המאמר מתבסס על הרעיונות המובאים בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (הוצאת מטר).
בעבר ניהלתי חברה שיצרה, ייבאה ומכרה כיסאות משרד. הכיסאות שיצרנו היו מאד איכותיים ובעלי אורך חיים של שנים רבות. מחלקת השירות שלנו נתנה שירותי תיקון לכיסאות בני 20 שנה. אבל היו עוד חברות בענף שלנו, שיצרו או ייבאו כיסאות איכותיים. במקביל, התפתח שוק של ריהוט משרדי ושל כיסאות זולים מאד, שיוצרו בסין.
הפילוסופיה של היבואן הכי גדול באותה עת של ריהוט משרדי מסין, הייתה, שכדאי לו לרכוש כיסאות וריהוט משרדי זול, באיכות נמוכה, וגם אם יחליף 20% מהריהוט המיובא בשל בעיות איכות הוא עדיין ירוויח יפה. הוא בכלל לא ביצע בדיקת איכות לכיסאות המיובאים ולא התווכח עם מי שהתלונן – פשוט החליף את הכיסא.
התחרות הייתה מטורפת משני הצדדים: גם מהצד של הכיסאות האיכותיים וגם מהצד של הכיסאות הזולים.
הייתה לנו חנות ברחוב הארבעה, וזמן קצר לפני שנכנסתי לתפקידי שכרו אולם מכירות גדול בהרצליה, שפינתה אחת החברות המובילות בשוק.
אחד הצעדים הראשונים שעשיתי היה לצאת מהשכירות של האולם החדש. אבל היה לי ברור שצעדי התייעלות ושיפור כושר התחרות, ככל שהם חשובים, לא יביאו את הבשורה.
היינו באוקיינוס אדום ואני חיפשתי אוקיינוס כחול.
אך לפני שאציג את המקרה הפרטי שלנו, את האוקיינוס הכחול שמצאנו, אני מבקש להציג את הנושא הכללי: מה הם האוקיינוסים האדומים והכחולים.
מה הם האוקיינוס הכחול והאוקיינוס האדום
בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מגדירים המחברים, פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) את המשמעות של אוקיינוס כחול ואוקיינוס אדום:
"אוקיינוסים אדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שאינם קיימים כיום. זהו השוק הלא ידוע."
לפני כמה שבועות פרסמתי כאן את המאמר הראשון על אסטרטגיות מכירה של אוקיינוס כחול ועל יצירה של אוקיינוס כחול ע"י הגעה אל ה"לא-לקוחות" שלכם. במידה ולא קראתם את המאמר הקודם והנושא מעניין אתכם, אני ממליץ מאד לקרא גם אותו.
אני מבקש לצטט כמה משפטי מבוא מהמאמר הקודם כדי לישר קו עם המונחים והמהות של האוקיינוס הכחול: באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות, או לפחות לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר ונישת השוק שלכם נעשית צפופה יותר. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם".
באוקיינוסים הכחולים "התחרות אינה רלוונטית מכיוון שכללי המשחק עדיין לא נקבעו בהם".
תארו לעצמכם מצב, שבמקום שאתם תרוצו אחרי הלקוחות הם ירוצו אחריכם. המוצרים שתמכרו יותירו שולי רווח נאים ותוכלו גם להשקיע בחשיבה ופיתוח של האוקיינוס הכחול הבא.
הגדרה מחדש של גבולות השוק
המחברים של הספר, הפרופסורים וו' צ'אן קים ורנה מובורן כותבים כי "העיקרון הראשון של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול הוא להגדיר מחדש את גבולות השוק, כדי להיחלץ מתחרות וליצור אוקיינוסים כחולים... האתגר הוא לזהות מתוך ערימת השחת של האפשרויות הקיימות, הזדמנויות אוקיינוס כחול ישימות מבחינה מסחרית".
הסיום של הציטטה של שני המחברים יכולה להרתיע מנהלים רבים לזוז מעמדת הנוחות שלהם. זאת משום שבראשית הדרך לא נדע האם האסטרטגיה החדשה היא הזדמנות לאוקיינוס כחול או רק חלק "מערימת השחת".
בנוסף על כך, האם זכור לך איזשהו רעיון חדש שלא ספג ים של ביקורת? רעיונות חדשים מתגלים כפורצי דרך רק לאחר זמן. בנקודת המוצא, יקומו להם תמיד מתנגדים רבים.
