אביתר קודם לנהל מפעל קטן בחברה בינלאומית. המפעל שאביתר קיבל היה מפעל חדש שיצר מוצרים חדשים ורגישים במיוחד. אביתר רצה להצליח. מאד רצה להצליח. הוא למד כל תג ותג בטכנולוגיה החדשה. את רוב זמנו בילה בקו היצור ומשרד המנהל היה ריק.
עילם, המנהל של אביתר היה איש כמוהו. גם הוא היה איש טכני שצמח מקו היצור והעריך את המעורבות של כפיפיו בשטח.
די מהר, אביתר גילה שהוא טובע בתוך קו היצור ואינו מצליח למלא את משימות הניהול שלו.
הוא פנה לקבל מנהל יצור שיעבוד תחתיו ויעזור לו לצאת ממשימות התפעול השוטף ולהתפנות למשימות הניהול.
עילם מיד נעתר לבקשתו של אביתר וכך גויס אלון. אלון גויס מבחוץ היה עליו ללמוד את הטכנולוגיה ולהתמודד עם משימות התפעול השוטפות.
מנהל היצור החדש הגיע ודבר לא השתנה.
אלא שאביתר לא בדיוק אפשר לו. אביתר המשיך להגיע לכל ישיבות הבוקר שאלון ניהל ולהיות מעורב בכל פעולה קטנה כגדולה. משך הזמן שאביתר שהה בקוו היצור לא פחת באופן משמעותי והוא נאלץ להאריך עוד יותר את יום העבודה שלו, כדי להספיק את משימות הניהול שלו.
אלון מצא את עצמו נדחק מקו היצור ומצא לעצמו כל מיני עיסוקים שוליים.
בשיחות שלי אתו, אביתר קיטר על כך שאלון עוסק בעניינים שוליים והוא עצמו לא יכול לעזוב את התפעול השוטף.
שיקפתי לו את פני הדברים כפי שאני רואה והצגתי כאן. אביתר אישר את כל העובדות אך אמר שאינו יכול להפקיר את השטח, את קו היצור. יש בעיות טכנולוגיות ואלון לא מבין...
יש מנהלים שיסתגלו ויש שיעזבו.
אלון לא עזב את החברה. חשש שייקח לו זמן ולא תהיה לו פרנסה.
בחברה אחרת, נתן ניהל אגף גדול ביצור וקודם לנהל את התפעול. מהר מאד הוא גילה שבאגף אחר, אותו מנהל רן, יש בעיות ונדרש להשיג שם שיפור מידי.
במקום לשבת עם רן הוא ירד דרג אחד למטה והתחיל לחנוך את המהנדסים באגף להוביל אותם לשפר את התוצאות.
בתוך ארבעה חודשים רן מצא עבודה בחברה אחרת עם קידום והודיע על עזיבתו המתוכננת כעבור חודש.
במקרה הזה נתן נהג באופן דומה לאופן בו נוהג המנהל שלו, המנכ"ל, אם כי יותר בהקצנה.
לגדל את המנהלים בדרגי הביניים.
לפני שנים כאשר ניהלתי אתר יצור גדול בנסטלה, החברה הובילה מהלך ארגוני שתכליתו קיצור של הסולם ההירארכי והתקרבות שלנו, המנהלים, אל העובדים בקו היצור.
אבל החברה הדגישה כי מצפים מאתנו להצמיח את המנהלים בדרג שמתחת לדרג שמתבטל ולא שאנחנו נמלא את מקומו.
בנסטלה השקיעו הרבה כדי שכל המנהלים יבינו את היתרון בהצמחת המנהלים מתחת ולא למלא את החלל החסר, או החלל שנדמה לנו כי הוא חסר.
פגשתי הרבה מאד מנהלים שמבצעים את העבודה של הכפיפים שלהם או "רק" מחלקים הוראות לעובדים כאשר הם מזהים בעיות.
המנהלים שנמצאים מתחת למנהל המתערב, עוזבים או מסתגלים. לעיתים הם כל כך מסתגלים שכבר נוח להם שאין עליהם אחריות ואין דרך חזרה.
המנהל המתערב עובד שעות ארוכות מאד ומתלונן שאינו יכול לצאת לחופש.
ומה עם להוקיר את העובדים "מעל הראש" של מנהלי הביניים?
מנהלים שמסתובבים בקו היצור, או במחסן, או בכל מקום אחר, מקשיבים לעובדים ונותנים להם הערכה על פעולה חיובית, עושים עבודה חשובה מאד. ואילו אותם מנהלים, באותו מקום, שיזהו בעיה ויחלקו הוראות גורמים נזק.
מדוע?
עסקתי רבות בבלוג בחשיבותה של הערכה לעובדים ולמנהלים. המאמר האחרון בנושא זה נכתב לפני חודשיים (ראו קישור). כולנו כמהים לקבל הערכה, מילה טובה. משוב חיובי והערכה ממנהל בדרגה גבוהה תורמת מאד למי שקיבל, ואינה פוגעת בדרג שבין המנהל שנתן מחמאה ומי שקיבל אותה.
לעומת זאת כאשר מנהל בדרג גבוה מתחיל לתת הוראות ישירות לעובדים, הוא מסרס את המנהל שנמצא באמצע. לא פעם ההוראות שלא יהיו בסתירה להוראות שנתן המנהל האחראי ולפעמים אפילו ילקו במידע חסר ויהיו שגויות.
במקרה הזה העובדים לומדים "שלא חייבים" למלא הוראות כי יש סיכוי טוב שיבוא מנהל בכיר יותר וישנה אותן. הם "לא סופרים את המנהל שלהם".
בנוסף, כפי שראינו למעלה, המנהל שחותכים אותו יפגע ויעזוב או, אולי גרוע יותר, יישאר, יסתגל למצב ולא יתפקד.
סיכום:
כאשר מנהלים מתערבים בעבודה של הכפיפים שלהם ומחלקים הוראות למטה הם פוגעים בעוצמה של המנהלים, ובנוסף, לא מגיעים לבצע את התפקיד שלהם. בפרט נפגעת היכולת שלהם לחשוב וליצר כיווני פעולה חדשים מול האתגרים שהמציאות מעמידה בפניהם כל הזמן.
לעומת זאת כאשר המנהלים הבכירים מחמיאים ומעריכים את העובדים בדרגים התחתונים בחברה, הם תורמים לנאמנות של העובדים ולמוטיבציה שלהם.
