יחסי אנוש בעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לא מזמן הבן שלי לקח על עצמו לעשות סדר במטבח. הוא שפך שתי מגירות גדולות, זרק ערימה ענקית של דברים ישנים ללא שימוש, שפופרות של דבק שהתייבשו מזמן, גומיות קרועות, אריזות ריקות ועוד כהנה וכהנה. כאשר סידר חזרה את מה שנשאר, מצאנו שהיו בשתי המגירות 27 זוגות מספריים! איך זה שתמיד כשהיה צריך, לא מצאנו...

כאשר אנחנו בוחרים מרצוננו לשמוע הרצאה, יש לנו נכונות מסוימת להקשיב, להתמקד בנאמר. לעומת זאת, כאשר יש לנו דיאלוג עם אדם אחר שמרצה לנו את עמדותיו או מנסה ללמד אותנו משהו "שאנחנו כבר יודעים", ההקשבה שלנו נעלמת. במקרים רבים נשמע אותו רק כדי לנסח תשובה מנצחת או שנחכה שיסיים כדי ללכת לדרכנו.

במציאות של כיבוי שריפות, עד כמה שהמנהל או המנהלת מנסים להימנע ממנה, יש חשיבות רבה לתקשורת ובעיקר לתקשורת המהירה, זו שבהרף עין יכולה להציל מצב כאוטי או לשנות אותו מהקצה אל הקצה. בהתחשב בעובדה שהאי-מייל הוא עדיין המלך של התקשורת הפנים ארגונית, הרי שהתקשורת בזמן חירום באי-מייל היא קריטית.

 מתי לאחרונה יצא לך לנהל או להשתתף בדיון שנתקע? לעיתים חילוקי דעות פשוטים הופכים לאי הסכמה שהולכת ומעמיקה ותוקעת את הדיון או אפילו מתפתחת למאבק עם הרבה אגו וצעקות. לעיתים כאשר המנכ"ל מוביל דיון, אי ההסכמה תהיה שקטה, אולי רק תנועות גוף יסמנו שהנוכחים לא מסכימים עם הדברים.

"היוגי נודד בין פרספקטיבות. אין אמת אחת, מכל זווית ראיה הוא רואה אמת אחרת". כך לימד אותי שמעון בן אבי, מורה היוגה שלי. האם גם אנחנו, אנשים רגילים מן השורה, מסוגלים, כדרך חיים, להכיר בכך שיש יותר מאמת אחת, "האמת שלנו", ולהסתכל על המציאות באופן פתוח, לא שיפוטי?

באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה.

כאשר אנחנו נמצאים במקום מסוים לאורך שנים יש חשש שנתקע בדעה מסוימת ולא נהיה פתוחים לשינויים. זו אחת הסיבות שאני פוגש מגוון רחב של עובדים ומנהלים ומקבל תמונה רחבה ששוברת את הסטיגמות הקיימות שהייתי מקבל לו הייתי פוגש רק קומץ מנהלים או רק את המנכ"ל/ית. אני מקפיד להיפגש עם מנהלים ועובדים בחתכים שונים של החברה.

ביום שישי חגגנו לנבו, בננו, בר מצוה. נבו נשא דרשה על פרשת 'ראה' וכיצד הוא מבין אותה. בסיום, הרב אלישע, רבה של קהילת 'ואהבת' בזיכרון יעקב, שם לב שנבו דיבר על אנשים טובים ואנשים שעושים מעשים רעים. לא על אנשים רעים. זה הזכיר לי שאין עובדים רעים אלא עובדים חלשים, עובדים שלא רתומים למטרות החברה.

נטשה נכנסה למשרדה של דינה, מנהלת המחלקה שלה, וביקשה העלאה בשכר. דינה הסתכלה עליה די נדהמת והשיבה כי מאחר ויש לה הרבה היעדרויות מהעבודה והערות על בעיות משמעת, אין מקום לדבר על תוספת שכר. נטשה ניצלה את מדיניות הדלת הפתוחה של רן המנכ"ל ונכנסה אליו עם דמעות בעיניים. עם סיום השיחה, רן מיהר להוציא אימייל בתפוצה רחבה.

