כיצד לבנות סולם הערכה לעובדים ותכנית לשימור וטיפוח?

המאמר נעזר בספר להוביל ולנצח (הוצאת מטר).

בסיום המאמר תמצאו קישורים למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר זה.

כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, העובדים קיבלו כל שנה בונוס לפי החלטת החברה.
העובדים אף פעם לא היו מרוצים מהבונוס שקבלו. כל אחד השווה את מה שקיבל מול מה שקיבלו אחרים ומצא מישהו שקיבל יותר כסף ממנו או שאחוז הבונוס מהשכר שלו היה גבוה יותר.
זו תופעה ידועה, אנחנו עסוקים בהשוואה: אם זכיתי לקבל יותר ממישהו אחר, זה סימן שאני שווה יותר. אבל, מה אם קיבלתי פחות – האם אני שווה פחות? מה פתאום, אני לא שווה פחות, אין מצב. ההנהלה טעתה, היא פעלה ממניעים זרים וחוסר הוגנות. ואם ההנהלה פעלה בחוסר הוגנות ואני קיבלתי פחות ממשה, אז אני ממורמר וכועס על ההנהלה.

רגע, אם אני כועס כי משה קיבל יותר ממני שלא בצדק, בטח משה שמח בחלקו כי הוא שווה יותר ממני. אז, זהו שלא. כי משה קיבל פחות מחיים ואין מצב שחיים יותר טוב ממנו.
אם חיים לא קיבל יותר שקלים ממשה, אולי אחוז הבונוס משכרו של חיים גבוה יותר מאחוז הבונוס של משה מהשכר שלו. והנה יש למשה סיבה להיות ממורמר.
או שאם חיים קיבל פחות ממשה, אז אליעזר קיבל יותר ממשה.
בקיצור, כמעט כל העובדים מצאו מישהו אחר שקיבל יותר מהם שלא בצדק, לפי דעתם הסובייקטיבית, כעסו על ההנהלה והיו ממורמרים.

היינו מתוסכלים, ישבנו שעות על שעות כדי להחליט כמה יקבל כל העובד, שמרנו לעצמנו את השיקולים, לא שיתפנו בהם את העובדים וחטפנו על הפרצוף.
גם שילמנו בונוס שנתי וגם "זכינו" בעובדים ממורמרים.
אחרי כמה שנים מצאנו פתרון מצוין ועל כך בהמשך המאמר.

הערכת עובדים ומנהלים

השיקולים שלנו כמנהלים, כיצד לחלק את הבונוס השנתי, כמה יקבל כל עובד, היו על סמך הערכה שלנו את העובדים. אבל, באותה עת עדין לא שיתפנו עת העובדים בהערכות שלנו, אלא רק בתוצאה שלהן - גובה הבונוס שכל אחד קיבל.
כתבתי כאן בעבר שהגדרת התפקיד של כל מנהל ובעל תפקיד צריכה להיות מבוססת בעיקר על התוצאות שהוא צריך להביא. התוצאות צריכות להיות מדידות ועם יעדים כמותיים.
ברגע שהגדרנו יעדים מדידים ברור לכל אחד מה מצופה ממנו.

איך מודדים את המנהלים והעובדים בחברה שלך?

במרבית החברות שאני פוגש אין יעדים כמותיים ומדידים למנהלים ולעובדים. או שיש יעדים שנקבעו בתחילת השנה אבל לא מנהלים מעקב שוטף על ההתקדמות להשגתם.
בהיעדר יעדים כמותיים ומדידים, איך המנכ"ל או מנהל אחר יכול להעריך את מי שכפוף לו?
מצד שני, איך יכולים מנהלים ועובדים שמדווחים לאותו מנהל, לכוון את פעולתם כך שיזכו בהערכה הוגנת שלו?

