ייעוץ ארגוני למפעלים וחברות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

רחל הרגישה שהוויכוח עובר את כל הגבולות המותרים. היא הקשיבה והקשיבה וניר לא מבין את מה שהיא אומרת לו. טוב, היא לא בדיוק הקשיבה אבל לפחות הייתה בשקט והתאפקה חזק-חזק בזמן שניר חזר והרצה את עמדתו וסירב להבין את מה שהיא אומרת לו. היא כבר ויתרה על ההסברים ואמרה לו שזו המערכת ואילו החוקים ועדין הוא בשלו.

בחלק הראשון של היום הם עובדים בשדה - לגמרי חקלאים. משעות הצהרים הם מגיעים למשרד ומחליפים את כובע החקלאי לכובע המדען, מול שולחן כתיבה, לוחות, טבלאות, מיקרוסקופים ועוד. מסתבר שלמעבר הזה יש השפעה על הריכוז ועל התפוקה.

כלים לחקירה ואיתור סיבת השורש לבעיות בתהליך היצור: כיצד להשתמש בעצם דג, שיטת "5 הלמה" וסיעור מוחות - כדי לאתר את סיבת השורש ולהביא לפתרון. הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא, באוניברסיטת חיפה. 

המכירות ירדו, ההוצאות עלו, שיעורי התוצרת הפסולה עלו אך יוסי לא איבד את הביטחון. המצב ישתפר, הוא אמר לעצמו וליו"ר. היו"ר גם היה חדש והיה זה שבחר את יוסי בתהליך מיון מדוקדק. האמון שלו בהצלחה העתידית החל להיסדק אבל הייתה לו אחריות לבחירה והעדיף לא להודות שנכשל. הוא בחן שוב את תוצאות המבחנים שיוסי עבר, הציונים היו מעולים.

באשר לאיכות אחידה ביצור עם אוטומציה, מי שמכיר מקרוב, יודע שאין ניסים. תהליך היצור משתנה כל הזמן מסיבות שונות ומגוונות. נדרשת בקרה על התהליך, גם הבקרה יכולה להיות חלק מהאוטומציה או ידנית, ובכל מקרה היא בקרה שנבצע לאורך התהליך אחת לחצי שעה או אחת לשעה כאשר התהליך יציב. בקרה זו נשענת על עקרונות סטטיסטיים.

העימותים החוזרים ונשנים בין מנהל התפעול של האגף והמהנדס, מנעו כל אפשרות של שיתוף פעולה בין התפעול והמערך הטכני והאחזקה. מערכת היחסים הגיעה להאשמות וחוסר הערכה הדדיים. כל ניסיון ליצור עבודה משותפת נתקל במהמורות וקשיים רבים. החלטנו לכנס את הדרג הבכיר של החברה: סמנכ"ל התפעול והמהנדס הראשי לדיון משותף ושיפור של שיתוף הפעולה.

עקב הצפי למחסור באנרגיה חוקק בשנת 2009 חוק "החיסכון באנרגיה" ועל פיו תוקנה תקנה המחייבת ביצוע סקרי אנרגיה במגזר הציבורי ובתעשייה, (תוך 3 שנים מיום התקנת התקנה ואישורה (ינואר 2010). במסגרת אותו החוק הוחלט על ייצור מקורות אנרגיה חילופיים בהיקף של 20% מסך הצריכה השנתית של המדינה עד לשנת 2020.

אלכס התקבל כמהנדס של אחת היחידות בחברה גדולה. היו לו את הכישורים והניסיון הדרושים ובתחילת הדרך הוא הביא רוח חיובית וכוונות טובות לרוב. אלא שבתוך כמה שבועות התחילו הקלקולים והחל להצטבר חוסר שביעות רצון שהתפתח לנתק מוחלט בינו ובין מנהל התפעול. אלכס עזב אחרי כשנה לאחר תקופה ארוכה של עימותים ולאחר שמנהלו דרש ממנו לשפר את ביצועיו.

