עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

איך ליצור תקשורת אפקטיבית?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (בהוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים שנעזרתי בספר זה, וקישור למאמרים נוספים בנושא תקשורת.

בעת רכיבת האופנים בהר חורשן התפתח ויכוח נוקב בין אבי וחנן. התקרבתי אליהם ושמעתי שהם מתווכחים בלהט על אירוע של רכיבת אופניים שהיה לפני הרבה מאד שנים ולכל אחד מהם היה זיכרון אחר ממנו.
כל אחד מהם היה משוכנע שהוא זוכר יותר נכון, וכרגיל במקרים כאלו מטרת ההקשבה של אבי וחנן נועדה רק כדי למהר ולסתור איש את דברי רעהו. זה לא היה דיאלוג אלא שני מונולוגים נפרדים שכל אחד דקלם לעצמו.

להפוך שני מונולוגים לדיאלוג

הנטייה הכמעט טבעית שלנו היא "להגיד דברים". כאילו שככל שנדבר יותר - נשכנע יותר. אבל בן שיחנו ניחן בדיוק באותה נטייה, וגם הוא מבקש רק "להגיד דברים".
כך מתפתחים שני מונולוגים של שני אנשים שאינם פתוחים להקשיב האחד לרעיונות של השני ולשקול אותם מתוך פתיחות. בדיוק כפי שנהגו אבי וחנן.

במאמר שפרסמתי כאן לפני כמה חודשים הצגתי טכניקה לפתרון של סכסוכים או חילוקי דעות. אבל לא כל דיאלוג נועד לפתור קונפליקטים או סכסוכים. לא פעם אנחנו רוצים פשוט להעביר מסר, לשתף מחשבה.
בדוגמה למעלה, השיחה בין אבי וחנן התחילה מתוך כוונה לחלוק זיכרון משותף. חוסר הקשבה שלהם אחד לשני הגביר את "הצורך" של כל אחד מהם לנצח בוויכוח ולכן לחזור על הדברים שלו ביתר תקיפות.

הדרך להעביר מסר היא הפוכה. ככל שנקשיב יותר לבן שיחנו כך תרד חומת ההתנגדות שלו למסר שלנו והסיכוי שגם הוא יקשיב לנו יגבר. כדי לחזק את הפתיחות של האדם אתו אנחנו משוחחים, רצוי לנהל שיח של שאלות פתוחות (כלומר, לא שאלות שהתשובה עליהן היא כן או לא). זהו פורמט של שיח אימוני שמטרתו להגיע להבנה תוך כדי שאילת שאלות.
נכון, זו לא תרופת פלא ולא תמיד היא תצליח. יתכן ובן שיחנו יתמיד בהתנגדות להקשיב לנו, אך זו הדרך האפשרית היחידה.
אם האדם אתו אנחנו מנסים לשוחח יתמיד בחוסר הנכונות שלו להקשיב לנו מתוך פתיחות, נשארת לנו עוד דרך אחת אחרונה: לומר, ללא כעס, שאיננו רואים דרך לנהל שיחה מתוך פתיחות והקשבה ועל כן אנחנו נאלצים לסיים את השיחה.
קיים סיכוי קטן שהחשש מסיום השיחה יזיז משהו אצל בן שיחנו – ואם לא, אז באמת אין טעם להמשיך ועדיף לסיים עם כמה שפחות רגשות רעים וכעסים.

העברת מסר של מנהל לעובדיו

עד כאן עסקתי בהעברת מסרים בין אנשים שאין ביניהם יחסים של הירארכיה ניהולית. למשל, חברים או קולגות במעמד זהה בארגון.
כאשר מנהל מבקש להעביר מסר לעובדיו התמונה שונה. העובדה שהמנהל מדבר והעובדים שותקים – לא מבטיחה שהם מקשיבים לו.
אין לנו שליטה על המחשבות שלנו ואני מעריך שכאשר אתם מאזינים לנאום כלשהו, להדרכה, או אפילו להרצאה המעניינת ביותר, המחשבות שלכם נודדות לכל מיני מקומות.

