ייעוץ אסטרטגי לעסקים ואסטרטגיה עסקית - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

במבט של כמה חודשים קדימה כל חברה שתפעל לחזק את הברית עם העובדים תצא נשכרת. לכן, אני חושב שכדאי לכם לעשות כל מאמץ לשמור את העובדים שלכם ולא להוציאם לחל"ת. נכון, זה יהיה שוק של מעסיקים ולכאורה לפחות, לא תהיה בעיה לגייס עובדים. אבל אתם זקוקים לעובדים עם נשמה. לא עובדים מאוימים. אתם זקוקים לעובדים שבקצה שרשרת ההירארכיה, יאמינו בכם ויפעלו למען המטרות שלכם.

עילם ואני ניתחנו את הפעילויות של החברה ובפעילויות האחרות בנינו תכנית פעולה להגיע לרווחיות יפה במאמץ סביר. לעומת זאת, לא נראה היה שניתן לבנות תכנית פעולה להגיע לרווח בפעילות של היבוא וההפצה. שאלתי את עילם את שאלת המפתח: ” אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?". עילם חשב והשיב בשלילה. "אז מה אתה הולך לעשות בעניין זה?" שאלתי.

נראה לי כי לפני שנדון בדרכים למכור היום, יהיה קל יותר לחשוב על המכירות ב"יום שאחרי הקורונה", כשהמציאות תשוב במידה מסוימת למקום המוכר. משם נלך אחורה עד מחר בבוקר. המציאות ביום שאחרי תהיה יותר דומה למה שהכרנו בעבר לכן קל יותר לתכנן את דרך הפעולה בעת ההיא.

בשנה הראשונה שלי כמנכ"ל של שמיר אופטיקה, סיכמנו עם חברה אמריקאית שנפתח עבורם עדשה מולטיפוקלית ונספק להם תבניות זכוכית ליציקה של עדשות הפלסטיק שלהם. החברה הזו הייתה גדולה עלינו בכמה מידות והיה לנו ברור שכניסה לעבודה אתם תשנה את שמיר אופטיקה מהקצה לקצה. ידענו שעם העסקה הזו בכיסנו נהיה חברה אחרת. מאד, מאד רצינו את העסקה הזו.

הדרך הראשונה יכולה להתאים מאד כאשר בא לכם לעשות שינוי בחיים, או סתם ליצור עניין שאולי יעורר השראה. אך לא הייתי ממליץ עליה כדרך לניהול עסקים. יש בה יותר מדי סיכונים. אתם עלולים להפסיד את ההשקעה שלכם, או להפסיד כסף בשוטף.

במהלך השנים פותחו ההילוכים לאופניים, ע"י הכפלה של גלגלי השיניים. בחלק הקדמי של השרשרת, ליד הדוושות, מוקמו 2 עד 3 גלגלי שיניים ובחלק האחורי מוקמו מספר גדול יותר של גלגלי שיניים. הם יוצרו בגדלים שונים כך שקומבינציה שונה של צירופים בין מערכת גלגלי השיניים מלפנים לבין זו שמאחור תאפשר רכיבה לפי תנאי שטח שונים. היצרנים השתמשו בטכניקת ההכפלה בלי לקרוא לה בשם הזה.

החלוקה של המוצר לשני רכיבים, שבאופן מסורתי היו מחוברים (המסגרת והמוטות) והאפשרות ליצור חיבורים שונים ומגוונים יצרו משהו אחר. שונה מהמוצר המקובל. הייתה כאן חדשנות מעניינת מאד. כך ניתן היה, למשל, להציע ללקוחות מגוון עצום של אפשרויות בחירה, בעלות נמוכה יחסית. בה בעת, השיטה החדשה נתנה ללקוח את תחושת העצמאות שיש בבחירה אישית. ליצור "מראה אישי".

