המאמר נעזר בספר "דרכה של טויוטה", מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).
בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים שמציגים את ארבעה עשר העקרונות של טויוטה בהם נעזרתי בספר זה.
מה מניע אתכם להחליט על פיתוח של מוצר חדש או שדרוג של מוצר קיים? האם ההחלטה שלכם היא תגובה לתחרות בשוק? ניסיון לחקות מוצר מצליח של מתחרה?
האם אתם מחליטים ליצור אוקיינוס כחול ומפתחים מוצר חדשני שיהיה הראשון בשוק חדש?
סטארט אפים מעצם טבעם מפתחים מוצרים או שירותים חדשניים, אבל איך פועלות חברות פעילות שיש להן כבר סל של מוצרים או שירותים?
מתוך ההיכרות שלי, כשחברות מדברות על פיתוח מוצרים, הכוונה היא, בדרך כלל, לשיפור או שדרוג של מוצרים קיימים. או לפיתוח של מוצרים שקיימים כבר בשוק אצל המתחרים או אצל החברות המובילות בשוק.
לעיתים נדירות חברות (שאינן סטארט אפים) נכנסות לפתח מוצר באוקיינוס כחול בעקבות חשיבה והבנה שהן חייבות לצאת מהאוקיינוס האדום שהן נמצאות בו. למשל הפיתוח של האייפון הראשון ע"י אפל היה מוצר כזה. מוצר שיצר תחום, או שוק, חדש לגמרי. לתקופה מסוימת, ואולי עד היום, אפל יצרו אוקיינוס כחול. הם גם מיצבו את עצמם כחברה טכנולוגית מובילה.
גם הפיתוח של הרכב ההיברידי ע"י טויוטה היה מוצר שיצר שוק חדש וחיזק את המיצוב של טויוטה כחברה מובילה בתעשיית הרכב.
לפני כל פיתוח של מוצר או שירות חדשים חשוב לבחון את הרעיון בעזרת לין קנבס: מה הבעיה שאתם רוצים לפתור, מהו פלח השוק המיועד, מה מיוחד במוצר החדש, מהו הפתרון שאתם מציעים לבעיה ושאר השאלות החשובות של המודל.
אלא שבשנת 1993 המודל של הלין קנבס לא היה קיים עדין, ובכל מקרה, יש לטויוטה כלים משלהם לבחינה של חדשנות.
טויוטה, כמובילת שוק מחליטה לפתח שוק חדש.
מדוע טויוטה מחליטים לפתח את הרכב של המאה ה-21?
ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) כותב בפרק 6 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) :
"בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. הבעיה הייתה שטויוטה הצליחה מדי. זו הייתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן, ונראה היה כאילו השגשוג ביפן לא יסתיים לעולם. עסקיה של טויוטה שגשגו, וזו בדיוק הסביבה המובילה חברות רבות לשאננות. אבל מנקודת ראותם של ראשי טויוטה, המשבר הגדול ביותר קורה כשעמיתיהם אינן מאמינים שיש משבר או אינם חשים דחיפות לשפר כל הזמן את צורת עבודתם" (שם עמ' 69).
האם בחברה שלכם גם פועלים בדרך זו?
האם כשאתם בתקופת שיא ונדמה שהשגשוג לא יסתיים לעולם, גם הייתם יוצאים למסע של פיתוח חדשנות מתוך חשש גדול שמכאן המצב יכול רק להתדרדר?
המטרות של המכונית החדשה
טויוטה מקימים את מיזם "גלובל 21" או G21. זו המכונית שתיקרא בהמשך "פריוס".
"מיזם G21 לא הוגדר מלכתחילה כמיזם של מכונית היברידית. היו לו שתי מטרות:
- לפתח שיטה לחדשה ליצור מכוניות במאה ה-21
- לפתח שיטה חדשה לפיתוח מכוניות לקראת המאה ה-21."
(שם עמ' 70).
בספטמבר 1993 מקימים בטויוטה "ועדת עבודה" שתוביל את המיזם החדש והיא מדווחת ישירות לוועדה שמורכבת מחברי מועצת המנהלים של החברה.
"... ההנחיה הממשית היחידה היתה לפתח מכונית קטנת ממדים וחסכונית בדלק [...] אחד המאפיינים הייחודיים של החזון המקורי היה תא נוסעים גדול ומרווח. כלומר זו צריכה להיות מכונית קטנה ויעילה, אבל שתהיה תחושה שהיא גדולה מבפנים..." (שם עמ' 70).