לפי חוקי מרפי: אם יש משהו שיכול להשתבש הוא ישתבש בעיתוי הגרוע ביותר. מטרת הנושא של ניהול סיכונים הוא לנסות ולהקטין את חוסר הוודאות הנובע מהשינויים התכופים המתרחשים בתחום הכלכלי, המקומי והבין לאומי. מהו ניהול סיכונים? זהו תהליך בו מזהים סיכונים, מעריכים את משמעותם ונערכים להתמודד איתם.

מנהלת התפעול אחראית על האיכות במערך שלה אבל האחריות על בניית הכלים ליישום מדיניות האיכות, הגדרת האיכות ובסוף, להבטיח שהלקוח מקבל רק מוצרים איכותיים היא של מנהלת האיכות. כמובן, שנדרש שיתוף פעולה מלא בין הגופים ובפרט המנהלות. מנהלת האיכות היא האחראית על הגדרת הגבולות והבקרה ברמה הגבוהה.

המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות. מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל. המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לאחרונה הייתי עד למספר השמות של מנהלים לתפקיד חדש בארגון, מנהלים שהגיעו לארגון מבחוץ, בין היתר מנהל בכיר שנכנס לעבודה וקיבל מחשב נייד משומש וישן שלא ניתן היה לחבר אותו למערכת המידע של הפירמה מהבית כי לא היו במחשב מערכות תומכות בגלל שהיה ישן מידי. שאלתי אותו מה דעתו על הארגון שאליו בא לעבוד, שפת גופו אמרה הכל.

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

לפני כשנתיים עבדתי עם חברת הנדסה בה היו כעשרים וחמישה מהנדסי מכונות ומתכנתים. המנכ"ל והבעלים, דור שני בחברה שנשאה את שם אביו, היה איש מקצוע מעולה והצליח להביא עבודה רבה. החברה הלכה וגדלה אבל סבלה מתנודתיות רבה בכמות העבודה ובעיקר רווח מאד נמוך שסיכן את קיומה כל הזמן.

בעבר ניהלתי מפעל גדול ובו מאות עובדים, גברים ונשים שעבדו בשלוש משמרות. אוכלוסיית העובדים הייתה מאד מגוונת וההבדלים התרבותיים בין הקבוצות השונות יצרו לא פעם מתחים במפעל. פעם התלוננו עובדות וותיקות כי מנהלי המשמרות מפלרטטים עם העולות החדשות ולכן נותנים להם טובות הנאה שונות.

לבוש לא מתאים בפגישה (סיפרתי כאן בעבר, על חברה מקומית שפסלה איש קשר ישראלי שחי ביפן רק משום שהגיע לפגישה בארץ, בבגדים מרושלים ולא כיאה למי שפועל ביפן), ניסוח לא נכון של המיילים או שימוש בסלנג הנהוג בארץ היעד, יכולים לחרוץ חיים או מוות לקשרים העסקיים שאנו מנסים לכונן.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

באחת החברות אתן עבדתי, הקימו צוות שיפור שמטרתו הייתה להקטין את הפחת הגדול של החומר. בשל עבודת המשמרות הייתה ניידות מבורכת של המשתתפים בפגישות של הצוות. העובדים ציינו פעם אחר פעם כי המקור העיקרי של הפחת נמצא באופן בו מגיע חומר הגלם מהמחסן. מאחר ולא הייתה מדידה של הקטע הזה, לא ניתן היה להוכיח את הטענה וההנהלה לא קיבלה אותה.

תחומי הפעילות השונים של תהליך היצור חולקו בין מנהלי המשמרת. כל מנהל משמרת קיבל אחריות כוללת על תחום מסוים ונמדד עליו באמצעות מדדי ביצוע. אחריות כוללת פירושה, אחריות 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע. פירושה שעליו להיות בקשר עם שאר מנהלי המשמרת גם על המדד שהוא מוביל וגם על המדדים שהם מובילים.

