זהו המאמר הרביעי והאחרון בנושא הטמעת אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול, לפיתוח מכירות חדשות. כקודמיו גם כאן אני נעזר בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (הוצאת מטר).
יותר ויותר אני מוזמן לסייע לעסקים שחווים ירידה משמעותית במכירות שלהם מול תחרות גוברת. הסיבות לירידה במכירות מגיעות בעיקר משלושה כיוונים:
- רכישה הולכת וגוברת של הציבור באינטרנט. (וזה עוד לפני שאמזון נכנסו לישראל).
עסקים קמעונאיים שהתפרנסו בעבר בזכות קשרים ויכולת לייבא ולמכור טובין שונים חווים ירידה במכירות וצריכים להמציא את עצמם מחדש. הם נדרשים ליצור יתרון מול היבוא הפרטי ולספק לצרכנים תמורה עבור מחיר גבוה יותר.
המגמה הזו הולכת ומתחזקת ככל שיותר ויותר צרכנים רוכשים את המיומנות לרכוש מוצרים דרך האינטרנט. - שינויים בהרגלי הצריכה.
למשל, בעל בית מסחר לחומרי בניין ציין כי בעבר לפני חג הפסח היה נהוג לצבוע את הבתים והוא היה מספק כמויות צבע גדולות מאד. המנהג הזה, לדבריו, פס מן העולם. נגמר. אין יותר רכישת צבע חריגה לקראת הפסח.
בנוסף, הצעירים מעדיפים לנסוע לחו"ל במקום להשקיע בבתים. לא רק שהוא, כבעל עסק קמעונאי, עומד בפני ירידה מתמשכת במכירות (ירידה שמאיימת על קיומו של העסק) – אלא גם הספקים שלו עומדים בפני תחרות הוכלת וגוברת. הספקים פוקדים את חנותו השכם וערב ומציפים אותו במבצעי הוזלה והנחות מכל סוג.
כלומר, הירידה במכירות שחווה בעל העסק, אינה רק אצלו, אלא מקיפה עסקים דומים אחרים ומשפיעה בעוצמה גם על הספקים שלהם. - יותר ויותר יזמים פותחים עסק עצמאי לשירותים טכניים שונים.
צעירים שרכשו ידע מקצועי ברמה מספקת (לדעתם), רוכשים טנדר, מעט ציוד טכני ומציעים שירות במחיר נמוך מאד ובאיכות בינונית. במידה מסוימת זוהי מגמה שהייתה גם בעבר, אבל כעת היא הולכת ומתחזקת כחלק מהתעוזה של בני דור ה-Y והנטייה שלהם להתפרנס מכמה עיסוקים במקביל ולאו דווקא כשכירים. החברות הממוסדות – שסיפקו עד כה את השירותים המקצועיים הללו – מתחרות מול היזמים העצמאיים שמציעים את אותו שירות (לכאורה) בחצי מחיר. הם נדרשים לתת תמורה בעלת ערך מוסף, אחריות, איכות ומקצועיות שתצדיק את פערי המחיר.
אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול – והפעם כיצד להתגבר על מכשולים פנימיים בארגון
בכל המקרים למעלה, אחת החלופות שאני מציע היא לפתח אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול.
אבל אז אני מגיע לחברות שפיתחו אסטרטגיית מכירה שהיא אוקיינוס כחול אמיתי אך מתקשות לשכנע את השוק לקבל את ההצעה שלהן, או שהן מתקשות להתגבר על המכשולים הפנימיים בתוך הארגון.
כיצד להתמודד? על כך בהמשך המאמר.
זהו המאמר הרביעי והאחרון בו אני נעזר בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מאת פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne).
במאמר הראשון, שפורסם בינואר, הצגתי את הדרך להגיע אל מי שלא קונה אתכם. שלושת הנדבכים של ה"לא לקוחות" שלכם (כפי שמציגים המחברים של הספר).
במאמר השני, שפורסם במרץ, הצגתי את ששת הנתיבים להיחלץ מהאוקיינוס האדום ולהגיע לאוקיינוס כחול (גם כאן, בהתבסס על הדרך שמציגים המחברים של הספר).
במאמר השלישי, שפורסם ביוני, הצגתי את הדרך לבנות את האסטרטגיה של האוקיינוס הכחול (ושוב, כפי שמציגים המחברים של הספר).
את המאמר הנוכחי אני מקדיש לשאלה כיצד להתגבר על התנגדויות פנימיות בתוך הארגון. אקדים את המאוחר ואציין, כי המחברים מקדישים פרק שלם (פרק 8) לשיתוף וחיבור של העובדים כתנאי הכרחי לפיתוח וליישום של האסטרטגיה החדשה.
בספר שמוקדש כולו לפיתוח של אסטרטגיות שיווק ומכירה, מדגישים המחברים כי: "... במידה שההליך ההוגן מביע הכרה אינטלקטואלית ורגשית [בעובדים], כך יישמו האנשים טוב יותר את ידיעותיהם ואת מיומנויותיהם וישתפו פעולה ברצון כדי שהארגון יצליח ביישום האסטרטגיה" (שם עמוד 149). ללא שיתוף פעולה כזה, הארגון לא יצליח ליישם אסטרטגיה חדשה.