במטרה לשמור על הקיימות ואיכות הסביבה, הוגדרה מטרה לשפר את צריכת הדלק ב-50%, מצריכה נוכחית של כ-13 ק"מ לליטר לצריכה של כ-20.1 ק"מ לליטר. הגדרה זו עתידה עוד להשתנות ולהפוך לאתגרית יותר.
חדשנות ראויה לציון בפיתוח של הפריוס
אוצ'יאמאדה, המהנדס הראשי שנבחר להוביל את המיזם לא הגיע מעולם הפיתוח של טויוטה. הוא מעולם לא שימש מהנדס ראשי ולא עבד בתכנון מכוניות "...אחת המטרות המרכזיות של המיזם הייתה לפתח גישה חדשה לפיתוח מכוניות. מישהו שגדל "במשטר הישן" ויהיה מהנדס ראשי עלול להסתנוור מהמערכת העכשווית" (שם עמ' 72).
האם אתם הייתם מעיזים להעמיד בראש פרויקט פיתוח מרכזי שלכם מישהו שלא היה חלק מעולם הפיתוח שלכם קודם?
זו גישה מאד לא מקובלת.
דוגמה לגישה דומה בישראל: כאשר תכננו את כביש 6 חוצה ישראל, הטילו את התכנון הנופי על תמר דראל אדריכלית נוף שלא הגיעה ממשרדי התכנון הידועים. היא הביאה אתה גישה שונה לחלוטין ונאמר לי בזמנו, שלו היו הולכים לאחד המשרדים המוכרים, הוא לא היה יוצא מדפוסי התכנון המוכרים והתוצאה הייתה בהתאם: פחות טובה.
צריך לזכור שכביש 6 היה (פעם...) פרויקט חדשני וייסדו את חברת דרך ארץ כארגון חדש להקים אותו. לחברה חדשה שמקימה פרויקט חדשני, יש סיכויים טובים לפעול בדרך לא שגרתית.
נחזור לטויוטה.
בשנות התשעים טויוטה היא כבר חברה וותיקה בת קרוב לשישים שנה, היא מצליחה לשמור על חדשנות בין היתר בזכות מהלכים לא שגרתיים כמו אילו שהצגתי למעלה.
"מה יכול היה אוצ'יאמאדה לעשות איפה, מכיוון ש"לא ידע הכל"? הוא הקיף את עצמו בצוות של מומחים בין-תפקודי וסמך על הצוות. אחת התוצאות החשובות ביותר של מיזם הפריוס שלו, מנקודת ראות של תכנון ארגוני, היתה יצירת מערכת obeya ["חדר גדול"] לפיתוח מכוניות, שהיא כיום המערכת התקנית של טויוטה [...] הדבר דומה לחדר בקרה [...] למיזם ה"פריוס" אסף אוצ'יאמאדה קבוצה של מומחים ב"חדר הגדול" כדי לבחון את התקדמות התכנית ולדון בהחלטות חשובות. צוות המיזם מצא חדר מחוץ לקלחת היומיומית הרגילה של העניינים [...] מנהלי טויוטה הגשימו את יעדם והמציאו מחדש את תהליך התכנון של החברה, על ידי בחירה של מהנדס ראשי לא מומחה" (שם עמ' 73). במקום שהמהנדס הראשי יעבור בין צוותי התכנון, כפי שהיה נהוג עד אז, "הצוות הבין-תפקודי והמהנדס הראשי עובדים יחד, כמעט מדי יום, באותו החדר (obeya) [...] צוות של מומחים מקבוצות תפקודיות שונות של העיצוב, ההערכה והיצור, ישב בחדר גדול עם המהנדס הראשי וקיבל החלטות בזמן אמת. לקבוצה זו הצטרפו לא רק מהנדסי העיצוב, אלא גם מהנדסי היצור, כדי שיוכלו לקיים דיונים משותפים" (שם עמ' 80). לחדר הגדול הכנסו, כמובן גם מחשבי השרטוט והתכנון.
נסכם את החדשנות בנושא התכנון
- ראשית נבחר להוביל את הפיתוח, כמהנדס ראשי, מישהו שאינו מגיע מעולם הפיתוח. בדרך זו טויוטה מבטיחים גישה חדשנית לפיתוח. גישה ללא קיבעון של העבר
- המהנדס הראשי אינו מומחה שיודע הכל והוא מכנס סביבו צוות בין תפקודי לעבודה משותפת
- הצוות הבין תפקודי והמהנדס הראשי יושבים בחדר אחד, כמעט מדי יום, הם חולקים מידע ומקבלים החלטות בזמן אמת.
