מטרת ההקשבה של אבי וחנן נועדה רק כדי למהר ולסתור איש את דברי רעהו. זה לא היה דיאלוג אלא שני מונולוגים נפרדים שכל אחד דקלם לעצמו.

הדרך לבחירת היעד העיקרי מבין היעדים והרעיונות שעלו יכולה להיעשות על ידי ביצוע תיעדוף בין הרעיונות בעזרת שקלול סדר העדיפות של כל המשתתפים, או פשוט לקבל החלטה. במקרים מיוחדים אפשר לבחור גם יותר מיעד אחד באותו זמן, הכל תלוי ביכולת שלך להפעיל מספר צוותים במקביל.

כשאתם נכנסים למונית, השאלה הראשונה שהנהג שואל אתכם היא לאן אתם רוצים להגיע? סביר להניח שתמיד תהיה לכם תשובה, שיהיה לכם יעד אליו תרצו להגיע. לא תכנסו למונית בלי מטרה או יעד לנסוע אליו. לעומת זאת אני פוגש אנשים ואפילו עסקים ללא מטרה. ואם אין מטרה אז לא יכול להיות כיוון מוגדר של התקדמות.

אתם מציגים רעיון חדש שלדעתכם הוא בלתי רגיל. הרעיון שלכם יביא את השינוי והמהפך המתבקש כל כך. ואז מתחילות להישמע הסתייגויות והתנגדויות. אתם משוכנעים שהסיבה העיקרית להתנגדות היא אגו ואולי קנאה שאתם הגעתם עם הרעיון ולא מי שמעלה את ההתנגדות. אבל אין מה לעשות, ההתנגדויות עוצרות אתכם ואת היישום המהיר של המהלך המפכני.

כבעלים של חנות הנוחות אין לכם תחרות ואתם לא מוטרדים יותר מדי בשאלה כיצד למשוך את הצרכנים אליכם – הם יגיעו בעצמם. מספיק שהחנות תהיה נקיה, מסודרת ומוארת במידה סבירה. מגוון המוצרים יכול להיות די מצומצם. אם יש לכם חנות מכולת שכונתית, אתם פונים בעיקר לקהל שגר קרוב אליכם ומעדיף לא לנסוע לסופר הגדול שנמצא במרכז הקניות הקרוב. אתם כבר צריכים לעשות מאמץ למשוך את הצרכנים.

מגפת הקורונה נחתה עלינו כמו חזון אפוקליפטי. אני מאמין שאם מישהו היה מעלה סברה שיארע אירוע כזה, אפילו בנובמבר לפני שנה, כולנו היינו מתייחסים אליו כשוטה הכפר. למרות ההפתעה, העולם שילב כוחות וההתארגנות וההתאמה למצב קרו בקצב מדהים. די שנתבונן על פיתוח חיסון ואישורו ע"י הרשויות, במקביל ע"י כמה חברות, בתוך עשרה חודשים, כדי שנבין את המהפכה המחשבתית וההתנהגותית שעברנו.

בכל ארגון גדול וקטן מתקבלות כל הזמן החלטות על ידי מנהלים ועובדים. למעשה הדרך לעבור כל יום ויום ולהצליח היא על ידי קבלת החלטות נכונות וטובות לארגון. כל החלטה, גדולה כקטנה, מגיעה מתוך הצורך להניע את הארגון קדימה ולענות על היעדים העסקיים של החברה. בפוסט הזה הנני מבקש להתרכז בהחלטות שמתקבלות בישיבות הנהלה או על ידי מנכ"ל החברה.

גלעד ניהל חברה שהייתה בקשיים כספיים. המשבר הכלכלי שיצרה מגפת הקורונה העמיק את הקשיים ובכל חודש כשהגיע המועד של תשלום המשכורות או התשלום לספקים, גלעד היה מאד מודאג ולעיתים אף נכנס לדיכאון. הצלחת החברה שאילון ניהל הייתה תלויה בהשגת יעד מסוים. אילון לא פיטר עובדים במהלך הסגרים של הקורונה וגם לא הוציא עובדים לחל"ת. דן היה איש קר רוח וסבלני במיוחד. הוא השרה סביבו אווירה נעימה.

כשאנחנו מטיילים בשביל ישראל באזור דימונה אנחנו נעזרים בפטריק שמסיע אותנו לנקודת ההתחלה ומחזיר אותנו מנקודת הסיום. הגענו לפטריק לפני שנה כשחיפשנו נהג והשווינו מחירים. אבל כיום אנחנו לא משווים את המחיר שפטריק אומר לנו מול נהגים אחרים. פטריק נותן לנו שירות מצוין.

כדי ששיתוף פעולה יצליח דרוש מישהו שיארגן, ישלוט או ינהל אותו. מישהו שינהל את קבוצת האנשים שהם חלק מאותו שיתוף פעולה ויקבע את הכללים. ניתן להניח שלאורך כל ההיסטוריה קמו ראשי שבט, מנהיגים או מלכים ששלטו בקבוצות אנשים כאלו או אחרות. חמורבי מלך בבל הוא אחת הדוגמאות של אותם שליטים. הוא שלט בבבל לפני כ-3,700 שנים וכתב את "חוקי חמורבי" שהם קודקס החוקים הקדום ביותר הידוע לנו.

לפני כשנה הייתי בסיומו של משא ומתן מאד ארוך עם חברה גדולה. המשא ומתן התארך מאד מטעמים שלא היו קשורים בהם או בי. אבל לקראת הסוף הדברים קרו מהר מאד והייתי אופטימי. הרגשתי שאנחנו הולכים לסכם על עסקה שתהיה טובה לשני הצדדים: להם ולי. אלא, שאז, כמו שקורה לא פעם בחברות גדולות, התערב חנן, מנהל בכיר באותה חברה וניסה להשיג עוד הנחה במחיר.

התחלתי את דרכי בתעשייה כמנכ"ל של שמיר אופטיקה. זו הייתה ההיכרות הראשונה שלי עם התעשייה והייתי אז עדיין בסמסטר האחרון של לימודי בטכניון. ניתנה לי הזדמנות יוצאת דופן להתחיל כמנכ"ל של חברה עם פוטנציאל צמיחה גבוה. אבל תנאי הפתיחה היו מאתגרים. משרת המנכ"ל לא הייתה מאוישת כבר כמה חודשים ונכנסתי למשרד ריק ללא חפיפה.

תחום ניהול איכות ספקים הוא רק חלק אחד מניהול עולם האיכות אבל משמעותי ביותר . כאשר בוחנים את הנושא מקרוב, מגלים עולם מורכב ורחב לניהול, הכולל בתוכו קשר בין יחידות ששונות בגודל העיסקי, בתרבות האירגונית ובתחומי העיסוק הטכנולוגים. הדבר החשוב ביותר שיש לזכור הוא שאיכות הספק צריכה להתמקד בלקוח. 

אני מאמין שהגורם האנושי הוא היתרון היחסי בכל ארגון ואציג להלן כמה אייקונים ניהוליים שאומרים דברים דומים. גם אם אינכם מקבלים את עמדתי שזהו היתרון היחסי בכל ארגון, קשה להתעלם מהתפקיד של המשאב האנושי בהשגת המטרות של הארגון.

לא מזמן התקשרה אלי מיכל והציעה לי הזדמנות: להצטרף לכנס ווירטואלי שהיא מארגנת ושעומד להתחיל בתוך שלש שעות. כשמיכל פונה אלי ברגע האחרון זה סימן שהיא בבעיה וזקוקה לי שאמלא "חור" בכנס שלה. האם גם אליכם פונים בשעת צרה ומבקשים שתוותרו על הצרכים שלכם לטובת צרכים של מישהו אחר?

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול, הייתה נהוגה שם פרמיה אישית על תפוקה מעל תקנים היסטוריים. הייתה אורזת אחת, נקרא לה רות, שהגיעה להספקים גבוהים ביותר, יוצאי דופן, וקיבלה תגמול כספי בהתאם. לקח לי זמן להבין שרות, ה"אלופה" עובדת יחד עם צוות קטן וכל הכמות שהצוות אורז נרשמת עליה בלבד והצוות אינו זכאי לחלוק אתה את התגמול.

מרבית החברות שאני מכיר אינן מכשירות קאדר של מנהלים שיצמחו להיות מנכ"לים או מנהלים בכירים אחרים מתוך החברה. לפני כמה שנים פגשתי מנכ"ל בחברה גדולה שנקרא לה כאן תעשיות פלסטיק בע"מ, אשר שירת בתפקידו כעשרים שנה והחליט לפרוש. גם לאורך תקופה כל כך ארוכה הוא לא מצא לנכון להכשיר לו יורש מתוך החברה ובבוא יומו לעזוב, הוא הסתפק בכך שעזר לחברה לאתר מנכ"ל חדש מבחוץ. 

מאז ומתמיד רציתי להיות בין אלו שמשפיעים על סביבתם ומובילים את המערכת, עקב כך בחרתי להתמקד במקצוע הניהול כמקצוע עיקרי. ב-20 השנים הראשונות בשוק העבודה התכוננתי לתפקיד המנכ"ל, בחרתי מסלול עבודה כזה שבסופו של דבר הביא אותי לתפקיד הזה. עמדתי לבדי בראש הפירמידה וגיליתי מה שגילו רבים וטובים לפני: זה לא כיף גדול להיות שם.

כשיצאתי מהמפעל אורן עצר אותי והזמין אותי למשרדו. הוא חכך רגע בדעתו אם לפתוח בשיחה ואז ציין בגילוי לב שהעובדים אינם רתומים למטרות החברה. לא אכפת להם מהחברה, הוסיף. אורן שאל האם אוכל לעזור לו.

אחת הפעולות הראשונות שעשינו הייתה להתקין על כל מכונה מערכת מנורות, מעין רמזור מוגבה שסימן האם המכונה פועלת, או בתקלה, או בסט אפ או בהמתנה לאישור חלק ראשון ע"י מבקר האיכות. השליטה השתפרה פלאים. ניתן היה לרתום את ספקי השירותים הפנימיים להגיב מידית כל אימת המכונה שעצרה. בשנה שלאחר מכן היעילות (OEE) כמעט הוכפלה ועלתה מ-47% ל-78.5%.

גובה השכר ותנאי השכר יכולים לפתות עובדת או עובד לעבור ממקום עבודה אחד לאחר. אבל, אם כאמור, נפריד את הגורם של ההשוואה והיחסיות – גובה השכר אינו משפיע על שביעות הרצון של העובדים במקום העבודה. כך לימד אותי ניסיוני הארוך אחרי מפגש עם כמה אלפי עובדים. אם אתם מבקשים להיווכח בכך בעצמכם, הסתכלו סביבכם במקום העבודה שלכם על עובדים מאושרים יותר ופחות.

ככל שהארגון מעסיק יותר עובדים יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שהארגון ותיק יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שמשך הזמן שהעובדים עובדים בארגון גדל, היציבות של הארגון גדלה ויותר קשה לעשות בו שינויים. בדיוק כמו שככל שאנחנו מתבגרים אנחנו נעשים יותר ויותר מקובעים, כך ארגונים שמשמרים מסגרת נוקשה של נוהלים הולכים ומתאבנים ומתקשים עם הזמן לעשות שינויים.