מה הם האוקיינוס הכחול והאוקיינוס האדום
לפני שנצלול פנימה, אני מבקש להזכיר את המשמעות של אוקיינוס כחול ואוקיינוס אדום.
"אוקיינוסים אדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שאינם קיימים כיום. זהו השוק הלא ידוע."
באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות, או, לפחות, לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר ונישת השוק שלכם נעשית יותר צפופה. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם".
באוקיינוסים הכחולים "התחרות אינה רלוונטית מכיוון שכללי המשחק עדין לא נקבעו בהם".
תארו לעצמכם מצב שבמקום שאתם תרוצו אחרי הלקוחות הם ירוצו אחריכם. המוצרים שתמכרו יותירו שולי רווח נאים ותוכלו גם להשקיע בחשיבה ופיתוח של האוקיינוס הכחול הבא.
מה הם המכשולים הפנימיים העיקריים בארגון?
המחברים מציינים כי: "חברות, בדומה ליחידים, לעיתים קרובות, מתקשות מאד לתרגם מחשבה למעשה, בין אם האוקיינוסים אדומים או כחולים. אך בהשוואה לאסטרטגיית האוקיינוס האדום, אסטרטגיית האוקיינוס הכחול היא סטיה משמעותית מהסטטוס קוו."
הם מציינים ארבעה מכשולים שעומדים בפני המנכ"ל כשהוא בא ליישם את האסטרטגיה:
- המכשול הקוגניטיבי: להסב את תשומת לב העובדים לצורך בשינוי אסטרטגי.
- משאבים מוגבלים: מנכ"ל שבא להוביל שינוי אינו זוכה לגיוס משאבים יש מאין, מה גם, שלא פעם, השינוי שהוא מבקש להוביל נתקל בחשדנות ובהסתייגות, מה שהופך את גיוס המשאבים למורכב עוד יותר.
- מוטיבציה: כיצד המנהלים מניעים שחקני מפתח בתוך החברה להתקדם במהירות ובנחישות לשינוי הסטטוס קוו?
- פוליטיקה פנימית: על המנכ"ל לגייס את הכוחות החזקים בארגון לצידו.
ראו את האיור להלן המציג את ארבעת המכשולים (שם עמוד 126):
לגייס גורמי השפעה חסרי פרופורציה כדי להתמודד עם המכשולים הארגוניים
ראשית, ממליצים המחברים, על המנכ"ל להשתמש במנופים מרכזיים ומשמעותיים ולזהות "בני אדם, פעולות ופעילויות שיש להם השפעה חסרת פרופורציה על הביצועים".
כלומר ההתמודדות עם האתגר הגדול, אינה בהשקעה גדולה ומפוזרת, אלא במיקוד המאמץ וההשקעה באותם גורמים שביכולתם למנף את ההשקעה. למשל מנהלי ביניים, אנשי מכירות וכדומה.
אני מניח שכל מנהל יזהה בקלות את הגורמים האלו בחברה שהוא מנהל.
בהיבט הקוגניטיבי
להציג את התכנית לא באמצעות מספרים אלא לאפשר לאנשים לחוות את הצורך בשינוי. למשל, להיפגש ולשמוע לקוחות לא מרוצים או לקוחות שעזבו. או להגיע לשטח ולפגוש פנים אל פנים את הבעיות התפעוליות הקשות ביותר.
"לראות משמעו להאמין".
המכשול הכספי
קיימים שלושה גורמים בעלי השפעה חסרת פרופורציה שהמנכ"ל יכול למנף כדי לשחרר ולמקסם משאבים:
- נקודות חמות – "פעילויות עם תשומות משאבים נמוכות ועם ביצועים פוטנציאליים גבוהים".
- נקודות קרות -" הן פעילויות עם תשומות משאבים גבוהות, אך השפעתן על הביצועים נמוכה".
- סחר סוסים – החלפת משאבים עודפים ביחידה אחת (בתוך הארגון) בתמורה למשאבים חסרים מיחידה אחרת.
המכשול ההנעתי
גם כאן, המחברים ממליצים להתמקד בשלושה גורמים בעלי השפעה חסרת פרופורציה על הנעת עובדים:
- צירים ראשיים – "כדי שלשינוי אסטרטגי תהיה השפעה של ממש, על העובדים בכל הדרגים לפעול כאיש אחד". כדי להשיג זאת, על המנהלים לרכז מאמצים בצירים ראשיים, בגורמי ההשפעה העיקריים בארגון. בכל ארגון יש אנשים שהם מנהיגים טבעיים הזוכים לכבוד רב ומשכנעים מאוד, או אנשים שיש להם היכולת לאפשר או לחסום את הגישה למשאבי מפתח בארגון.