עד כמה הדרך שלכם דומה לדרך העבודה הזו?
מה הייתם לוקחים מכאן אליכם?
לוח הזמנים של הפיתוח קצר מאד וללא פשרות על האיכות
מי שמקורב לעולמות הפיתוח מכיר את התמונה שמהנדסי הפיתוח מסרבים לקחת על עצמם לוחות זמנים מחייבים. אם וכאשר לוחצים אותם הם מציבים על כף המאזניים איכות מול עמידה בלוח זמנים.
בואו נתבונן על לוח הזמנים של פיתוח הפריוס:
- ספטמבר 1993 מתחילה לעבוד הוועדה שנבחרה להוביל את מיזם G21
- 3 חודשים מאוחר יותר הוועדה מציגה להנהלה הבכירה של החברה תכנית מפורטת של המכונית בקנה מידה אחד לשניים
- ספטמבר 1994 מועלה לראשונה הרעיון לשלב מנוע היברידי
- באותה עת מתקבלת ההחלטה שרכב G21 יהיה רכב הקונספט של טויוטה בתערוכת המכוניות בטוקיו באוקטובר 1995
- נובמבר 1994 הוחלט להכפיל את החיסכון בדלק ולא להסתפק בחיסכון של 50%
- באותה עת מתקבלת ההחלטה שהמכונית החדשה תהיה עם מנוע היברידי שעדין אינו קיים. יש לצוות שנה כדי להציג דגם מכונית עם מנוע היברידי בתערוכה
- הם "בחרו 80 סוגים של מנועים היברידיים ופסלו בשיטתיות מנועים שלא עמדו בדרישות עד שצמצמו את הרשימה לעשרה סוגים. הצוות שקל בקפדנות את המעלות של כל אחד מהם, ואחר כך בחר את ארבעת הטובים ביותר. כל אחד מארבעת הסוגים הוערך בקפדנות באמצעות הדמיות מחשב, ועל סמך תוצאות אלה הם היו בטוחים דיים כדי להציע לצוות ה-G21 חלופה אחת במאי 1995, כעבור שישה חודשים בלבד" (שם עמ' 75)
- יוני 1995 הצוות מתחייב להגיע ליצור סדרתי של המכונית בסוף 1998 עם גמישות מסוימת
- אוגוסט 1995 נבחר נשיא חדש לטויוטה והוא מסכם עם הצוות שהתחלת היצור ההמוני של הרכב החדש תוקדם בשנה, לדצמבר 1997 (בלי גמישות), כולל תכנית מכירות ושירות של הרכב החדש
- יולי 1996 מתקבלת ההחלטה על הדגם הסופי. בספטמבר 1996 אישור סופי של מועצת המנהלים של דגם הפריוס
- "ב-1997 עמלו אלף מהנדסים של טויוטה בקדחתנות כדי לעמוד ביעד של דצמבר" (שם עמ' 78)
- מרץ 1997 אוקודה, הנשיא של טויוטה, מחליט להחדיר מוטיבציה באנשיו ומוציא הודעה לעיתונות: "טויוטה פיתחה מערכת היברידית העתידה לענות על בעיות איכות הסביבה במאה ה-21. המערכת משיגה חיסכון בדלק כפול מזה של מכוניות קונבנציונאליות מאותו הדגם [...] היינו רוצים להשיק את המכונית הזאת בשנה הנוכחית" (שם עמ' 78)
- מהנדסי הפיתוח עוברים לעבוד במשמרות 24 שעות ביממה
- אוקטובר 1997 חודשיים לפני תאריך היעד בדצמבר, הפריוס מוצעת בשוק היפני ועד מהרה גם בארה"ב
סיכום והמלצה
ששת המאפיינים המהותיים ביותר שכדאי לנו ללמוד מהתהליך בו מקבלים בחברת טויוטה החלטה על הפיתוח של המכונית של המאה ה-21 וביצוע ההחלטה:
- במצב של שגשוג כלכלי הן עבור טויוטה והן ביפן, יש תחושה שכך יישאר לנצח – בטויוטה מבינים שזהו מצב מסוכן. אסור להיתפס לשאננות וצריך לפתח את הרכב של המאה הבאה.
- כדי ליצור חדשנות, בטויוטה מבינים שעדיף למנות מהנדס ראשי שלא מגיע מעולמות הפיתוח של החברה. מישהו שלא יהיה מקובע ויוביל מהלכים חדשניים.
