מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

עד כמה המנהלים בארגון שלך מאפשרים למנהלים תחתם למלא את תפקידם?

אביתר קודם לנהל מפעל קטן בחברה בינלאומית. המפעל שאביתר קיבל היה מפעל חדש שיצר מוצרים חדשים ורגישים במיוחד. אביתר רצה להצליח. מאד רצה להצליח. הוא למד כל תג ותג בטכנולוגיה החדשה. את רוב זמנו בילה בקו היצור ומשרד המנהל היה ריק.

עילם, המנהל של אביתר היה איש כמוהו. גם הוא היה איש טכני שצמח מקו היצור והעריך את המעורבות של כפיפיו בשטח.

די מהר, אביתר גילה שהוא טובע בתוך קו היצור ואינו מצליח למלא את משימות הניהול שלו.

הוא פנה לקבל מנהל יצור שיעבוד תחתיו ויעזור לו לצאת ממשימות התפעול השוטף ולהתפנות למשימות הניהול.

עילם מיד נעתר לבקשתו של אביתר וכך גויס אלון. אלון גויס מבחוץ היה עליו ללמוד את הטכנולוגיה ולהתמודד עם משימות התפעול השוטפות.

מנהל היצור החדש הגיע ודבר לא השתנה.

אלא שאביתר לא בדיוק אפשר לו. אביתר המשיך להגיע לכל ישיבות הבוקר שאלון ניהל ולהיות מעורב בכל פעולה קטנה כגדולה. משך הזמן שאביתר שהה בקוו היצור לא פחת באופן משמעותי והוא נאלץ להאריך עוד יותר את יום העבודה שלו, כדי להספיק את משימות הניהול שלו.

אלון מצא את עצמו נדחק מקו היצור ומצא לעצמו כל מיני עיסוקים שוליים.

בשיחות שלי אתו, אביתר קיטר על כך שאלון עוסק בעניינים שוליים והוא עצמו לא יכול לעזוב את התפעול השוטף.

שיקפתי לו את פני הדברים כפי שאני רואה והצגתי כאן. אביתר אישר את כל העובדות אך אמר שאינו יכול להפקיר את השטח, את קו היצור. יש בעיות טכנולוגיות ואלון לא מבין...

יש מנהלים שיסתגלו ויש שיעזבו.

אלון לא עזב את החברה. חשש שייקח לו זמן ולא תהיה לו פרנסה.

בחברה אחרת, נתן ניהל אגף גדול ביצור וקודם לנהל את התפעול. מהר מאד הוא גילה שבאגף אחר, אותו מנהל רן, יש בעיות ונדרש להשיג שם שיפור מידי.

במקום לשבת עם רן הוא ירד דרג אחד למטה והתחיל לחנוך את המהנדסים באגף להוביל אותם לשפר את התוצאות.

בתוך ארבעה חודשים רן מצא עבודה בחברה אחרת עם קידום והודיע על עזיבתו המתוכננת כעבור חודש.

במקרה הזה נתן נהג באופן דומה לאופן בו נוהג המנהל שלו, המנכ"ל, אם כי יותר בהקצנה.

לגדל את המנהלים בדרגי הביניים.

לפני שנים כאשר ניהלתי אתר יצור גדול בנסטלה, החברה הובילה מהלך ארגוני שתכליתו קיצור של הסולם ההירארכי והתקרבות שלנו, המנהלים, אל העובדים בקו היצור.

אבל החברה הדגישה כי מצפים מאתנו להצמיח את המנהלים בדרג שמתחת לדרג שמתבטל ולא שאנחנו נמלא את מקומו.

בנסטלה השקיעו הרבה כדי שכל המנהלים יבינו את היתרון בהצמחת המנהלים מתחת ולא למלא את החלל החסר, או החלל שנדמה לנו כי הוא חסר.

פגשתי הרבה מאד מנהלים שמבצעים את העבודה של הכפיפים שלהם או "רק" מחלקים הוראות לעובדים כאשר הם מזהים בעיות.