באופן אישי אני יכול להעיד שהמחשבות שלי נודדות למחוזות אחרים אפילו בשעה שאני בעצמי מדבר.
אני נוהג לרשום תקציר של הרצאות חשובות, רק כדי לרכז את המחשבות שלי בנושא ההרצאה ולהישאר ממוקד.
כך גם תשומת הלב של העובדים ששותקים כאשר המנהל שלהם מדבר אליהם. מרבית הסיכויים שהמחשבות שלהם מזמן המשיכו הלאה והם התנתקו מהדובר.

כיצד לשמור על הקשבה?

יש כמה טכניקות לשמור את השומעים ממוקדים בדובר. אני נוהג, עד כמה שניתן, לקיים יותר שיחה ופחות הרצאה, לשאול שאלות ולהשתמש בעזרים חזותיים דוגמת כתיבה על הלוח.

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) מתייחסים לנושא זה וממליצים על סדרת התנהגויות:
"בין שאתם מקיימים שיחה לא רשמית עם אנשי הצוות שלכם, מציגים בפני קבוצה מעמיתיכם, כותבים אי-מייל או דוח, או מנהלים ישיבה, הרעיונות שלכם מתחרים ללא הרף על תשומת לבם של המאזינים או הקוראים שלכם. רגע אחד הם עוקבים בעניין אחר ניתוח הדוחות הפיננסיים שלכם לרבעון השלישי וברגע אחר הם חושבים על אי-מייל שהם חייבים להשיב לו, או על ההצטננות של הילדים שלהם" (שם עמ' 79).

לדעתי הדברים שציטטתי למעלה מאד מדויקים ואני מבקש להוסיף שלא פעם המאזינים כבר לא יכולים לחזור אליכם. חוט המחשבה שלהם ניתק, אתם התקדמתם עם הצגת הנושא וכאשר אין עדות כתובה של הדברים שלכם (למשל ראשי פרקים על הלוח או במצגת) – קשה למאזין להיכנס מחדש אל רצף הדברים שלכם.

מחברי הספר ממליצים לנו על סדרת התנהגויות שמבוססות על מחקר שערכו ג'ון אנטונקיס, מריקה פנלי וסו ליכטי מאוניברסיטת לוזאן:

  • קול נמרץ. קולות חדגוניים נשמעים אדישים, לכן שנו את עוצמת קולכם כשאתם מדברים. השתמשו בקולכם כדי לבטא רגשות ושמרו על קצב. עשו הפסקות כדי ליצור דרמה ולהעביר תחושת שליטה בסביבה.
  • הבעות פנים. צרו קשר עין ואפשרו למאזינים לראות ולשמוע את ההתלהבות שלכם [...] חיוכים והחמרת פנים, דאגה ושעשוע, משדרים את האנושיות שלכם.
  • מחוות גופניות. שפת הגוף שלכם יכולה להדגיש נקודה מסוימת. לדוגמה, הצמידו את כפות ידיכם כדי להדגים "עבודה משותפת", "אינטגרציה" או "סולידריות", או פרשו אותן כדי להדגים "פתיחת דלתות", "שקיפות" וכו'.
  • הבעות משכנעות של מוסר או של רגש משותף. מתן אישור לאמונות ולחוויות משותפות עשוי להיות מדרבן מאד, כמו שהסוציולוגים יודעים זה זמן רב. כשאתם מבטאים בפני חברי הקבוצה את ערכיהם או את הרעיונות שלהם, אתם מעוררים בהם רגשות קדמוניים של סולידריות והתלהבות. בססו את דבריכם על נקודות חיבור.
  • ניגודים. אלה דברים שקל ללמוד ולהשתמש בהם: גרסאות שונות של "לא זה – אלא זה" או "מצד אחד - ומצד שני". צורה זו מייצרת דרמה באופן טבעי, והיא נעימה למוח שאוהב דואליות.
  • רשימות בנות שלושה חלקים. שלוש הוא, למעשה, מספר הקסם. הוא מצביע על דפוס, יוצר רושם של שלימות, וקל לזכור אותו. השתמשו בטכניקה זו כאשר אתם מגיעים לנקודת השיא הדרמטית של דבריכם, במיוחד כשמדובר בקריאה לפעולה.