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה היו"ר והמנכ"ל של GE במשך עשרים שנה כותב בספר להוביל ולנצח בהתייחסו לשיטות להערכת עובדים:
"השיטה צריכה לאמוד אנשים על בסיס תבחינים רלוונטיים ומוסכמים, המתייחסים ישירות לביצועיהם. התבחינים צריכים להיות כמותיים, ולהתבסס על השאלה כיצד אנשים השיגו יעדים מסוימים. כמו כן התבחינים צריכים להיות איכותיים – מבוססים על השאלה כיצד הם מגשימים דפוסי התנהגות רצויים.
השיטה צריכה להבטיח שהמנהלים יעריכו את אנשיהם אחת לשנה לפחות, ורצוי פעמיים, בישיבות פורמליות, פנים אל פנים. הערכות לא פורמליות צריכות להיעשות כל הזמן, אבל כשמדובר בחוות-דעת פורמליות, באחת הפגישות האישיות צריך להביא לידיעת האיש מה מעמדו יחסית לאחרים" (שם עמ' 93).
עבודה עם מדדים ויעדים חשובה לצורך מדידת הביצועים של כל אחד, אך לא פחות מכך היא האפשרות למקד את כולם בהשגת המטרות של החברה.

הערכה שנתית אינה במקום הערכה והוקרה שוטפות

אני מרבה לכתוב ולדבר על החשיבות בהערכה והוקרה שוטפות לאנשים שאתם מנהלים.
כל אחד מאיתנו אוהב לקבל מחמאות והכוח של הוקרה בהנעת אנשים הוא עצום.
חשוב להבדיל בין הערכה והוקרה שוטפות ובין ההערכה השנתית לאנשים שאתם מנהלים.
כפי שראינו בציטוט למעלה, וולץ' מבדיל בין הערכות לא פורמליות ובין חוות דעת פורמליות. באשר להערכה השוטפת הוא כותב: "...אני הערכתי את עשרים האנשים שהיו כפופים לי ישירות בפתקים בכתב יד שהעברתי לעיתים קרובות. הפתקים כללו שתי פיסות מידע: מה האיש עשה טוב, לדעתי, וכיצד אני חושב שהוא יכול להשתפר" (שם עמ' 93).
הכוח של הוקרה שוטפת הוא כל כך משמעותי, שככל שתרבו להעריך בכתב את האנשים שמדווחים לכם, גם בלי התוספת של וולץ' (כיצד הם יכולים להשתפר) – כך תקבלו תרומה משמעותית להשגת מטרות החברה.

המדידה של העמידה ביעדים מספקת לנו סולם הערכה מצוין הן בתור המנהל המודד והן בתור המנהל או העובד הנמדד.
מדידה כזו מספקת לנו עוד כלי מאד חשוב: אילו מנהלים חשוב לטפח ואילו מנהלים כדאי להחליף.
עובד או מנהל שאינו עומד ביעדים שלו צריך לבנות תכנית פעולה להגעה ליעד. חשוב לעזור למי שאינו עומד ביעד לבנות את תכנית הפעולה שלו. אבל אם הוא לא מצליח – יש להחליפו בדרך מסודרת.

מדוע חשובה ההוגנות כפי שהיא משתקפת בעייני העובדים

מדוע חשוב שהעובדים יאמינו שההנהלה פועלת בהוגנות?
כולנו רוצים שיתייחסו אלינו ללא אפליה. חשוב לנו לקבל יחס הוגן ואנו מגיבים בתסכול ובכעס כשנדמה לנו שהיחס שאנו מקבלים מושפע לרעתנו ממניעים זרים.
תחושת ההוגנות של העובדים היא מרכיב חשוב ביצירת מוטיבציה וברתימתם למטרות החברה.
על פי סקרים שעורכת מדי שנה חברת CofaceBDI בשיתוף עם מגזין דה מרקר, יחסי העבודה תופסים את המקום הראשון מבין הפרמטרים שהכי חשובים לעובדים. מאז 2018 יחסי העבודה יותר חשובים לעובדים מתנאי השכר.
האופן בו העובדים תופסים את התנהגות ההנהלה הוא חלק משמעותי בתפיסתם את יחסי העבודה.

כיצד פעלנו כדי למנף את הבונוס השנתי לשיפור המוטיבציה ורתימת העובדים?

