צוותי שיפור: מדוע זה טוב וכיצד להתגבר על מכשולים

לא מזמן התחלנו צוות שיפור חדש באחת החברות. כאשר סיימנו את הפגישה הראשונה, המשתתפים, קבוצה של עובדי יצור וותיקים ברובם, לא רצו לעזוב את המקום.

זאת הייתה הפעם הראשונה מזה שנים רבות שמישהו כינס אותם כדי לשמוע את דעתם בנושא מסוים והם היו בתחושת סיפוק רבה מאד.

הנושא שצוות השיפור עסק בו היה הקטנת פחתים ביצור וניתחנו את אחת מסדרות היצור שהיו בימים האחרונים. ראשית התברר שהמידע שהיה רשום ביומן היצור לגבי סיבות הפחת היה מאד כללי ולא מדויק.

אחרי כן, העובדים, שהיו מעורבים באותה סדרת יצור, נתנו הסבר לסיבת הפחת, איך הם פתרו את הבעיה ואיך הם מציעים לפתור את הבעיה באופן קבוע בהמשך.

לטענתם, הם הציעו את דרך הפתרון למנהל שלהם אך הוא ביטל את דעתם וכלל לא רצה להקשיב לעומק.

למחרת, הגיע הטכנולוג של המפעל ללמוד את הצעתם. אבל הוא הביך אותם משום שהוא הגיע בדיוק כאשר המנהל הישיר היה במקום.

שלושה יתרונות ומכשול אחד.

הדוגמה הקצרה הזו ממחישה חלק מהיתרונות של העבודה עם צוותי השיפור ואחד המכשולים העיקריים:

• מעורבות עובדים. מעורבות עובדים הינה אחת מאבני היסוד של יצור רזה (Lean Production). העובדים מאד מעוניינים לתרום ולהיות חלק מהמערך החושב, אם רק נאפשר להם. כאשר אנחנו מערבים את העובדים בפתרון בעיות, אנחנו פונים אליהם כאנשים חושבים בעלי ידע. הסיפוק שלהם והמוטיבציה גדלים וגם הנאמנות והרצון לתרום לחברה.
• מידע. סיבת הפחת, כפי שהייתה רשומה ביומן היצור, לא הייתה מדויקת בלשון המעטה. הדיון עם העובדים הציף את הסיבה האמתית לפחת.
• ידע. הדרך לפתור את מקור הפחת, הייתה שונה מזו שחשבו עליה הטכנולוג ומנהל המחלקה ובדיעבד הייתה מדויקת. לכל אחד יש ידע שונה במעט, כאשר אנחנו אוספים ידע מאנשים נוספים אנחנו מעשירים את הידע שלנו.
• המנהלים הישירים עלולים להיות מכשול. לא פעם המנהל הישיר רואה בתרומת הידע של העובדים שלו איום על מעמדו (ראו מאמר שכתבתי בנושא זה לאחרונה: "כיצד לטפח את מנהלי הביניים"). הוא יבטל את דבריו של העובד ואפילו יעשה זאת בצורה מעליבה "שתבטיח" שהעובד לא ינסה שנית לתרום רעיונות.
  אחת הדרכים למנוע זאת היא לרתום את המנהלים הישירים לרעיון של מעורבות העובדים וליתרונות שהם עצמם יכולים לקבל מכך.

מכשול השחיקה.

יש צוותי שיפור שמטרתם לפתור בעיה כרונית ואז הם מתכנסים כמה פעמים, חוקרים את הבעיה, מחפשים את סיבת השורש ולאחר שמצאו פתרון הצוות מתפזר. סוג אחר של צוותי שיפור, הם צוותים שמנתחים כל שבוע נקודות חולשה בתהליך היצור, במכירות, או בתהליך אחר ומנתחים בכל פעם את הסיבה לנקודת כשל או דווקא להצלחה מיוחדת שהייתה בשבוע שעבר.

בצוותים מהסוג השני יש חשש לשחיקה של המשתתפים. לכן חשוב לרענן את הצוות לאורך הזמן. אבל אין די בכך. הצוות צריך לקיים את הדיונים שלו על בסיס נתונים נמדדים ולדון על נושאים קונקרטיים ופחות על בעיות כלליות.

באחד הצוותים האלו, בחברה אחרת, למרות שהצוות הוביל בעבר הקרוב כמה נקודות מפנה הייתה תחושה שהצוות נשחק והרעיונות החדשים מתמעטים והולכים.

ניתוח בעזרת תרשים זרימה מכניס אנרגיות חדשות לצוות.

במקרה הזה, הצעתי להיעזר בתרשים זרימה ולבחון שוב את כל התהליך (אני ממליץ לקרוא מאמר שכתבתי בנושא לפני כמה חודשים).

תרשים זרימה מאפשר לנו לבחון מחדש את התהליך כולו. זו דרך טובה לבחון באופן יזום גם תהליכים שנראים "מושלמים". השגרה מכניסה אותנו לתלם מסוים ועל פי רוב איננו עוצרים לשאול את עצמנו האם זו הדרך הטובה ביותר, האם כל שלב בתהליך באמת חיוני והאם ניתן לייעל או לשנות.

שיטת הניתוח של תרשים זרימה כוללת כמה שאלות כמו:

• מדוע אנחנו מבצעים את השלב המסוים,
• במה הוא חשוב ללקוח,
• איך השלב המסוים משנה פיזית את המוצר,
• מהן העלויות הכרוכות בו.
• אילו תופעות בלתי רצויות יכולות להופיע.

בכל פעם שהפעלתי את דרך הניתוח הזו, של תרשים זרימה, מצאנו רעיונות חדשים ומפתיעים.