- ניהול אקווריום – "כדי להניע את הצירים הראשיים במידה משמעותית ולאורך זמן יש להפנות שוב ושוב את הזרקורים אל פעולותיהם באופן גלוי מאד לעין". כאשר הפעילות היא שקופה ופומבית וזוכה לפרסום פנימי, זהו "ניהול אקווריום". "המעשים והמחדלים של הצירים הראשיים הופכים גלויים לעיני אחרים כדגים באקווריום". למשל, מפגשים רחבים עם כל הצירים הראשיים בהם עוברים על ההישגים והבעיות. או פרסום התוצאות השונות על לוחות המודעות.
- אטומיזציה – פירושה חלוקת האתגר הגדול של השינוי האסטרטגי לרכיבים קטנים, כמו האטומים של החומר, שניתנים לתפישה, הבנה ומימוש ע"י כל אחד בארגון.
המכשול הפוליטי
שלושת הגורמים בעלי ההשפעה חסרת הפרופורציה הם:
- מלאכים – אלו שעומדים להרוויח יותר מכל מהשינוי האסטרטגי ולכן ישתפו פעולה מרצון.
- שטנים – אלו שעומדים להפסיד יותר מכל ולכן יעשו מאמצים להכשיל את השינוי המיועד.
- יועץ סתרים – "פוליטיקאי ממולח, הנמנה עם הארגון וזוכה בו לכבוד רב, היודע מראש על כל המוקשים הצפויים, לרבות מי יאבק בכם ומי יתמוך בכם".
לסיכום, ההמלצה של המחברים היא להתמקד בפעולות שיש להן השפעה חסרת פרופורציה ולמקד שם את המשאבים.
חיבור העובדים לתהליך האסטרטגי
כאמור למעלה, המחברים מקדישים פרק שלם לצורך בחיבור העובדים לתהליך האסטרטגי כבר בתחילתו. בבחינת הצלחה או אי הצלחה של יישום האסטרטגיה.
הם מזכירים לנו כי "הפחד גובר והולך ככל שהאנשים נדרשים לצאת מתחומיהם הנוחים ולשנות את הדרך שעבדו בעבר". "ככל שהאנשים רחוקים יותר מהצמרת וככל שהם מעורבים פחות ביצירתה של האסטרטגיה, הפחד הזה מתעצם והולך בקרבם".
מהו הליך הוגן?
כהגדרתם של פרופ' וו' צ'אן קים ופרופ' רנה מובורן: "הליך הוגן פירושו לשתף את כל האנשים שיושפעו מהתהליך האסטרטגי".
שלושת העקרונות של ההליך ההוגן הם:
- השתתפות – "פירושה שיתוף האנשים בהחלטות האסטרטגיות המשפיעות עליהם, ע"י בקשת חוות דעת ומתן אפשרות להפריך את ערכם של רעיונות והנחות"
- הסברה – "פירושה שעל כל המעורבים והמושפעים להבין מדוע החלטות אסטרטגיות סופיות מתקבלות כפי שהן מתקבלות".
- הבהרת ציפיות – "פירושה שלאחר קביעת האסטרטגיה, המנהלים מציגים בבירור את כללי המשחק החדשים".
די שאחד שלושת מהקריטריונים הללו יהיה חסר – ולא יתקיים הליך הוגן.
ראו להלן תרשים של רצפי היישום של האסטרטגיה כשמתקיים או לא מתקיים הליך הוגן בבניית האסטרטגיה (שם עמוד 150):
סיכום והמלצה
האסטרטגיה של האוקיינוס הכחול נועדה לאפשר לכם להימלט מהתחרות של האוקיינוס האדום. כפי שהצגתי בראשית המאמר, הסביבה העסקית משתנה היום במהירות, התחרות גוברת בענפים רבים והמכירות יורדות.
הצורך בהישרדות דורש מאיתנו לפתח וליישם אסטרטגיה חדשה. אסטרטגיה של אוקיינוס כחול.
כדי לעשות זאת אני ממליץ על הצעדים הבאים:
- תבחנו היטב מה אתם מוכרים היום ואילו תחומים נפגעו הכי הרבה.
- מי הם ה"לא לקוחות שלכם". בעזרת סיעור מוחות ופורום רחב יחסית, חשבו על דרכים חדשות, שונות ואחרות מהדרכים בהן פעלתם בעבר, להגיע אל ה"לא לקוחות" שלכם.
- תבחנו את הנתיבים לצאת מהאוקיינוס האדום אל האוקיינוס הכחול.
- תכננו את האסטרטגיה. תבחנו היטב האם יש תועלת לקונים, האם המחיר שהם נדרשים לשלם אפשרי עבורם. האם העלות שלכם מותירה רווח ואם לא – חפשו דרך יצירתית להוריד את העלות. זכרו שהעקרונות של האוקיינוס הכחול מניחים שהמחיר ללקוח קבוע, הרווח שלכם צריך להיות קבוע ואילו העלות היא המשתנה עליו אתם עובדים כדי לאפשר את שני הראשונים.
- לבסוף בחנו את מכשולי האימוץ של האסטרטגיה מחוץ לארגון ובתוכו.
- כבר במהלך הבניה של האסטרטגיה תחשבו כיצד להתגבר על המכשולים ובפרט לחבר את העובדים בארגון. ליצור "הליך הוגן".
