איך לכתוב מייל לעובדים בזמן כשל בארגון: עשה ואל תעשה

אין ספק כי מנהלים ומנהלות הם אנשים עסוקים. לא רק זאת, מנהלים הם גם אנשים משימתיים, אפילו משימתיים מאוד. מנהל תמיד חושב במונחים של משימה ושל תוצאה, שלא לדבר על דברים שמעבר להם, כמו קידום העסק או החברה. אלא מה, לא פעם מכתיבה המציאות למנהל את מדיניות "כיבוי השריפות", שהיא נדרשת כדי לשמור על הקיים, שלא לדבר על הפיתוח העסקי.

במציאות של כיבוי שריפות, עד כמה שהמנהל או המנהלת מנסים להימנע ממנה, יש חשיבות רבה לתקשורת ובעיקר לתקשורת המהירה, זו שבהרף עין יכולה להציל מצב כאוטי או לשנות אותו מהקצה אל הקצה. בהתחשב בעובדה שהאי-מייל הוא עדיין המלך של התקשורת הפנים ארגונית, ושהודעת אי-מייל מגיעה כהרף עין ישירות לסמארטפון של כל אחד מאיתנו, הרי שהתקשורת בזמן חירום באי-מייל היא קריטית. היא קריטית לא רק בנוגע למילוי ההוראות של המנהל לעובדים, אלא גם קריטית מבחינת טיב היחסים העתידיים ביניהם.

פעמים רבות, בעת לחץ, התקשורת היא לא רק אינטנסיבית יותר, אלא גם חדה ואף פוגענית, והיא עלולה לפגוע ביחסים העתידיים עם העובדים. לא תמיד מנהלים מודעים לכך; לא תמיד גם אכפת להם מכך, אבל תקשורת היא קודם כל יחסים ועל יחסים צריך לשמור.

הפוסט הזה נועד למנהלים, והוא נותן טיפים איך לכתוב מייל לעובדים בשעת לחץ, מה לעשות ומה לא לעשות; ליתר דיוק, 3 טיפים מה לעשות ו-3 טיפים מה לא לעשות בכתיבת מייל לעובדים בשעת לחץ:

3 כללי 'עשה' באימייל הארגוני בזמן כשל בארגון

כלל מס' 1 – להיות נקודתי

מייל אפקטיבי הוא מייל נקודתי: מייל שמציין מי עושה מה מתי. בזמן משבר, יש להשתמש בשפה חיובית ולומר בדיוק מה לעשות. לא להכביר מלים. כדאי גם להימנע מהסברים. אם יש עובד שהוא אדם רגיש או עובד שמטבעו מצפה לפירוט או להסבר, ה"חוכמולוג" של המחלקה, עליך לציין זאת בפירוש בתחתית המייל: הסברים יינתנו בהמשך בישיבת הצוות הבאה, בפגישה האישית השבועית וכיוצא באלה. כלומר: להתמקד בפעולה אבל להראות לנמען שאתה לא מתחמק מהסבר, פשוט זה לא הזמן לכך. כדאי מאוד להתמקד במקרה כזה ולא לתת כל מידע נוסף שעלול לבלבל.

כלל מס' 2 – להיות ברור (תוכן מלא)

אחד הכשלים הבולטים בזמן משבר הוא להניח שכל המעורבים בדבר בקיאים בכל הפרטים. גם אם הנושא הוא נושא "חם", סביר להניח שלא כל המשתתפים בקיאים בכל הפרטים; דבר נוסף שייתכן הוא שבעת לחץ, יש נטייה אנושית לשכוח פרטים מסוימים. לכן, אם אני עונה על שאלה או אם אני נותנת הוראה אני צריכה לתת תוכן מלא. דווקא בזמן הזה כדאי להימנע מהוראות קצרות והברתיות, כמו: "כן" או "מאשר". כדאי לתת תוכן מלא, לדוגמה: "אני מאשרת להעביר 3 גלוני גז מחוות השרתים לחדר החירום" ולא "להעביר אותם". "מאשר להעביר". מייל אפקטיבי וברור הוא כזה שלא מותיר שאלות: את מה להעביר. כמו בשפה מדוברת, דווקא בעת לחץ, אנחנו חוזרים על המסר ועל הפרטים, כך עלינו לעשות בכתיבת המייל.