נחזור לדוגמה בה פתחתי את המאמר: בכל שנה העובדים קיבלו בונוס ובמקום שיהיו שמחים בחלקם כפי שקיווינו – הם היו ממורמרים וכעסו על ההנהלה.
כלומר, לבונוס השנתי הייתה השפעה שלילית על שביעות הרצון של העובדים.
כשניתחנו את הסיבות למרמור של העובדים ותחושתם שפעלנו בחוסר הוגנות, הבנו שגורם השורש הוא היעדר סולם הערכה ידוע ומוכר שלפיו מחולק הבונוס.
הלכנו עוד צעד קדימה והחלטנו למנף את הבונוס השנתי לבניית תכנית לשיפור אישי של כל העובדים.

שיטת הפעולה שבנינו הייתה:

הגדרנו פרמטרים מוסכמים להערכת העובדים
הפרמטרים היו ידועים לכולם
כל מחלקה קיבלה את הכסף לבונוס השנתי לפי מספר העובדים במחלקה
הבונוס חולק בין העובדים במחלקה יחסית למקומם בסולם ההערכה המחלקתי
לפני שהעובד קיבל את הבונוס השנתי הוא ישב עם מנהל המחלקה. המנהל הציג לעובד את הניקוד שלו בכל פרמטר, את הניקוד המצטבר ואת מיקומו בין שאר העובדים במחלקה
בהמשך הציג המנהל לעובד את סכום הבונוס השנתי שקיבל וכיצד הוא יכול להשתפר בשנה הבאה
כל הפרמטרים היו כמותיים ומדידים (כך שאינם נתונים לוויכוח), פרט להערכה אישית של מנהל המחלקה

הצעד הראשון להגדרת הפרמטרים לפיהם כולם יימדדו

רצינו למקסם את ההישגים מהפעולה שלנו והחלטנו לשתף את העובדים בהגדרה של
הפרמטרים בעזרת צוות שיפור ייעודי.
צוותי שיפור הם כלי חשוב, ואחד הכללים הוא שצוותי שיפור לא יעסקו בתגמול כספי לעובדים. באותה פעם החלטנו לחרוג מכלל זה כי האמנו שנצא נשכרים אם נשתף את העובדים בהחלטה.
באותה עת כבר הייתה אצלנו תרבות ענפה של עבודה עם צוותי שיפור ואפילו המנחים של צוותי השיפור היו עובדים שהוכשרו לכך.
לצוות השיפור המדובר בחרנו בעובדים שיכולנו לסמוך עליהם שיפעלו באחריות, מתוך הבנה של צרכי העובדים והחברה גם יחד. בנוסף הגדרנו לצוות שהם חייבים להגיע להסכמה עם מנהל משאבי האנוש שלנו.
חלק מהפרמטרים היו חיוביים, כלומר הוסיפו נקודות לעובד, וחלק אחר - שליליים, כלומר הורידו נקודות.
דוגמה לפרמטרים חיוביים: השתתפות בצוותי שיפור או הצעות ייעול.
דוגמה לפרמטרים שליליים: מספר ימי היעדרות מהעבודה או בירורים אישיים יחד עם וועד העובדים.

התוצאה

השינוי היה דרמטי. העובדים יכלו לאהוב יותר או פחות את סך הבונוס השנתי, אבל הם ידעו בדיוק מדוע הם קיבלו את מה שקיבלו וכיצד לקבל יותר בשנה הבאה.
זה לא היה הכל. כל עובד קיבל הערכה מדידה על ביצועיו והיכן הוא ממוקם ביחס לחבריו למחלקה.
הערכת המנהל הייתה הנתון היחיד שלא מדיד וגם הוא נאמר בשיחה אישית וניתן היה לדון עליו.
סולם ההערכה של העובדים (מי קיבל יותר או פחות) נתן גם לנו, ההנהלה, כלי לקבל החלטות מושכלות. את מי לטפח ולשמר, את מי לקדם ואת מי כדאי להחליף.

ומה עם בונוס חודשי?

לכל אורך המאמר הדגשתי שמדובר בבונוס שנתי. תגמול חודשי שמותנה בביצועים הוא רעיון רע שפוגע בהשגת המטרות של החברה. המגזר היחיד בו אין ברירה וחשוב מאד לכרוך את התגמול החודשי בביצועים הוא מגזר המכירות. כל החסרונות של תגמול חודשי על ביצועים קיימים גם במקרה של אנשי המכירות, אלא שזהו הרע במיעוטו. תגמול אנשי המכירות צריך להיות מותנה לא בהיקף החשבוניות שהוצאו, אלא בהיקף התשלומים ששולמו בפועל.

