לפני כשנתיים עבדתי עם חברת הנדסה בה היו כעשרים וחמישה מהנדסי מכונות ומתכנתים. המנכ"ל והבעלים, דור שני בחברה שנשאה את שם אביו, היה איש מקצוע מעולה והצליח להביא עבודה רבה.
החברה הלכה וגדלה אבל סבלה מתנודתיות רבה בכמות העבודה ובעיקר רווח מאד נמוך שסיכן את קיומה כל הזמן.
הצעד הראשון היה לאתר את מנופי הרווח.
בחברה כזו, שכמעט כל העובדים בה נמצאים מרבית זמנם מול מסך המחשב ועיקר תפוקתה הוא מפות, שרטוטים ותוכניות, לא פלא שעלות העבודה הגיעה ל-85% מהמכירות.
מנוף הרווח הראשון, אם כן, התייעלות בעבודה.
מנוף הרווח השני - מכירות. להגיע למכירות יציבות כך שתהיה כל הזמן עבודה לכל המהנדסים ואחרי כן להגדיל את המכירות בקצב נוח.
מנוף הרווח הראשון: התייעלות בעבודה.
כאשר אנחנו חושבים על התייעלות בעבודה במפעל יצרני, המשימה נראית לנו יותר מוחשית ואפשרית. אנשים אורזים מוצר, למשל, יותר קל למדוד את התפוקה הקיימת, להגדיר מה היעד ולהגיע אליו.
אבל איך נפעל כאשר מהנדסים ומתכנתים יושבים מול המסך. איך נמדוד את התפוקה של הראש? איך נייעל?
האמת היא שהדמיון רב מהשוני. בשני המקרים צריך לגייס את האנשים. הן את האורזים והן את המהנדסים. הם צריכים להבין את המשמעות של ההתייעלות לטובת החברה, לאפשרות שלה להרוויח ולשרוד, להמשיך להיות מקור הפרנסה שלהם ומכאן לטובתם האישית.
המוטיבציה של עובדים בכל מקום קשורה בקשר חד ערכי במעורבותם בנעשה. במידע שיש להם מידע על העסק ועל תפקידם בו ועל היכולת שלהם לתרום להצלחה. מעורבות אישית שמקורה בשכל, בתרומה אישית ולא כבורג במכונה תמיד תורמת לשיפור המוטיבציה.
בחברת ההנדסה האמורה, נקטנו בדרך הבאה:
- ראשית, הצגנו את המידע בפני המהנדסים. מה המשמעות של חריגה בשעות מתקציב השעות שהיה בבסיס הצעת המחיר המוסכמת עם הלקוח. חריגה שמביאה את הפרויקט להפסד ומסכנת את מקום הפרנסה של כולם.
- אחרי כן ניתחנו את הסיבות לחריגה מתקציב השעות בכמה פרויקטים. את המסקנות יישמנו בפרויקטים הבאים.
- בנינו כלי למעקב שוטף על השעות המושקעות בכל פרויקט והמנהל של כל פרויקט קיבל אחריות על המעקב ועמידה בתקציב. כמובן בלי לפגוע באיכות התכנון והבקרה עליה נשארה בידי המנכ"ל שהקפיד לשמור על המוניטין של החברה.
- סדר העדיפות היה ונשאר, קודם כל האיכות של התכנון, של הפתרון הטכני, אחרי כן עמידה בלוח הזמנים ורק בסוף, עמידה בתקציב השעות. אבל נושא השעות קיבל תשומת לב גבוהה והמהנדסים נמדדו עליו וקבלו משוב שוטף על ההישגים.
ההישג בהתייעלות:
השיפור היה חד ומהיר. המודעות והמעורבות של המהנדסים הבטיחו עמידה בתקציב ואפילו שיפור לעומת התכנית המקורית.
אלא שמצאנו כי בכך לא היה די. ההקפדה על איכות הפתרונות שחברות אחרות לא ידעו לתת ושמירה על היתרון האיכותי, דרשו תקורה גבוהה.
לכן החברה העלתה את המחיר של התוצרים שספקה. הלקוחות שהעריכו את איכות התכניות והיצירתיות של הפתרונות שזכו לקבל, קיבלו בהבנה את העלייה במחיר והיקף ההזמנות לא נפגע ואף עלה.
מנוף הרווח השני: מכירות.
בנושא המכירות פעלנו באופן דומה. לשתף את המהנדסים בהשגת המטרה.
פעלנו במסגרת צוות שהקמנו מתוך כלל העובדים. ראשית הגדרנו את הערכים ואת היתרונות היחסיים של החברה בתחומים בהם היא פועלת.
אחרי כן, הגדרנו את השוק הרלוונטי, לאילו נישות שיווקיות אנחנו מכוונים.
חילקנו את השוק (הרלוונטי) לארבעה רבעים:
https://business-excellence.co.il/blog/343-planning-and-engineering#sigProId1beec50272
בשלב הבא התחלנו לאסוף רשימה של לקוחות.
לקוחות קיימים הוצאו מתוך ההיסטוריה של החברה. בדרך כלל בהנהלת החשבונות ניתן למצוא את כל מי שאי פעם עבד עם החברה ומכיר אותנו.
לקוחות חדשים צריך לאתר ממאגרי מידע ובעזרת האינטרנט.
חיזקנו את הנראות של החברה: האתר של החברה, העמוד שלה ברשת הלינקדאין, הופעה וביקור בתערוכות, וכמובן שיחות טלפון יזומות.
ההישג בתחום המכירות:
יצירה של מודעות והשגה של לקוחות חדשים אשר זקוקים בדיוק כרגע ליכולות התכנון שלנו, לוקחת זמן. אבל, כמו שקורה פעמים רבות, יצירת המודעות בקרב המהנדסים והמתכנתים בחברה והתחלה של פעילות פנימית, כבר יוצרת באז שמביא מכירות.
אנשים מדברים עם חברים, הטלפונים מבחוץ מגיעים ולא תמיד דווקא לאיש המכירות, וכשיש מודעות כולם מחוברים למשימה.
המכירות עלו, מהנדסים חדשים נוספו וכל הזמן היה עודף עבודה.
סיכום:
הרווח של החברה גדל מאד.
במקרה הספציפי של חברת ההנדסה, המנכ"ל גייס גם מנהלים מקצועיים במשרה חלקית, מתוך הבנה שהוא איש מקצוע מעולה בתחומו אבל לא יכול לכסות את כל תחומי המומחיות (למשל: ניהול משאבי אנוש או כספים).
התוצאה הסופית היא תמיד פרי של מגוון פעילויות, אבל אם נחזור למנופי הרווח, הרי שלחיבור העובדים למטרות החברה והמעורבות שלהם בהשגת המטרות, היווה את החלק העיקרי בתוצאה הטובה: הגדלת הרווח וחיזוק החברה.