ששת הנתיבים להיחלץ מהאוקיינוס האדום ולהגיע לאוקיינוס כחול
המחברים מציעים לנו לבחון שישה נתיבים להגיע לאוקיינוס כחול:
- ענפים חלופיים
- קבוצות אסטרטגיות
- קבוצות קונים
- מוצרים ושירותים משלימים
- האוריינטציה הפונקציונלית או הרגשית של הענף
- ציר הזמן
נפרט להלן:
לבחון ענפים חלופיים
שניים מהענפים שתמיד יכולים להבטיח הזדמנויות לאוקיינוס כחול הם התחום הביטחוני והתחום הרפואי (בעיקר מכשור רפואי).
אני תמיד מחפש כיצד הידע והעוצמות של החברה יכולים לשרת את אחד משני הענפים האלו.
כעת נחזור לפתיחה של המאמר, עם הדוגמה של יצרנית הכיסאות שניהלתי. אני חיפשתי דרך לנצל את הידע והתשתית שהיו בחברה לאורך השנים - ליצר ולפתח כיסאות איכותיים, כדי לחדור לתחום הביטחוני.
פניתי לידידי גידי פלד והוא חיבר אותנו עם פלסן סאסא. באתו זמן פלסן פיתחו רכב ממוגן לצבא האמריקאי שנלחם בעיראק ואפגניסטן והתמודד עם "טרור עירוני". כאשר מתפוצץ מטען גדול ליד נגמש ממוגן, הנגמש אינו נפגע, אך ההדף של הפיצוץ עובר פנימה ודרך הכיסאות עליהם יושבים החיילים, ופוגע בהם.
יחד עם פלסן פיתחנו כיסאות תלויים, המחוברים בעזרת רצועות אל התקרה והרצפה של הרכב הממוגן. ההדף נבלם ברצועה הגמישה ואינו מגיע אל מי שיושב על הכיסא. הרעיון היה מבריק, אך הדרישות של כיסא לרכב מלחמתי שיכול גם לעלות באש – היו מאד גבוהות. דרישות גבוהות הן חסמים מצוינים למתחרים, וכך נכנסנו לאוקיינוס כחול.
האוקיינוס הכחול הובטח לנו גם בזכות הלקוח שלנו (פלסן סאסא). הם זכו במכרז שגם בו הדרישות היו גבוהות מאד. בסוף השרשרת, הלקוח היה הצבא האמריקאי, שרכש אז אלפי נגמשים למלחמה בשתי החזיתות.
לבחון קבוצות אסטרטגיות בתוך ענפים
אפשר ליצור אוקיינוסים כחולים גם ע"י בחינה של קבוצות אסטרטגיות בתוך הענפים. קבוצות אסטרטגיות נבדלות, בדרך כלל, בשני ממדים: מחיר וביצועים.
המחברים כותבים: "המפתח ליצירת אוקיינוס כחול בין קבוצות אסטרטגיות קיימות הוא להיחלץ מראיית תעלה צרה זו, על ידי הבנת הגורמים הקובעים את החלטות הצרכנים לבחור בחלופה יקרה יותר או פחות בין קבוצות שונות".
הם מביאים כדוגמה את רשת מכוני הכושר האמריקאית לנשים Curves. הרשת יצרה אוקיינוס כחול בכך שהתבססה על היתרונות הייחודיים של שתי קבוצות אסטרטגיות: מכוני כושר ומועדוני בריאות. רשת Curves השתמשה בתשתית פשוטה הרבה יותר, ומכאן ההשקעה בהקמת מכון-מועדון הייתה כ-5% מההקמה של מכון כושר ממוצע ודמי המנוי החודשיים היו כשליש. הם יצרו אוקיינוס כחול וצמחו במהירות.
לבחון את שרשרת הקונים
במציאות קיימת שרשרת של קונים: רוכשים, משתמשים ומשפיעים. כאשר אנחנו קונים מצרכים בסופר, אנחנו המשתמשים. אבל עבור החקלאי שגידל את הירקות, הרוכשת היא הרשת של החנויות (ולעיתים יהיו עוד מתווכים באמצע). משפיעים הם, למשל, הרופאים שמייעצים לנו איזו תרופה לקנות.