(עד כאן הציטוט מעמוד 80).

אני מעריך שחלק מהמלצות תרצו ליישם וחלק אחר, אולי, אינו מתאים לכם. בכל אופן, הנקודה החשובה ביותר, לדעתי, היא שהעובדה שהעובדים שותקים בזמן שאתם מדברים אינה מצביעה על כך שהם קשובים לכם.
לא מדובר בהכרח בקבוצה של עובדים שאתם מדברים בפניה. זה יכול להיות גם עובד בודד שאתם מציגים לו את המשימה הבאה שעליו לבצע. במידה ואינכם משתפים אותו בשיחה, או שואלים שאלות כדי לוודא שהוא באמת מקשיב לכם ומבין את מה שאמרתם, או נוקטים בטכניקה אחרת שתרתק אותו אליכם - רבים הסיכויים שאיבדתם אותו מזמן ואתם מדברים לעצמכם.

תקשורת כתובה

למרות כל הקושי שתיארתי למעלה לגבי התקשורת המילולית, התקשורת הכתובה מורכבת הרבה יותר.
כאשר אנחנו משוחחים עם מישהו, זה בידינו לזהות האם הוא מקשיב לנו או לא. אנחנו יכולים לקיים שיחה במקום להרצות, לשאול שאלות, להתבונן בו ולבחון את שפת הגוף שלו. אבל כאשר אנחנו שולחים מיילים אין לנו שום מושג מה קורה בצד השני.
אולי המייל ששלחנו הגיע יחד עם עוד שמונים מיילים אחרים וייעלם מעיניו של הנמען?
אולי בטעות הסמן של העכבר נגע במייל שלנו ושוב אינו מסומן כ"לא נקרא"?
אולי השרת של הנמען עצר את המייל שלנו? ואולי הנמען קרא את המייל ששלחנו, לא הגיב מייד ושכח ממנו?
אין לנו שום דרך לדעת בוודאות מה קורה בצד השני.

דוגמה לתקשורת לקויה בכתב עם חברה בחו"ל

לפני כמה ימים שלחתי מייל חשוב למנכ"ל של אחת החברות באירופה שאני מייצג בארץ. בשורת הנושא ציינתי שנדרשת הצעת מחיר לפרויקט גדול. מיד זכיתי לתשובה. אבל בהמשך כשנדרשו עוד הבהרות עבור הלקוח הפוטנציאלי לא קיבלתי תשובה.
חיכיתי יומיים ושלחתי שוב את המייל עם בקשה להתייחסות. המנכ"ל חזר אלי מיד והתנצל שלא ראה את המייל שלי כי הוא מאד עמוס.
כהרגלו הוא ענה לי בגוף המייל שאני שלחתי. הוא ענה בפירוט אך מתוך דבריו היה ברור שהוא לא קרא בעיון את מה שכתבתי.
גם אני נופל במכשלה הזו מדי פעם ואני מניח שגם לכם זה קורה.
אלו הם פני הדברים והשאלה היא איך ליצור הקשבה למיילים שלנו. להבטיח שיקראו אותם.

כיצד אני פועל ליצור הקשבה למיילים שלי?

אני מניח שחלק מהפעולות שאני עושה מוכרות לכם ובודאי יש לכם דרכים נוספות. אחלוק אתכם את הדרכים בהן אני פועל ואני מזמין אתכם לרשום דרכים נוספות בתגובה למאמר.
ראשית המטרה שלי היא שיראו ששלחתי מייל ויפתחו אותו. לשם כך אני עושה את הדברים הבאים:

  • כותב שורת נושא מדויקת ובמידת האפשר גם מסקרנת
  • כאשר יש התכתבות חוזרת של אותו מייל, כלומר הנמען מחזיר לי ואני משיב, אני משתדל לשנות את שורת הנושא כדי שיהיה ברור שזהו מייל שונה
  • איני שולח מיילים החל ביום חמישי בצהרים ועד ראשון בבוקר, אלא אם כן אני מכיר היטב את הנמען ויודע שהוא יקרא את המייל. אחרת המייל שלי "יתכסה" במיילים רבים שיגיעו במהלך סוף השבוע והנמען עלול לפספס אותו
  • כמובן שאיני עוצר את כתיבת המיילים אלא רק שם אותם בהשהיית שליחה עד יום ראשון בבוקר או שני בבוקר כאשר המייל נשלח לחו"ל
  • כשאני שולח מיילים חשובים במיוחד ואני חושש שלא ייראו, אני נעזר בפונקציית "תזכורת" לנמען. כך שיצבעו באדום בשעה מסוימת
  • אם אני מעוניין לשלוח מייל למי שאינו מכיר אותי, תמיד אקדים ואתקשר בטלפון
  • במידת האפשר, אני מעדיף ליצור את הקשר הראשוני לא עם המנכ"לית או המנכ"ל אלא עם מנהל או מנהלת המשרד. כך אוכל להתקשר אחרי כן ולוודא האם המייל ששלחתי נקרא ומה בכוונת הנמען לעשות עם בקשתי

איך אני פועל בגוף המייל?

  • משתדל לקצר ככל האפשר. כולנו נמנעים מלקרא מיילים ארוכים
  • כשאין ברירה ואני נדרש לכתוב מייל יותר ארוך, אני משתדל לחלק אותו לסעיפים ממוספרים
  • צעד נוסף הוא לרשום את הנושא במילה או שתיים מודגשות בראש הסעיף
  • אני משתדל להשתמש בשפה ברורה במטרה למנוע אי הבנות. למרות זאת אי הבנות קורות מדי פעם ואז אני משתדל להפיק לקחים

אחרי שליחת המייל

  • אם לא קיבלתי תשובה, אני שולח תזכורת מנומסת
  • אם גם בפעם השניה או השלישית לא זכיתי לתשובה מאדם שאני מכיר היטב, ארים טלפון
  • אם זה מישהו שאיני מכיר, אני מרים ידיים ופונה לערוץ אחר

עצות מעשיות שכתובות בספר מדריך הרווארד למנהלים

  • כשאתם כותבים אי-מייל הקפידו שיהיה מקצועי וקצר
  • בחרו גופן סטנדרטי שחור. כל דבר אחר קשה לקריאה ומעורר שאלות לגבי המקצועיות שלכם
  • באנגלית השתמשו באותיות רישיות ופסקו כהלכה. המנעו מאות קטנה במילה i
  • כללו שורת נושא קצרה ותיאורית. היא תעזור לאי-מייל שלכם לבלוט בתיבה העמוסה של הדואר הנכנס. במיוחד אם מדובר בקריאה לפעולה
  • גשו לעניין במהירות. הציבו את המידע העיקרי – מה אתם מבקשים, תאריך היעד – בתחילת הדברים. אל תבזבזו מילים על חנופה לנמען: "אני יכול לבקש ממך טובה?" הוא משפט אפקטיבי יותר מאשר פסקה שלמה של שבחים והתנצלויות
  • חלקו פסקאות גדולות בטקסט. אנשים אינם קוראים פסקאות ארוכות, ולכן התמקדו בעיקר והרבו להשתמש במקש "enter", אם אפשר הגבילו את אורך המיילים שלכם למסך קריאה אחד בלבד
  • קראו שוב ותקנו לפני שאתם שולחים. תנו לעצמכם הזדמנות לתקן טעויות דפוס ולהדק את הניסוח

(עד כאן ציטוט מעמוד 84).

סיכום והמלצה

אנחנו אוהבים לדבר ופחות אוהבים להקשיב.
לא כולנו אוהבים לכתוב, אך הרבה פחות אנחנו אוהבים לקרא.
לכן נדרשת מחשבה ונדרש מאמץ כדי שהתקשורת שאנו משדרים גם תיקלט. שמי שאנחנו מדברים אליו, ישמע אותנו ומי שכתבנו לו מייל יקרא ויתייחס אליו.

כשאנחנו מדברים אנחנו יכולים לזהות האם בן שיחנו מקשיב או לא. אם נקפיד לקיים שיחה ולא הרצאה, נשתף את בן שיחנו בעזרת שאילת שאלות ובעיקר הקשבה ופתיחות לדבריו – נוכל לוודא שאנחנו אכן מקיימים תקשורת ולא סתם מדברים.

