מתי הנתונים מפסיקים לשקף את המציאות? או, איך לתגמל על עמידה ביעדים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא מדדים ויעדים.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: שבעת מוקדי הבזבוז

המדידה היא תנאי לשיפור מתמשך

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. כתבתי על זה לא מעט בבלוג, כולל האזהרה מפני מצב שבו מדד הופך מכלי שמשרת מטרה — לכלי שמסיט אותה.

יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה.

זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת.

הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.

השגת המטרה של החברה תלויה בהשגת כלל היעדים ולא רק יעד יחיד

השגת המטרה של החברה תלויה בהשגת כל היעדים של כל המנהלים.

כאשר אחד המנהלים פועל להשיג רק את היעד שלו ומתעלם מהיעדים של שאר המנהלים הוא עשוי לפגוע ביעדים אחרים ולכן בהשגת המטרה של החברה.

מציאות כזו אינה דמיון אלא תוצאה ישירה של מצב בו המנהל מתוגמל בכסף על העמידה ביעד האישי ולא על השגת המטרה של החברה.

למשל, באחת החברות שליוויתי פגשתי מנהל יצור שייצר לא את מה שנדרש אלא את מה שהניב לו בונוס גבוה יותר בסוף החודש.

בשל החיסיון של הנתונים, לא אכנס לפירוט. אבל, כשהצגנו את התמונה למנכ"ל, הוא הפסיק מיידית את התגמול האישי למנהלים על עמידה ביעד.

תמונה דומה יכולה להתקבל כאשר מנהל מכירות פועל למכור בכל מחיר ונותן הנחות שפוגעות ברווחיות של החברה.

פגשתי דוגמאות כאלו יותר מפעם אחת ואני מניח שאיני היחיד שפגש דוגמאות כאלו.

כאשר מנהלים מתוגמלים אישית על עמידה ביעדים, אירועים כמו זה שרשמתי כאן עלולים לקרות לעיתים קרובות.

כשהמדד נעשה תחליף למטרה

בשלב מסוים אנשים עלולים לעבוד “בשביל המדד”.

לא כי הם לא מקצועיים, אלא כי כך הם מתוגמלים, כך הם מדווחים, וכך הם מרגישים בטוחים.
יש לזה ניסוח חד שמסתובב שנים במערכות ניהול: כשמדד הופך למטרה, הוא מפסיק להיות מדד טוב.

כשמדדי איכות מתנגשים עם מדדי תפעול – דוגמה שחוויתי כמנכ"ל

בעבר ניהלתי חברה שיצרה כיסאות לרכבת.

כשחברת סימנס זכתה במכרז לספק קרונות לרכבת ישראל, אנחנו זכינו במכרז לספק לסימנס את הכיסאות.

סמנכ"ל האיכות של קונצרן סימנס הגיע לישראל להכיר ולאשר את הספקים הישראלים.
בשיחה אתי הוא שאל למי כפוף מנהל האיכות.

עניתי שאלי. אני המנהל שלו.

על כך השיב לי שלא כך יהיה.

הוא הוסיף, שאם נפגר באספקה נשלם קנסות גבוהים. ולכן אני עלול לאשר אספקה של כיסאות לא באיכות הנדרשת.

ולכן, הוסיף מנהל האיכות של סימנס, מנהל האיכות שלנו יהיה כפוף רק אליו.

במילים אחרות, בשוטף, מנהל האיכות שלנו יהיה עצמאי והחלטותיו לא יהיו נתונות לשיקול דעתי.

זו דוגמה להתנגשות אפשרית בין היעדים של האיכות והיעדים של התפעול.

כשהמערכת מפתחת “טכניקות הישרדות” מול המדדים

כאן כבר נכנסים לטריטוריה מסוכנת: לא רק עיוורון, אלא גם עיוות.

הדוגמה הקלאסית מגיעה מעולם הבנקאות: בפרשת Wells Fargo עובדים פתחו ללקוחות חשבונות ללא אישור כדי להשיג את יעדי המכירות ולקבל בונוסים.

כך אמר מנהל ה־ CFPB (רגולטור אמריקאי) בהודעה הרשמית:

“Wells Fargo employees secretly opened unauthorized accounts to hit sales targets and receive bonuses.”

Consumer Financial Protection Bureau
זה מקרה קיצון, אבל המנגנון מוכר: כשיעד מספרי הופך למבחן הישרדות, העובדים ילמדו לספק את המספר - גם אם הוא פוגע בחברה.

יש מצבים בהם החברה פועלת להשיג מדד ופוגעת במטרה שלה

בפרשת “דיזלגייט” הסוכנות להגנת הסביבה של ארה"ב (EPA) פרסמה הודעה רשמית על הפרה של Volkswagen על ידי התקנת תוכנה שאפשרה למכוניות לעבור את הבדיקות למניעת זיהום אוויר, אך בפועל המכוניות לא עמדו בתקנים. (סוכנות להגנת הסביבה האמריקאית)
כלומר, המדידה הייתה קיימת - אבל היא נעקפה על ידי הנהלת החברה.

זה שיעור כואב לכל מי שמנהל לפי בדיקות שלא מייצגות את המציאות.

איך מזהים עיוורון מדידתי בזמן?

הנה שלוש שאלות פשוטות שאני ממליץ לשאול (ולא רק פעם בשנה):

מה הסיפור שהמדד מספר — ומה הוא מסתיר?
אם יש לכם רק מדד אחד לתחום, כנראה שהוא מסתיר יותר ממה שהוא מגלה. גם על זה כתבתי לפני כמה שנים: מדידה של צד אחד בלבד מייצרת עיוותים.
האם אפשר להשיג את היעד בלי לשפר באמת?
אם התשובה “כן” - המדד כבר הפך למשחק.
מה בדקנו בשטח השבוע שלא מופיע בלוח המחוונים (הדשבורד)?
מדד טוב צריך בדיקות רציפות ושוטפות. בדיקות מדגמיות, שיחות עם לקוחות, תצפיות בשטח, ומדידה משלימה של איכות, לא רק כמות.

סיכום: מה עושים מחר בבוקר?

מחזירים את המדדים לשירות המטרה: “מה אנחנו רוצים שיקרה?” או "מה המטרה?"
ואז, “איך נדע שזה קורה?" או איך נמדוד את התוצאה?
מגבילים כמות: יעד אחד וכמה מדדים משלימים, כל מנהל יימדד על 3 עד 4 מדדים לכל היותר.
הרחבתי על העיקרון הזה במאמר על KPI's- שמסיטים את המטרה.
בודקים את הרלוונטיות של המדדים בתדירות קבועה: לא כדי “לשנות יעד”, אלא כדי לוודא שהמדידה עדיין מחוברת למציאות.

בסוף, מדדים הם כלי מצוין - כל עוד אנחנו זוכרים לבדוק דבר חשוב: האם המדד משרת את המטרה של החברה.

התגמול על העמידה ביעדים חייב להיות רק על העמידה במטרת החברה, שהיא המדד שכולל את העמידה של המנכ"ל ביעדים שלו והעמידה המסכמת של כלל המנהלים ביעדים שלהם.

לכן, התגמול הטוב ביותר הוא שיעור מסוים מהרווח של החברה, פעם בשנה, או פעם ברבעון.