המנהלים שנמצאים מתחת למנהל המתערב, עוזבים או מסתגלים. לעיתים הם כל כך מסתגלים שכבר נוח להם שאין עליהם אחריות ואין דרך חזרה.

המנהל המתערב עובד שעות ארוכות מאד ומתלונן שאינו יכול לצאת לחופש.

ומה עם להוקיר את העובדים "מעל הראש" של מנהלי הביניים?

מנהלים שמסתובבים בקו היצור, או במחסן, או בכל מקום אחר, מקשיבים לעובדים ונותנים להם הערכה על פעולה חיובית, עושים עבודה חשובה מאד. ואילו אותם מנהלים, באותו מקום, שיזהו בעיה ויחלקו הוראות גורמים נזק.

מדוע?

עסקתי רבות בבלוג בחשיבותה של הערכה לעובדים ולמנהלים. המאמר האחרון בנושא זה נכתב לפני חודשיים (ראו קישור). כולנו כמהים לקבל הערכה, מילה טובה. משוב חיובי והערכה ממנהל בדרגה גבוהה תורמת מאד למי שקיבל, ואינה פוגעת בדרג שבין המנהל שנתן מחמאה ומי שקיבל אותה.

לעומת זאת כאשר מנהל בדרג גבוה מתחיל לתת הוראות ישירות לעובדים, הוא מסרס את המנהל שנמצא באמצע. לא פעם ההוראות שלא יהיו בסתירה להוראות שנתן המנהל האחראי ולפעמים אפילו ילקו במידע חסר ויהיו שגויות.

במקרה הזה העובדים לומדים "שלא חייבים" למלא הוראות כי יש סיכוי טוב שיבוא מנהל בכיר יותר וישנה אותן. הם "לא סופרים את המנהל שלהם".

בנוסף, כפי שראינו למעלה, המנהל שחותכים אותו יפגע ויעזוב או, אולי גרוע יותר, יישאר, יסתגל למצב ולא יתפקד.

סיכום:

כאשר מנהלים מתערבים בעבודה של הכפיפים שלהם ומחלקים הוראות למטה הם פוגעים בעוצמה של המנהלים, ובנוסף, לא מגיעים לבצע את התפקיד שלהם. בפרט נפגעת היכולת שלהם לחשוב וליצר כיווני פעולה חדשים מול האתגרים שהמציאות מעמידה בפניהם כל הזמן.

לעומת זאת  כאשר המנהלים הבכירים מחמיאים ומעריכים את העובדים בדרגים התחתונים בחברה, הם תורמים לנאמנות של העובדים ולמוטיבציה שלהם.

 

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

קבעו שיחת היכרות

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור והתייעלות. מלאו את הטופס ואחזור אליכם במהירות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
2 תגובות

זה ההבדל בין מנכ"ל חולצה כחולה למנכ"ל חולצה לבנה,
ומנכ"ל חייב להיות העל חולצה תכלת כך שמצד אחד הוא מכיר את הבעיות של החברה אותה הוא מנהל לעומק ומצד שני לתת לעובדים שלו לעבוד.
להיות מנכ"ל טוב זו אחת הבעיות הקשות ורובם לא כאלו ,
העובדה היא שרב החברות כושלות.
המאמר מאיר את אחת הבעיות הקשות של כל מנכ"ל,
אהבתי.
זאב תשים לב לפוסטים שלך, הרבה מאוד קוראים את המאמרים,
תראה כמה מעט מהקוראים מפרגנים לך על המאמרים.

דובי שלום ותודה על התייחסותך.
אתה אומר דברים מאד חשובים, אם כי איני חושב שרוב החברות נכשלות. אני מסכים כי ניתן היה להצליח הרבה יותר.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

Manage Cover Front smaller

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר באמאזון >>

רכשו את הספר ישירות דרכי >>

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'