נתן ניהל אגף גדול ביצור וקודם לנהל את התפעול. מהר מאד הוא גילה שבאגף אחר, אותו מנהל רן, יש בעיות ונדרש להשיג שם שיפור מידי. במקום לשבת עם רן הוא ירד דרג אחד למטה והתחיל לחנוך את המהנדסים באגף להוביל אותם לשפר את התוצאות. בתוך ארבעה חודשים רן מצא עבודה בחברה אחרת עם קידום והודיע על עזיבתו המתוכננת כעבור חודש.

באתר יצור גדול שניהלתי בעבר, נהגנו לומר כי "כל עובד הוא מנהל בביתו". הרי כל אחד מאתנו מנהל "עסק" בביתו. יש לנו הכנסות, יש לנו הוצאות ויש לנו תפוקות ואתגרים. כאשר עובד מגיע למפעל ולפתע, מאדם משמעותי, הוא הופך לאדם לא משמעותי, לבורג במכונה, הוא מאבד עניין בעבודה.

לפני כמה שנים התמודדנו עם נטישה של עובדים רבים מחנויות בחברה קמעונאית גדולה. הנתונים הראו כי במחצית השנה הראשונה נטשו 51% מהמוכרנים שגויסו לחנויות. מצאנו כי יש חנויות בהן העובדים לא עוזבים. כלומר שהיו חנויות בהן הנטישה של עובדים חדשים הייתה הרבה יותר חריפה. בצוות השיפור שהקמנו נמצא כי הגורם המרכזי ביציבות או נטישה של עובדים הינו מנהל החנות.

בחברה גדולה אליה הגעתי לפני כמה שנים, הסתכלו עלי העובדים והודיעו לי שאם אני רוצה שהם ישתפו פעולה אתי, עלי להתלבש עם בגדי ונעלי עבודה. בחברה אחרת, כאשר חיפשנו איש קשר ביפן, הגיע יובל. הוא היה קיבוצניק בעברו וניצל את העובדה שהיה בחופשה להתלבש כמו בקיבוץ: סווטשרט קרוע ומכנסיים פשוטים. עוד לפני שפתח את פיו, הוא כבר נפסל לתפקיד.

פעם הגעתי לחברה קטנה שתחלופת העובדים בה הייתה קיצונית. מעט העובדים שהיו בחברה היו שורדים כמה שבועות ועוזבים. המנכ"ל היה צועק על העובדים על כל טעות קטנה. שאלתי אותו לסיבת הדבר והוא ענה שהם צריכים ללמוד (בדרך כלל הם למדו שכדאי להם לעזוב). שאלתי האם הוא מוקיר ומעריך עבודה טובה, או רעיון טוב. הוא הסתכל עלי בפליאה רבה.

בספרו "תוצרת יפן" מספר אקיו מוריטה, שייסד את חברת סוני, כי כאשר הרגיש שנגמרים הרעיונות לחדשנות, הוא שלח קבוצות קטנות של צעירים בשנות העשרים המוקדמות להסתובב בעולם ולהביא רעיונות למוצרים חדשים. קבוצה אחת הסתובבה בניו יורק וראתה את הצעירים שמסתובבים עם מכשירי רדיו טייפ גדולים על הכתף ושומעים מוזיקה. כך נולד הרעיון למכשיר הווקמן.

פעמים רבות יוצא לי לשוחח עם עובדים (שלנו ואחרים), המסתובבים עם תסכול משום שלא קיבלו תפקיד/קידום ו/או כאלו שמרגישים שלא מקשיבים להם. אנחנו מצפים מכל אחד -להתריע על בעיות (בטיחות/איכות..) ועובדים אומרים לי: "התרענו, אמרנו ולא התייחסו אלינו אז אנחנו שותקים".

המכירות ירדו, ההוצאות עלו, שיעורי התוצרת הפסולה עלו אך יוסי לא איבד את הביטחון. המצב ישתפר, הוא אמר לעצמו וליו"ר. היו"ר גם היה חדש והיה זה שבחר את יוסי בתהליך מיון מדוקדק. האמון שלו בהצלחה העתידית החל להיסדק אבל הייתה לו אחריות לבחירה והעדיף לא להודות שנכשל. הוא בחן שוב את תוצאות המבחנים שיוסי עבר, הציונים היו מעולים.

