בדיון שקיימתי עם 30 מנהלים באחת החברות, עלה, כתמיד, נושא המוטיבציה.
שאלתי את המשתתפים מה משפיע על המוטיבציה. בשלב הזה, בדרך כלל, אומרים: "כסף, שכר".
הפעם, אולי בגלל ההטרוגניות של הקהל, או השתתפות המנכ"ל, היה שקט. אחרי כמה שניות אורטל אמרה בשקט "הערכה".
זה היה שינוי מרענן. לא בכל יום אני פוגש אבחנה כזו.
אפקט הות'ורן.
נושא המוטיבציה זוכה להתייחסות רחבה בבלוג שלי (לחצו לארכיון המאמרים בנושא מוטיבציה), הפעם אני מבקש להסתמך על ניסוי גדול מאד (ניסוי הות'ורן) שבוצע במשך 8 שנים, החל בשנת 1927 ועד 1935 במפעל הות'ורן (Hawthorne), המפעל הגדול ביותר של חברת ווסטרן אלקטריק אשר השתייכה למערך של חברת הטלפון בל.
מטרת הניסוי, שנערך בשיתוף עם צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד, הייתה לבחון אילו תנאי העסקה חומריים משפיעים על התפוקה. הממצאים הפתיעו את החוקרים והביאו אותם להאריך ולהרחיב את המחקר עד 1935.
הממצאים הראו כי ככל שנמשך הניסוי, בו הופרדה קבוצה קטנה של עובדות משאר הצוות, "התרחשה עלייה מתמדת בתפוקה ובתחושתן החיובית של הפועלות ביחס לעבודה, תוך שיפור תפקודן הכללי (הפחתת ההיעדרויות, נורמות עזרה הדדית, שיפור יחסי הידידות, עליה במורל וכו')" (ציטוט מויקיפדיה).
תוצאות הניסוי שויכו להשתתפות במחקר וליחסי האנוש הפתוחים והמתחשבים שהפעילו החוקרים.
בקיצור, סיירת. חמשת העובדות הפכו ליחידה נבחרת. כל כך פשוט, הגיוני וברור מאליו, ובכל זאת, גם כיום, שבעים שנה אחרי, עדין מסקנות הניסוי אינן נחלת הכלל. בראש וראשונה אינן נחלתם של המנהלים.
כל עובד הוא מנהל בביתו.
באתר יצור גדול שניהלתי בעבר, נהגנו לומר כי "כל עובד הוא מנהל בביתו". הרי כל אחד מאתנו מנהל "עסק" בביתו. יש לנו הכנסות, יש לנו הוצאות ויש לנו תפוקות ואתגרים להתמודד אתם בדרך להשגת המטרות שלנו.
בבית שלנו יש לנו אחריות, יש לנו משמעות ואנחנו זוכים להערכה (לפחות כך אני מקווה...).
כאשר עובד מגיע למפעל ולפתע, מאדם משמעותי, הוא הופך לאדם לא משמעותי, לבורג במכונה, לאדם שכל תפקידו לבצע פעולות מסוימות שחוזרות על עצמן, רק למלא הוראות ואין משמעות לחשיבה שלו, הוא מאבד עניין בעבודה.
ברגע הזה הוא מתמקד בשאלה איך הוא מעביר את יום העבודה. בדרך כלל איך הוא מעביר את הזמן מהפסקה להפסקה. אם כי, כיום, עם הסמארטפונים, כשאפשר פשוט לברוח לתוך הסמארטפון תוך כדי עבודה, החיים יותר קלים.
איך אפשר לצפות למוטיבציה מעובד שהמנהלים שלו לא מעריכים אותו ולא מעניקים לו משמעות?
בחברה קטנה, המנכ"ל נהג לצעוק ולהשפיל את העובדים שלו בפרהסיה. שאלתי אותו מדוע והוא ענה: "כי הם לא בסדר, הם לא מבצעים נכון את העבודה".
שאלתי אותו האם הוא מעריך ומשבח עובד שפעל נכון. על כך ענה: "מה פתאום? הוא עושה את העבודה שלו".
הערכה, משמעות, אחריות – או: מה באמת יוצר מוטיבציה אצל העובדים
הערכה. באחת החברות התחילו לתת מכתבי הערכה לעובדים על פעולות חיוביות , השתדלות, רעיון טוב או נכונות למאמץ מיוחד.
העובדים שקבלו את מכתבי ההערכה אמרו בהתרגשות שמכתב שווה להם יותר מכסף. למרות התגובות המרגשות, בקרב המנהלים שלהם עדין אין הסכמה מלאה שזו הדרך. נשמעות אמירות כועסות כמו "בכל פעם שנבקש מהעובדים משהו, הם יבקשו הערכה"...
ואם כן, אז מה? כמה עולה לנו להחמיא, לשבח ולהעריך עובד שלנו.
זוכרים את אורטל בפתיחה, שלה היה ברור כי הערכה בונה מוטיבציה?
משמעות. העובדות בניסוי במפעל הות'ורן היו חלק מקבוצה נבחרת, מעין סיירת. הייתה להן משמעות. הן נבחרו, היו חשובות. לכן המוטיבציה שלהן הייתה גבוהה ומכאן התפקוד הכללי שלהן היה גבוה.
אחריות. מדוע מנהלים בכירים עובדים שעות ארוכות ויש להם תחושת סיפוק רבה מאד?
מעבר למשמעות שיש להם, יש להם אחריות. האחריות נותנת להם סיפוק ותחושת שייכות.
באחת החברות שניהלתי בעבר היה טכנאי מצוין שלפתע איבד עניין בעבודה. הוא מסתובב ימים שלמים עם הראש באדמה ובלי לעשות כלום.
בשלב מסוים אמרתי למנהל שלו שאם לא יהיה שינוי, לא יהיה מנוס אלא להיפרד.
בתוך ימים ספורים חל שינוי עצום בהתנהגותו של אותו טכנאי. הוא הפך לעובד מסור, מאושר ומשקיע.
זה לא היה האיום שלי, שספק אם שמע עליו בכלל, אלא האחריות שקיבל.
המנהל שלו מינה אותו לאחראי על קבוצה של מכונות אריזה מורכבות וחשובות. האחריות הפכה אותו לאדם מאושר.
סיכום והמלצה:
אל תשכחו אף פעם שהעובדים שלכם הם אנשים בדיוק כמוכם. כמוכם חשוב להם לקבל הערכה, חשוב להם להיות משמעותיים והם כמהים לקבל אחריות.
העניקו להם ברוחב לב הערכה, משמעות ואחריות.
תודות:
תודה לענת מילנר כהן, שהזכירה לי בשיחתנו האחרונה את אפקט הות'ורן.
וכמובן לאורטל, מנהלת רכש באחת החברות שהזכירה לי שהאמת הפשוטה נמצאת בכל מקום.