בכל המקרים למעלה, אחת החלופות שאני מציע היא לפתח אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול. אבל אז אני מגיע לחברות שפיתחו אסטרטגיית מכירה שהיא אוקיינוס כחול אמיתי אך מתקשות לשכנע את השוק לקבל את ההצעה שלהן, או שהן מתקשות להתגבר על המכשולים הפנימיים בתוך הארגון. כיצד להתמודד? על כך בהמשך המאמר.

אני פוגש חברות רבות שנאלצות להוריד מחירים שוב ושוב כדי להתחרות ולמכור את המוצרים שלהן. לא מזמן פגשתי חברה שנאלצה להוריד מחירים ב-40% בתוך פחות משנתיים כדי להמשיך ולמכור. האם הם עדין מצליחים להרוויח?
כיצד שורדים בתחרות כזו?

ביל גייטס מבין שחל שינוי מהותי בסביבה העסקית. הוא עושה "זום אאוט" ויוצא באפריל של אותה שנה לשבוע חשיבה שמוקדש רק לאינטרנט. עם שובו, גייטס מכנס צוות מוחות כדי לבחון את האיום: מהן העובדות? האם הדבר מצריך שינוי מהותי? האם הסכנה ממשית או מנופחת? האם אנו נתונים לאיום? בסופם של הדיונים מבינים במיקרוסופט כי האינטרנט אכן מהווה שינוי יסודי בסביבה, כמו גם איום חמור.

קשה היה בכלל לראות סינרגיה, והחברה הרוכשת הקיזה דם רב עד שבנתה צוות שייצב את החברה החדשה. בהיעדר סינרגיה, הרכישה לא יצרה יתרון למוצרים הוותיקים. לא הצלחתי להבין מה הניע את הרוכשים להחליט על הרכישה, להוציא את האשליה ש"הדשא של השכן נראה ירוק יותר". בדרך כלשהי, בעל החברה שהועמדה למכירה, הצליח ליצור את הרושם שהחברה שלו היא פנינה.

החשיבות שהעובדים נותנים ליחסי העבודה גדלה בשנתיים האחרונות. תנאי השכר שנמצאו במקום הראשון החל בשנת 2010 יורדים בחשיבותם בשנתיים האחרונות. מהנתונים של עורכי הסקר עולה כי עם כניסתם של עובדים צעירים, בני 35 ומטה, למעגל העבודה קורים כמה דברים: החשיבות של יחסי העבודה עולה. 

עוד אנו מדברים ועופר מקבל שיחת טלפון מיהודה, אחד הלקוחות שלו. עופר התנצל וענה ובתוך שניות אזל הדם מפניו. יהודה סיפר לעופר כי מתחרה שלו הגיע אליו (ליהודה) והראה לו רשימה של לקוחות של עופר והוא עצמו ביניהם. הרשימה כללה מחירים שהלקוחות השונים משלמים לעופר. ראשית, המתחרה הראה ליהודה שיש לקוחות שמקבלים את אותה הסחורה במחיר נמוך יותר, ושנית, הציע ליהודה לעבור ולרכוש ממנו במחיר טוב יותר.

סימון סינק שואל כיצד חברות מסוימות, עם אותם משאבים, אותו שוק ואותו כוח עבודה כמו כולם, מצליחות יותר? למה אנשים מסוימים מצליחים, בעוד אחרים נכשלים - גם כשלנכשלים היתה יותר תמיכה והיה יותר מימון. כיצד חברת אפל (Apple Inc.) מצליחה למכור מחשבים, טלפונים חכמים ומכשירים נוספים וחברות אחרות נכשלות, או לא מצליחות כמוה?

בשנה הראשונה, או השניה, עשינו ניסיון של גידול כותנה בהשקיית טפטוף אינטנסיבית. הניסיון נעשה אז יחד חברת נטפים ובהנחיה של ד"ר ישראל לוין, והשיג תוצאות מדהימות בקנה המידה של אז. אלא מה, הוא נעשה על שטח קטן מאד. בשנה שאחרי כן החלטתי ליישם את השיטה החדשה לא רק כניסיון, אלא על שטח גדול יותר. מאחר והתוצאות היו כל כך מדהימות קיבלתי תיאבון ורציתי ליישם את השיטה החדשה על כל השטח שגידלנו בו כותנה (אלפי דונמים).

בערך על שירות נשים בצה"ל באתר ויקיפדיה כתוב כי בשלבים הראשונים של מלחמת העצמאות שירתו נשים ברוב התפקידים לרבות לחימה בחזית וכן טייסות קרביות. מצב זה השתנה במאי 1948 עם הקמת צה"ל וחיל הנשים בתוכו. בפקודת ההקמה של חיל הנשים נקבע שהן תשרתנה בתפקידים מקצועיים, מנהלתיים ותפקידי עזר (פקידות). אך לא בתפקידי לחימה. זו הייתה תמונת המצב במשך כשלושים שנה ורק בשנות ה-80 חל שינוי.

הייתה לנו חנות ברחוב הארבעה, וזמן קצר לפני שנכנסתי לתפקידי שכרו אולם מכירות גדול בהרצליה, שפינתה אחת החברות המובילות בשוק. אחד הצעדים הראשונים שעשיתי היה לצאת מהשכירות של האולם החדש. אבל היה לי ברור שצעדי התייעלות ושיפור כושר התחרות, ככל שהם חשובים, לא יביאו את הבשורה. היינו באוקיינוס אדום ואני חיפשתי אוקיינוס כחול.

באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות או, לפחות, לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או את השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר, והנישה נעשית יותר צפופה. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם".

"הניצחון ממתין למי שדואג שהכול יהיה בסדר – אנשים קוראים לזה מזל. התבוסה נכונה בוודאות למי שלא טרח לנקוט את האמצעים הנחוצים במועד. לזה יקרא מזל רע". רואלד אמונדסן, האיש שהגיע ראשון לקוטב הדרומי.בשנים לפני המסע, אמונדסן, שלא ידע מה צפוי לו ולאנשיו, יצא אל האסקימוסים ולמד מהם כיצד הם נעים באיטיות כדי להימנע מהזעה מופרזת שעלולה להפוך לקרח. עוד הוא למד כיצד לגרור מזחלות בעזרת כלבים וסיגל את השיטות של האסקימוסים.

באחת החברות אתן אני עובד התקיים דיון האם להעלות את המחיר של המוצרים השונים. המנכ"לית זיהתה קושי לעלות מחיר ובדקה את האפשרויות השונות, מה ניתן לעשות ואיך. כמה חברי הנהלה טענו שהעלאת המחיר היא הדרך היחידה שהחברה תוכל לשרוד. אני הצגתי להם אפשרות אחרת להעלות את הרווח – להתייעל.

לאורך כל הדרך זכרתי שבקצה המסלול אני חוזר הביתה. כל הזמן ראיתי את המטרה והתעלמתי מהרטיבות והקור. מדי פעם עברו מולנו עוד קבוצות רכיבה וגם רצים. אני מנחש שהרוכבים האחרים או הרצים חשבו את אותן מחשבות. יש מטרה, יש מסלול וכשהוא מסתיים נזכור את הרכיבה, והקשיים הקטנים ישכחו. באחת הירידות עלו מולנו אפרת ורובי בריצה. על הפנים שלהם לא הייתה שום הבעה של חמלה עצמית או קושי, רק נחישות. גם הם היו ממוקדים במטרה ולא ברגע.

אני משוכנע שכל אחד מכם זוכר לפחות מקרה אחד בו הוא היה זה שהציע לעצור ולהשחיז את המסור. אני גם משוכנע שכל אחד מאתנו (גם אני כמובן), היה יותר מפעם אחת בעמדה של האיש המנסר שאין לו זמן לעצור ולהשחיז את המסור, אך יש לו הרבה זמן לעבוד לא נכון, או לא יעיל, או לעבוד בכלים שכבר לא מתאימים לשוק.

ברוך, המנכ"ל, בנה תכנית שאפתנית לשנת 2012, וממנה גזר אחורה את התכנית לשנים 2011 ו- 2010. בשלב הבא הוא קבע את היעדים למכירות בכל חודש בשנת 2010. עד שסיימנו את התכנית כבר היינו בתוך פברואר כך שהתכנית התחילה בחודש במרץ. ראו באיור 1 למטה את תמונת המצב עם סיכום המכירות עד סוף 2009, יחד עם התכנית שהכין ברוך.

אחד המנהלים הבכירים של חברת נוקור (Nucor Steel), שהייתה אחת החברות שהפכו למצוינות, אמר לצוות המחקר של קולינס: "עשרים אחוזים מהצלחתנו הם הטכנולוגיה החדשה שסיגלנו, אבל שמונים אחוזים מהצלחתנו נעוצים בתרבות החברה שלנו". "הטכנולוגיה לא יכולה להתמיר מפעל טוב למפעל מצוין, ואינה יכולה בכוחות עצמה למנוע אסון" כתב קולינס.

לא פעם ההתלהבות כל כך גדולה שחברות נכנסות לפתח תחום חדש ללא שום בדיקה של הסיכויים והסיכונים. לעיתים אנחנו מסתכלים על תחום קרוב לתחום עיסוקנו, המתחרים שלנו מצליחים בו ואנו מחליטים להיות שם יחד עם המרוויחים הגדולים. אנחנו קופצים למים ומגלים באיחור שקפצנו לאוקיינוס אדום. נכנסנו לפלח שוק רווי מתחרים והסיכוי לשחקן חדש להרוויח נמוך מאד, אלא אם כן הוא מביא אתו חידוש ויתרון מובהקים.

אבל בחיים, ובעיקר בעסקים, אנחנו שואפים להיות בצמיחה ובעלייה כל הזמן. איננו עולים בשביל לרדת, אלא בשביל להתקדם. אם אתם מרגישים שהגעתם לפסגה (פסגת הקריירה, ההצלחה, האושר וכדומה) ונהנים "מאוויר פסגות" - כדאי שתזכרו שמפסגות אפשר רק לרדת.

תמונה דומה אני מוצא בחברות נוספות. למשל, בחברה קטנה יחסית ההנהלה מספקת ארוחת צהרים מסודרת, העבודה נעצרת וכולם אוכלים יחד. אחרי הארוחה ראיתי שהעבודה לא מתחדשת. שאלתי את המנכ"ל לפשר הדבר. הוא הביט בי בפליאה ואמר שהפסקת הצהרים נמשכת 45 דקות. וכן, גם שם, כל זמן ההפסקה נחשב כחלק מיום העבודה והעובד מקבל שכר בגינו. 

תעשייה 4.0 (Industry 4.0) היא המפכה התעשייתית הרביעית והיא מבוססת על תפיסה ארגונית חדשה לניהול מפעם חכם ומודרני. תפיסה זו, שפותחה בשנים האחרונות בגרמניה, מתפשטת במהירות בעולם התעשייתי. אני מזכיר כי המהפכה התעשייתית הראשונה מתוארכת לשנת 1784 כאשר הומצא הנול המכני הראשון לאריגה. 

האם היה עולה על דעתכם לבנות בית בלי שתהיה תכנית מפורטת? אני משוכנע שאין ולו קורא אחד, שמעלה על דעתו לבנות בית בלי תכנית מפורטת עד הפרט האחרון. יתרה מזאת, כדי לקבל אישור בניה, התכנית צריכה לקבל אישור של קונסטרוקטור, צריכה לעמוד בתקנות שונים, לעמוד בחוקים שונים וכדומה. על כך אומר קובי שהכל נברא פעמיים. פעם אחת על הנייר ופעם שניה במציאות.

הבנו שאין שום אפשרות שנחתום על ההסכם כל עוד הסעיף המסוים הזה קיים. פנינו לאיש הקשר שלנו באותה חברה והבהרנו כי למרות שאנו בטוחים שסעיף זה מופרך, מיותר ולא יופעל לעולם – בהיותנו חברה קטנה, לא נוכל לקחת את הסיכון, ולו הקטן ביותר ולחתום על הסכם שכולל בתוכו את אותו סעיף.