התקשורת הכתובה הרבה יותר מורכבת. כשאנחנו שולחים מיילים איננו יודעים האם הם הגיעו ליעדם, האם נקראו והאם יזכו להתייחסות.
הכלל הראשון הוא "מה ששנוא עליך אל תעשה לחברך" (כדברי הלל). כלומר, תהיו אתם ניר הלקמוס של עצמכם. תזהו מה מרתק אתכם ומה משעמם אתכם ותכתבו או תדברו בהתאם עם האנשים איתם הינכם מבקשים לתקשר.
מאחר והאנשים סביבכם אינם העתק שלכם – אחרי שסיננתם את מה שמשעמם אתכם, תתבוננו מתוך פתיחות בסביבה ותנסו ללמוד מה עלול לשעמם את בני השיח שלכם.
גם כאשר אתם המנהלים והם העובדים הם לא יקשיבו אם לא תדעו ליצור ענין.
אין לנו שליטה על המחשבות שלנו והעובדה שהעובדים שותקים אינה מבטיחה שהם גם מקשיבים.

שאלת סקר חשובה

האם מנטורינג היא דרך מקובלת בחברה שלכם?

הסקר פורסם לראשונה לפני ארבע וחצי שנים ומאז שני שליש מהמשיבים ענו תשובה שהפתיעה אותי.
מה קורה אצלכם?
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).
נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים במהלך המשבר הכלכלי שנוצר כתוצאה הקורונה

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם כפי שהצגנו בוובינר הראשון שהעברנו באוגוסט האחרון.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

קישור למאמרים קודמים שנעזרו בספר מדריך הרווארד למנהלים

  1. כיצד האינטליגנציה הרגשית משפיעה על התפקוד שלכם כמנהלים וכיצד לשלוט בה? (מאמר משנת 2020)
  2. מה חושבים עליכם העובדים שלכם ואיך תשפיעו על כך? (מאמר משנת 2021)

קישור למאמרים נוספים בנושא תקשורת וניהול ישיבות

  1. בקש להבין תחילה ורק אחר כך להיות מובן – עקרונות של תקשורת אמפטית (מאמר משנת 2018)
  2. להיות מנטור – האם יש לנו זמן לבזבז על תקשורת בינאישית? (מאמר משנת 2017)
  3. כולם יודעים... על תקשורת פנים ארגונית (מאמר משנת 2013)
  4. כיצד לפתור קונפליקטים, סכסוכים וחילוקי דעות בעזרת תקשורת לא אלימה (מאמר משנת 2020)
  5. האם קיים מנהל שהוא גם מנהיג וגם מנטור? והאם אלו תכונות נרכשות? (מאמר משנת 2017)

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
4 תגובות
אפרת קזאן
אפרת קזאן
17-02-2021

תודה על המאמר, טיפים מצויינים!
המלצה לכלי ליצירת תקשורת אפקטיבית, בוודאי כשנראה שמתקדמים לכיוון קונפליקט: להתחיל את התגובה במשפט "אם אני מבינה נכון, אתה אומר ש...", ואז לחזור בקצרה על דברי הצד השני, גם אם אינם נעימים לי.
זה מכריח אותי להקשיב ולהפנים, אבל בעיקר מסייע לי לוודא שאני באמת מבינה נכון מה נאמר, שהרי התגובה שלי תנבע ישירות מהאופן בו הבנתי את דברי הצד השני.

היי אפרת,
תודה על תגובתך.
מסכים עם כל מילה שלך.
בכלל חשוב שהנושא במשפט יהיה "אני" ולא "אתה". כך זה ישמע פחות תוקפני.
ראית קישור למאמר שפרסמתי לפני כמה חודשים בנושא זה.

יופי של מאמר,
לא חייבים להגיב מייד לצד השני, אפשר להגיד תודה, ואחר כך לאחר חשיבה להתיחס לנושא .

היי דובי,
אתה צודק, זו עוד דרך מצוינת
תודה על התייחסותך

התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג