בשנת 1818 הוזמן ז'אן ג'וזף ז'קוטו ללמד צרפתית באוניברסיטת לובן בהולנד. ז'קוטו לא ידע פלמית ותלמידיו לא ידעו צרפתית, הוא נעזר בעותק דו-לשוני של רומן שהיה בידו והורה לתלמידים ללמוד ולשנן את הטקסט הצרפתי בעזרת השוואה מול הטקסט בפלמית. בסיום הקורס התלמידים נדרשו לכתוב בצרפתית את מחשבותיהם על הרומן. התלמידים עמדו היטב במשימה ולמדו את השפה הצרפתית.
לפני שאני נכנס לפרשנות שלי, אני מבקש להביא פרשנות שקיבלתי: משול הדבר לאדם המגיע לפסיכואנליטיקאי. הפסיכואנליטיקאי אינו מכיר כלל את המטופל שהגיע אליו, אך בסיום הפגישה, המטופל מכיר את עצמו הרבה יותר טוב.
הלימוד האקטיבי
באירוע המקורי ז'קוטו אמנם ביקש מהסטודנטים לשנן טקסטים, אך לא היה זה שינון רגיל והתלמידים נדרשו להפעיל מאמץ אינטלקטואלי משמעותי. הם התמודדו עם אתגר מחשבתי והצליחו בו. כפי שראינו, ההתמודדות עם האתגר גייסה אותם.
בדוגמה על הפסיכואנליטיקאי, הוא שואל את המטופל שאלות, הוא אינו מרצה לו ואינו מטיף לו. המטופל נדרש להתמודד עם השאלות וכך הוא לומד על עצמו.
אין ספק שיש מרצים כריזמטיים שיודעים לרתק קהל, אבל תמיד כאשר אנחנו שומעים פאסיביים המחשבות שלנו נודדות לכל מיני כיוונים וככל שמחשבותינו ינדדו יותר, כך נקלוט פחות.
דיאלוג ללא הקשבה
כאשר אנחנו בוחרים מרצוננו לשמוע הרצאה, יש לנו נכונות מסוימת להקשיב, להתמקד בנאמר. לעומת זאת, כאשר יש לנו דיאלוג עם אדם אחר שמרצה לנו את עמדותיו או מנסה ללמד אותנו משהו "שאנחנו כבר יודעים", ההקשבה שלנו נעלמת. במקרים רבים נשמע אותו רק כדי לנסח תשובה מנצחת או שנחכה שיסיים כדי ללכת לדרכנו.
לכן הגישה של "המורה הבור" ששואל שאלות ומנהל תהליך חשיבה, היא גישה מנצחת. כמובן שאל לו למורה הבור לבוא בגישה מזויפת, מתנשאת, כי אז בני שיחו יאטמו את אזניהם.
הצעות ייעול
לפני כמה שבועות פנתה אלי בחורה צעירה, מהנדסת תעשייה וניהול, וסיפרה לי כי נקלטה בחברה מסוימת, בין היתר, כדי להביא הצעות לייעול.
שאלתי אותה איך, לדעתה, יתייחס מנהל היצור הוותיק להצעות ייעול של בחורה צעירה, שזה מקרוב הגיעה - הצעות שיכולות גם להשתמע כביקורת על דרך פעולתו המקצועית.
כדי שהצעות ייעול יזכו לאוזן כרויה, דרושה תרבות תומכת ופתוחה בחברה, או שהן צריכות להגיע כשאלות של "המורה הבור". להניע את המנהל הרלוונטי להגיע למסקנה בעצמו. להפוך את ההצעה שתהיה שלו. אלא שאני לא מכיר עובדים שמוכנים להעלות הצעות ייעול באופן שהמנהל שלהם ייקח עליהן בעלות.
המנהל המנטור
הנושא של הצעות ייעול של עובדים ותרומתן של עצות כאלו לידע ולרווח של החברה ולמוטיבציה של העובדים, עלה במספר מאמרים כאן בבלוג (לחצו כאן כדי להגיע לתחום המאמרים בנושא זה). הפעם, בהקשר של נושא המאמר, אני מבקש להתייחס דווקא לאופן בו מנהלים מעבירים מסרים. החל באני מאמין שלהם וכלה בהוראות שוטפות שהם נותנים לעובדים.
נבחן כמה היגדים:
א. ההירארכיה בכל חברה וארגון היא הכרח שלא ניתן לפעול בלעדיו.
ב. גם כשיש היררכיה, כל מפגש של מנהל ועובד הוא מפגש בין שני בני אדם עם אגו, תודעה ויכולת חשיבה.
ג. לא נשכח כי לחברה יש אינטרס חזק שכל העובדים יפעלו מתוך מחשבה וראש גדול.
ד. מנהל "שנותן פקודה" או הוראות בקוצר רוח, מקבל עובד שלא הקשיב לו. המחשבה של העובד הייתה באותו רגע במקום אחר.
ה. מנהל שיחנוך את העובד ויפעיל את המחשבה שלו בשיחה ושאלות במהלך העברת המסר, או תוך לימוד הפעולה הנדרשת, יזכה לשיתוף פעולה ורתימה של העובד.
ככל שהמנהל יתקרב לעמדת "המורה הבור", בלי לבטל את המקצועיות שלו עצמו מחד, ובלי להדגיש העמדה של "אני יודע ואתה לא" מאידך, כך החניכה תצליח יותר. המסרים יעברו תוך רתימה ושתוף פעולה.
לפני כמה חודשים סיפרתי כאן על רחל, מפקדת בכירה במערך השדה של צה"ל, שחתכה ויכוח עקר עם ניר, אחד הקצינים הכפופים לה, במשפט "כי ככה אני אמרתי ואלו הם חוקי המערכת" (קישור למאמר לחצו כאן). אני עד למפגשים לא מעטים של מנהל–עובד שמסתיימים כך או בסגנון דומה. זוהי דוגמה הפוכה למנהל המנטור.
סיכום.
באופן הכי טבעי, אנחנו נוהגים לתת הוראות בתקיפות כזו או אחרת, או "להרצות" את עמדותינו, אלא שיש הבדל גדול בין שמיעה והקשבה. זכרו את עצמכם בעמדת השומע. ככל שבן שיחנו יהיה פחות שותף ופעיל בשיחה, כך הוא יקשיב פחות ויקלוט פחות.
הדרך האיטית לכאורה, היא המהירה. מנטורינג וחניכה היא הדרך הקצרה.
כשמנהל רוצה להעביר מסרים, הדרך היא חניכה או מנטורינג.
תודה וקישור להרחבת ידע בנושא המורה הבור.
אני מבקש להודות לבן דודי שלימד אותי על המורה הבור והציג לי את הדוגמה של הפסיכואנליטיקן - נושא אותו למד במסגרת לימודי תואר שני בפילוסופיה אצל פרופסור רות רונן מהחוג לפילוסופיה באוניברסיטת תל אביב.
אם אתם מבקשים להרחיב את הידע על המורה הבור ולקרוא על כך אתם מוזמנים להיכנס לקישור כאן.