משוב אישי

בכל דיון על התגמול הכספי יש מתח מסוים ולכן, לטעמי, כדאי להפריד אותו משיחת המשוב השנתית שאמורה להתמקד גם ביעדים לשיפור בשנה הבאה. אנחנו הפרדנו את שיחת המשוב השנתית מהדיון על הבונוס השנתי.

ג'ק וולץ' כותב בנושא המשוב האישי:
"...לעיתים קרובות אני שואל את קהל המאזינים שלי: "כמה מכם הוזמנו בשנה האחרונה לישיבות שבהן נמסר לכם משוב הוגן וישיר, ויצאתם מהן כשאתם יודעים בדיוק מה עליכם לעשות כדי להשתפר ומה מעמדכם בארגון?" [...] ביום טוב הרימו את ידיהם 20 אחוזים מהקהל, אבל בממוצע קיבלתי תשובה חיובית מ-10 אחוזים בלבד.
אם מחקר לא מדעי זה נכון, פחות או יותר, סימן שרק בחברות מעטות קיימות מערכות הערכת עובדים משמעותית.
זה לא רק רע – זה נורא!
פשוט אינכם יכולים לנהל אנשים ולהביא אותם לביצועים טובים יותר אם אינכם נותנים להם משוב עקבי וגלוי לב, באמצעות שיטה גדושת יושרה" (שם עמ' 92-3).

סיכום והמלצה

ג'ק וולץ' שהיה המנכ"ל והיו"ר של GE במשך עשרים שנה, ותחת ניהולו היו מאות אלפי עובדים, כותב:
"חברות אינן בנינים, מכונות או טכנולוגיות. חברות הן אנשים.
לבד מניהולם, האם יש עבודה חשובה יותר?" (שם עמ' 103).

קווי יצור, טכנולוגיות וידע ניתנים לרכישה. עלות ההון והאנרגיה זהה בכל העולם.
האנשים הם המשתנה היחיד שיכול ליצור את היתרון היחסי של כל חברה.
עובדים עם מוטיבציה שמחוברים למטרות החברה הם הכוח שיאפשר לחברה לנצח בתחרות המתמדת.
עובדים עם מוטיבציה שמחוברים למטרות החברה ירצו להמשיך לעבוד בחברה ולא ימהרו לעזוב אותה. לכן יש חשיבות רבה מאד לטפח את המוטיבציה של העובדים והמנהלים.
אחד הכלים החשובים לטיפוח מוטיבציה הוא הערכה והוקרה.
כדי שהעובדים יאמינו שההנהלה מתגמלת אותם בהוגנות, הם צריכים להיות חשופים לסולם ההערכה שעל פיו נקבע התגמול.
מרכיב מהותי בסולם ההערכה הוא עמידה ביעדים כמותיים ומדידים. היעדים חייבים להיות מוסכמים עם המנהלים או העובדים ונדרש מעקב שוטף על השגתם.
מדידת העובדים והמנהלים בעזרת מדדים ויעדים כמותיים מאפשרת להנהלה לקבל החלטה מושכלת אילו אנשים לשמר ולטפח ולאילו מהם לבנות תכנית להחלפה.
הוקרה והערכה שוטפות חשובות מאד, אך אינן באות במקום שיחת משוב שנתית או חצי שנתית. בשיחת המשוב יש לבנות את תכנית ההתפתחות של העובד בשנה הקרובה, והוא יקבל מידע גם על מקומו ביחס לעובדים אחרים.

שאלת סקר חשובה

המאמר עסק הפעם בהערכת עובדים. אחד הכלים החשובים להערכת עובדים ומנהלים הוא עבודה עם יעדים ומדדים. זהו נושא הסקר הפעם:
כיצד מתייחסים בחברה שלך למדדים ויעדים?

מההצבעה שהייתה בחמש השנים האחרונות, מתברר כי בפחות מ-30 אחוזים מהחברות עובדים עם מדדים ויעדים בצורה נכונה. אני מזמין אתכם לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.