לפני שנים התמודדתי על משרת מנכ"ל בחברה כלשהי. היו"ר של החברה נפגש אתי בקפה של כביש שש. מקום מתאים מעין כמוהו לשיחה רצינית... הריאיון היה קצר, היו"ר שאל אותי היכן שירתתי בצבא. תשובתי הניחה את דעתו והתקבלתי. עוד כמה דקות לעניינים סידוריים וזהו. זו הייתה שיטה מיוחדת במינה למיין מועמדים למשרות ניהול בחברה.

בדיון על הורדת כמות הפחת בתהליך היצור, שנעשה עם קבוצת עובדים בצוות השיפור, אמרו העובדים כי הסיבה העיקרית לפחת הגבוה היא תרבות העבודה. המשמעת. והוסיפו, "הדג מסריח מהראש. אם למנהלים לא אכפת, אז למה שלעובדים יהיה אכפת?". בכלל, נושא המשמעת שב ועלה בדיונים של הצוות (וגם בדיונים עם המנהלים של אותם עובדים) פעם אחרי פעם.

לימור, מנהלת מוצר בחברה, התבוננה בדוח המכירות שבקשה וקבלה מאסתר. "יש כאן שגיאה, זה לא יכול להיות" אמרה לימור. "אני יודעת שמכרנו יותר." אסתר, מנהלת את מערכת המידע ומספקת דוחות מיוחדים או שאילתות למערכת המידע כשמבקשים. "זה בדיוק מה שרשום" אמרה אסתר. גם היא הכירה את עבודתה היטב וידעה שהדוח מכסה את כל המכירות.

תחפשו בויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" או "מנכ"ל" ותקבלו הסבר מלומד. אבל אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה" תגיעו לעשרות קישורים להנהלות של חברות ושום הסבר כללי. אולי נשמע תמוה, אבל פגשתי חברות רבות שחברי ההנהלה אינם מודעים למצבה הכספי של החברה, למטרות של החברה או לנושאים אחרים.

בתחילת פגישתנו התלונן נחושתן כי השוטף סוחף אותו ואינו מצליח להרים את הראש מעל המים ולהסתכל קדימה. עם  כניסתו לחברה הוא צלל לבור שנפער בהיעדר סמנכ"ל כספים וענייני ההווה שלא מחכים. הוא הסתכל בחוסר עניין על סקיצה ששרבט לקראת הדיון הקרוב בהנהלה ולא היה לו ברור איזה תכנית יציג לרבעון הקרוב, פרט להמשך התמודדות עם היום יום.

בצעירותי, ניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ. אחד העובדים המרכזיים, איש מקצוע רציני, הכיר את כל העבודות ויכול היה לבצע כל משימה על הצד הטוב ביותר. אלא, שהוא לא רצה לבצע כל משימה. הוא בחר מה הוא עושה ומה לא. להתנהגותו הייתה השפעה רעה על שאר העובדים שגם ניסו מדי פעם לבדוק גבולות ולשאול "מדוע מאיר לא ואני כן?".

שוחחתי פעם עם מנכ"ל שהתקדם בארגון, ולא הצליח למצוא מחליף לתפקיד הסמנכ"ל הקודם אותו מילא. הוא סיפר לי, ביושר פנימי רב, כי אחרי ארבע שנים ושלושה כישלונות, הבין שכל הזמן חיפש מישהו בדמותו ורצה לראות שהדברים מתנהלים כפי שהיה קורה לו הוא היה בתפקיד. בנוסף, הוא "שמר על קשר" עם העובדים אותם ניהל בעבר.

במסגרת קורס מתמשך שאני מקיים עם המנהלים הישירים של העובדים באחת החברות, אנו דנים בנושאים שהם מתמודדים אתם ביום יום. לאחרונה הם העלו שני נושאים שגורמים להתמרמרות של העובדים בתחום השכר: הנושא הראשון היה הורדת השעות הנוספות והנושא השני היה העלאת שכר המינימום.