כאשר ניהלתי את שמיר אופטיקה, ביססנו את המהפך העסקי שעשינו ע"י מכירה לחברות אחרות (B&B). היינו קטנים מכדי למכור לצרכן הסופי. הצבנו אז בארצות הברית את מיקי לצר, שהוא איש מכירות מעולה, ותפקידו היה לחבר אותנו לחברות אחרות. עם השנים החברה גדלה והתחילה למכור לצרכנים. לשם כך הם פתחו בארה"ב חברת בת שנייה, שיעודה הוא מכירה של עדשות. גם החברה הזו מצליחה מאד.
אני פוגש לא מעט חברות שיודעות לתת פתרונות מצוינים לחברות אחרות. אבל כדי לפרוץ לשווקים חדשים, להקטין את התלות בעסק שהוא לקוח גדול, או לברוא לעצמן אוקיינוס כחול, הן רוצות לייצר מוצרים לצרכן הסופי בהתבסס על הידע והיכולות שיש להן.
כדי ליצור אוקיינוס כחול החברה צריכה לבחון את קבוצת הקונים בראיה שונה מהמקובל בענף.
למשל, קבוצות חקלאים שידעו להתארגן ולהגיע בעצמם לקהל הצרכנים, חתכו את שרשרת התיווך. כיום הקבוצה נותנת לצרכנים – המשתמשים - תוצרת טרייה במחיר טוב. החקלאים זכו לקבל תמורה גבוהה יותר ללא תחרות, והצרכנים מרגישים שהם מקבלים ערך מוסף בהיבט של טריות, איכות ומחיר. החקלאים יצרו "אוקיינוס כחול מקומי".
מוצרים של שירותים משלימים
במרבית המקרים מוצרים ושירותים אחרים משפיעים על ערכם של המוצרים שלנו. המחברים מביאים את הדוגמה של בתי הקולנוע. האפשרות של רבים לצאת לקולנוע מותנית במציאת שמרטף ובחניה נוחה לרכב. "דמיינו לעצמכם בית קולנוע עם שירותי שמרטפות", כותבים המחברים.
האוריינטציה הפונקציונלית או הרגשית של הענף
"ישנם ענפים המתחרים בראש ובראשונה על המחיר, ומתמקדים בפונקציונאליות של המוצר. כוח המשיכה שלהם הוא רציונלי. למשל, שעונים. ענפים אחרים מתחרים במידה רבה על הרגש. כוח המשיכה שלהם הוא אמוציונלי. למשל, אופנה. יצרנית השעונים "סווטש" (Swatch) יצרה אוקיינוס כחול כאשר הפכה את ענף השעונים הזולים להצהרה אופנתית.
לבחון את ציר הזמן
כל הענפים נתונים לתהפוכות של מגמות חיצוניות. הטכנולוגיה מתפתחת במהירות. אבל המטרה אינה רק לשרוד, אלא ליצור אוקיינוס כחול, כלומר, להקדים את התקופה. להבחין במגמות ולהפוך אותן להזדמנות.
כדוגמה אפשר לקחת את חברת צ'ק פוינט (Check Point) שנותנת מענה לאבטחת מידע במרחב הדיגיטלי.
סיכום והמלצה
חברות רבות פועלות באוקיינוס אדום ונאבקות למכור בתנאי תחרות שתמיד הולכים ומחריפים. כדי לצאת מהאוקיינוס האדום אתם צריכים לברוא לעצמכם אוקיינוס כחול.
במאמר הקודם בו עסקתי ביצירה של אוקיינוס כחול דנתי באפשרות להגיע אל ה"לא לקוחות" שלכם.
במאמר הנוכחי אני מציג, בעזרת הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול", את הדרך לברוא אוקיינוס כחול ע"י הגדרה מחדש של גבולות השוק.
ההגדרה מחדש של גבולות השוק יכולה להתבצע בשישה נתיבים אותם הצגתי למעלה עם דוגמאות.
אני ממליץ לכם לבחון כל הזמן את גבולות השוק שלכם. גם אם כבר יצרתם לעצמכם אוקיינוס כחול - הוא זמני. בכל מקום בו תצליחו לברוא אוקיינוס כחול בנישת שוק חדשה, המתחרים יגיעו אליכם ועם הזמן האוקיינוס הכחול יהפוך לאדום.