כלל מס' 3 – להפריד את המיילים לפי פעולות או לפי נמענים

הנטייה הטבעית של כל אחד מאיתנו, בטח בעת לחץ, כי גם המנהל/ת לחוץ/ה לפעמים, לתת את כל המידע בנוגע לפעולות הנדרשות במייל אחד, כביכול "להיפטר" מהמשימה.

זוהי טעות – בטח בשעת לחץ או עומס.  מהניסיון שלי ושל לקוחותיי, למדתי שדווקא בעת לחץ, עליי, המנהלת, להפגין אחריות. לחשוב במשך כמה דקות בכמה פעולות מדובר או לכמה נמענים ולכתוב לכל אחד מהם מייל נפרד. אם יש אחד שמרכז את הנושא, לכתב אותו. לדוגמה: משלוח לא נכון בעת מבצע שיווקי בחגים שנשלח מהמפעל לרשת שיווק. אני מוציאה מייל אחד למחסן, מייל אחד ללוגיסטיקה, מייל אחד לרשת עצמה ומכתבת את מנהל המוצר שלנו, שיושב ברשת עצמה לכל המיילים. הסיבה: הוראות למחסן שונות במעט מההוראות ללוגיסטיקה, הן בטח שונות לגמרי מההוראות לשיווק. אם אני רוצה שהמשאית תגיע לחדרה ולא לגדרה (ואני מדברת מניסיון), אני צריכה להגיע לרזולוציה הזו.

3 כללי 'אל תעשה' באימייל הארגוני בזמן כשל בארגון

כלל מס' 1 – לא להפגין רגש

עליי, המנהל, כמבוגר האחראי, להימנע מהפגנת רגש, גם שלילי וגם חיובי. חוץ מזה שהמייל כמדיה גרוע מאוד בהעברת רגשות, הפגנה של רגש מצד המנהל לעובד בעת לחץ היא רגישה מאוד ולעתים קרובות בעייתית. עליי, המנהלת, להימנע מהפגנת רגש חיובית כלפי מי שתפקד נכון וגם להימנע מהפגנת רגש שלילית כלפי מי שכשל. כל הפגנת רגש במייל בסיטואציה הזו נדונה לכישלון. עליי לשמור את הרגש לתקשורת פנים אל פנים: הטוב ביותר - ב-4 עיניים עם העובד; גם טוב – בישיבת צוות.

כלל מס' 2 – לא להוכיח ולא לחנך

הוכחה היא הבעת רגש שלילי, והיא בטח לא תורמת לתפעול הנכון של העובד בעת לחץ. גם אם העובד כשל, אסור לי, המנהל, להוכיח אותו במייל. במייל יש לאנשים הרגשה שהם חשופים ולא מוגנים. הרגשה זו נכונה כי בהרבה מקרים מנהלים ועובדים כאחד בוחרים לנגח זה את זה באמצעות המייל. כשאני מוכיחה עובד, ומספיק שיש עוד נמען אחד למייל, הוא מרגיש שאני מלבינה את פניו ברבים, וזו הרגשה מאוד לא נעימה. צריך לזכור שהתכונה הבולטת של המייל היא לעשות FORWAR  (העבר), ובשעת לחץ אני יכולה לעשות "העבר" אפילו בתמימות למישהו אחר בארגון כדי שיעשה את הפעולה מבלי להתייחס להערה הפוגענית שבמייל.

ראיתי הרבה דוגמאות למיילים שנשלחו אפילו בתמימות והכילו בתוכם הערות פוגעניות, בעיקר במיילים משורשרים, שהזיקו מאוד למערכות יחסים בין מנהל לעובד.