העימותים החוזרים ונשנים בין מנהל התפעול של האגף והמהנדס, מנעו כל אפשרות של שיתוף פעולה בין התפעול והמערך הטכני והאחזקה. מערכת היחסים הגיעה להאשמות וחוסר הערכה הדדיים. כל ניסיון ליצור עבודה משותפת נתקל במהמורות וקשיים רבים. החלטנו לכנס את הדרג הבכיר של החברה: סמנכ"ל התפעול והמהנדס הראשי לדיון משותף ושיפור של שיתוף הפעולה.

שוש הייתה בכירה בהיי-טק והחליטה להיות עצמאית. היא מתמחה בנישה ממוקדת ומבוקשת, ואין שני לה בארץ בתחום זה. היא המומחית בה"א הידיעה, וגם אני לומד ממנה. כבר זמן רב שאני שואל אותה מדוע היא מבקשת תמורה כל כך נמוכה בעבור הידע שלה, והיא מסבירה לי כי החברות הצעירות שעמן היא עובדת אינן יכול לשלם יותר.

המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות. מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל. המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

רק כשנה אחרי כניסתי לתפקיד, כאשר זכיתי לאמון רב אצל העובדים, הם הסבו את תשומת ליבי לכך שעליזה אינה עובדת לבדה אלא בצוות. נכון שהיא הכי זריזה, אבל התפוקה של כל הצוות נרשמת רק על שמה ורק היא זוכה לפרמיה עבור העבודה של כל הצוות. מה שהדהים אותי, לא היה עליזה, אלא המנהלים שלה. מישהו הרי דאג לסידור העבודה, לרישום הפרמיות ולשתיקה.

בעבר ניהלתי מפעל גדול ובו מאות עובדים, גברים ונשים שעבדו בשלוש משמרות. אוכלוסיית העובדים הייתה מאד מגוונת וההבדלים התרבותיים בין הקבוצות השונות יצרו לא פעם מתחים במפעל. פעם התלוננו עובדות וותיקות כי מנהלי המשמרות מפלרטטים עם העולות החדשות ולכן נותנים להם טובות הנאה שונות.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

ב-3 המאמרים הקרובים אספר על הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודתי עם מנהלים/ות, ואוסיף כמה מחשבות שצברתי על כל אחת מהן. כיוון שרציתי להקדיש תשומת לב לכל אחת מהטעויות ולנסות לרדת לעומקן, חילקתי את המאמר הזה ל-3 כדי לשמור על מאמרים קצרים כהרגלי. אצרף גם קישורים למאמרים נוספים שכתבתי, בהם תמצאו הרחבות בנושאים השונים.

לפני שנים התמודדתי על משרת מנכ"ל בחברה כלשהי. היו"ר של החברה נפגש אתי בקפה של כביש שש. מקום מתאים מעין כמוהו לשיחה רצינית... הריאיון היה קצר, היו"ר שאל אותי היכן שירתתי בצבא. תשובתי הניחה את דעתו והתקבלתי. עוד כמה דקות לעניינים סידוריים וזהו. זו הייתה שיטה מיוחדת במינה למיין מועמדים למשרות ניהול בחברה.

ג'ים קולינס (Jim Collins) מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מציג בקטע ווידאו קצר מאד ומצוין כיצד לגייס את האנשים הנכונים (The Right People) לעמדות מפתח בחברה שרוצה להפוך מטובה למצוינת. הוא מונה שישה מאפיינים הכרחיים לאותם אנשים שהחברה צריכה לגייס.

חברת Hexa Cover הדנית, שאני נציגה בארץ  (ראו קליפ קצר ומעניין) סיפקה לא מזמן מצופים לכיסוי שני מכלי מים גדולים מאד לכיבוי אש לחברה ישראלית גדולה. אלא שמשהו לא הסתדר. המצופים לא כיסו את כל המכל ונשאר "חלון". בדקנו את הכמות של המצופים, חשבנו שאולי יש בעיה עם הרוח, אלא שהמצופים אמורים להסתדר גם כשיש רוח, חיפשנו שוב ושוב בכל הכיוונים (לפחות כך חשבנו...). 

בצעירותי, ניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ. אחד העובדים המרכזיים, איש מקצוע רציני, הכיר את כל העבודות ויכול היה לבצע כל משימה על הצד הטוב ביותר. אלא, שהוא לא רצה לבצע כל משימה. הוא בחר מה הוא עושה ומה לא. להתנהגותו הייתה השפעה רעה על שאר העובדים שגם ניסו מדי פעם לבדוק גבולות ולשאול "מדוע מאיר לא ואני כן?".