- אוצ'יאמאדה, המהנדס הראשי, לא מגיע עם אגו, הוא מקיף את עצמו במומחים מתפקידים שונים, "אנשים שיודעים" ומרכז אותם ב"חדר גדול". מקום בו הם נפגשים כמעט מדי יום מתעדכנים ומקבלים החלטות בזמן אמת.
- מלכתחילה נבחר לוח זמנים מאתגר, קצר בהרבה ממה שהיה מקובל בתעשיית הרכב. לוח הזמנים הזה קוצר בשנה והיעד שהיה לצאת עם רכב בדצמבר 1998 (5 שנים אחרי שהוקמה הועדה שמובילה את המיזם) הוקדם לדצמבר 1997.
בסופו של דבר טויוטה מקדימים את היעד בחודשיים ויוצאים עם הרכב ההיברידי באוקטובר 1997. ארבע שנים אחרי שמועצת המנהלים מקימה את ועדת העבודה שמובילה את הפיתוח.
בשנת 1997 עבדו על הפרויקט אלף מהנדסים ובחלק מהזמן הם עובדים במשמרות 24 שעות ביממה - למרות לוח הזמנים המאתגר, בטויוטה לא מתפשרים על האיכות ובוחנים כל החלטה בשיקול דעת ארוך ועמוק.
- לאורך כל הדרך מועצת המנהלים והמנכ"ל מעודכנים ומעורבים אבל משאירים לצוות את ההחלטות. הם מגדירים מטרות ולוח זמנים אבל לא מקבלים החלטות במקום הצוות. לא על ה"מה" ולא על ה"איך".
מעט מאד חברות יכולות להשקיע בפרויקט פיתוח את היקף ההשקעה שטויוטה השקיעה. השקעה מוערכת במאות מיליוני דולרים ואולי אף מיליארד דולר.
אבל את כל שאר הלקחים כדאי לנו לאמץ:
- לא להיתפס לשאננות בזמנים טובים
- לבחור אנשים חדשים להוביל פרויקטים חדשניים
- שיתוף אמיתי של "אנשים שיודעים" מתחומים שונים
- לשבת בחדר אחד, להתעדכן ברצף ולקבל החלטות בזמן אמת
- לקבוע לוח זמנים מאתגר ולעמוד בו בלי להתפשר על האיכות
- ולבסוף: ההנהלה הבכירה קובעת יעדים אך לא מתערבת בדרך הביצוע
שאלת סקר חשובה
בהמשך לנושא המאמר נחזור לשאלת סקר ששאלתי לראשונה לפני כמעט ארבע שנים:
האם בחברה שלך עוסקים בפיתוח של מוצרים חדשים או טכנולוגיות חדשות?
אני ממליץ לכם להיכנס לתוצאות ההצבעה ומזמין אתכם להצביע בעצמכם.
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).
קישור למאמרים קודמים על העקרונות של טויוטה:
- העיקרון הראשון: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח
- העיקרון השני: צרו זרימה שוטפת כדי להעלות בעיות על פני השטח
- העיקרון השלישי: ניהול רזה: השתמשו במערכות משיכה כדי למנוע יצור עודף
- העיקרון הרביעי: שטחו את עומס העבודה: העיקרון הרביעי של טויוטה
- העיקרון החמישי: להשיג איכות בפעם הראשונה במקום לתקן בעיות
- העיקרון השישי: סטנדרטיזציה של משימות ותהליכים היא הבסיס לשיפור מתמיד והעצמת עובדים
- העיקרון השביעי: השתמשו בבקרה חזותית כדי ששום בעיה לא תיעלם מהעין
- העיקרון השמיני: השתמשו אך ורק בטכנולוגיה אמינה שנבחנה בקפדנות, המשרתת את אנשיכם ואת התהליכים שלכם
- העיקרון התשיעי: המנהלים צריכים להבין את העבודה והפילוסופיה ולהנחיל אותה לאחרים
- העיקרון העשירי: פתחו אנשים וצוותים יוצאי דופן שיפעלו לפי הפילוסופיה של החברה שלכם
- העיקרון האחד עשר: כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם
- העיקרון השניים עשר: לכו וראו במו עיניכם כדי להבין את המצב ביסודיות
- העיקרון השלושה עשר: קבלו החלטות לאט, מתוך הסכמה כללית, לאחר שתשקלו היטב את כל האפשרויות, ישמו את ההחלטות במהירות
- העיקרון הארבעה עשר: היו ארגון לומד באמצעות חשיבה חסרת פשרות ושיפור מתמיד