כלל מס' 3 – לא להפנות את הבעיה למישהו אחר

הטיפ השלישי גם הוא מתייחס לחשיבות של העובדה שאני לא מלבין את פני העובד, גם אם הוא כשל, ברבים. לעתים, בצוק העתים, אני מפנה את הבעיה למישהו אחר שבכיר ממנו, מכתב אותו ומכתב אחרים. זה אקט גרוע מאוד שמשדר שאני לא סומכת על העובד. אם באמת אני סומכת על העובד, ואני רוצה להפנות את הסוגיה למישהו אחר, פשוט כי אין זמן והתכיפות רבה, עליי לעשות זאת בצורה דיפלומטית: האחת, להוציא לעובד שכשל מייל קורקטי ענייני, משהו בסגנון "תודה על הטיפול בנושא x. עכשיו הוא עובר לy. נוסף על כך, להוציא לy מייל ענייני שלא מפרט: y", אני מבקש ממך לטפל בנושא x, למרות שהוא לא בתוקף תפקידך. זה מאוד יעזור לי. אנא אשר לי."

לאחר שהוא מאשר, אני מוציאה לו מייל נפרד עם הוראות מדויקות. אם יש לי דיבור ישיר איתו או זמן לדבר בטלפון, זה גם אפשרי, אם כי גוזל זמן רב יותר.

טיפ מסכם - לסמוך

הטיפ האחרון – לסמוך. בשעת לחץ, ולעתים דברים רבים תלויים על הכף, הנטייה היא לחזור לשאול שוב ושוב האם המשימה התבצעה.

אני עצמי קוראת לה "תסמונת סוכן הביטוח". לא הייתי רוצה להלעיז כאן על ציבור שלם, מה גם שהפרסומות של ביטוח ישיר עשו לו נזק שלם ולא בצדק. אני מדברת כאן על תופעה שראיתי בעבר אצל סוכני ביטוח לפני שנים, בתפר שבין הטמעת האי-מייל לבין משלוח הפקס. באותו זמן, ראיתי לא אחת, כי סוכן ביטוח שחשוב לו לייצג את המבוטח שלו, שולח לחברה גם פקס, גם אי-מייל וגם מתקשר לחברה בטלפון.

כיום, ניתן לומר זאת בנוגע למסרונים, לצ'אט בוואט-אפ הארגוני וגם למייל. אם יש דבר שמרגיז עובד מסור או עובד שמשקיע מאמצים, כי הבוס שלו ביקש זאת ממנו, היא החזרה על הבקשה במספר ערוצי תקשורת. זה שיש לנו מספר ערוצי תקשורת זה אומר שיש לנו יכולת בחירה גדולה יותר ביניהם, שבטח יש אחד שהוא הכי מתאים לנמען ולסיטואציה. זה ממש לא אומר שאני משתמשת בכולם באותה מידה, שאם לא כן, בשביל מה קיימים מספר ערוצים?

כנ"ל לגבי חזרה חוזרת ונשנית על מסר. עובד יכול לשכוח שכעסתי עליו או שלא נתתי לו את כל המידע שביקש או שהתעלמתי מבקשה שלו, אבל הוא לא ישכח לי שלא סמכתי עליו. אם אני חוזרת על אותה בקשה או בודקת אותך, העובד, שוב ושוב, סימן הוא שאינני סומכת עליך. לעתים, מנהלים שהם "קונטרול פריק", וכאלה יש לא מעט, לא מבינים שאלו בדיוק הדברים שמכרסמים אצל העובד והופכים להיות הפצע ביחסים, שבעקבותיו המפולת היא רק עניין של זמן. תני הנחיה לעובד שלך והרפי. תסמכי עליו שהוא יבצע אותה על הצד הטוב ביותר. אם הוא צריך עידוד, תעודדי אותו. אל תתני לו להרגיש שאת לא סומכת עליו.