איך לזהות ולהעצים מנהיגי ביניים בארגון

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא מנהלי הביניים.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: תרשים זרימה - כלי להתייעלות ופתיחת חסמים

מצד אחד הם רחוקים מהלב

ההנהלה הבכירה, הסמנכ"לים ולעיתים גם המנהלים שמדווחים להם, קרובים למנכ"ל.

וכבר נאמר: "קרוב אל העין קרוב אל הלב".

ההנהלה הבכירה תתוגמל יותר, המנהלים יצאו יותר להשתלמויות וקורסים והם גם בעמדת מעבר טובה לחברות אחרות.

ככל שנרד בסולם ההירארכיה, גם בארגונים עם הירארכיה שטוחה, המנהלים מתרחקים מתשומת ליבה של המנכ"לית.

וכך, מנהלי השטח, שנקראים גם מנהלי ביניים, מנהלי עבודה, או מנהלי משמרות, ובקיצור, המנהלים שמנהלים ישירות את העובדים – נמצאים ממש מחוץ לתשומת ליבה של המנכ"לית.

מצד שני מוטת הניהול שלהם מתרחבת

נכתבו כאן לא מעט מאמרים על שכבת מנהלי הביניים. הם נמצאים בין הפטיש והסדן. בין העובדים וההנהלה. נדרשים לייצג את ההנהלה וחייבים להיות קשובים לעובדים שהם מנהלים.

הם נמצאים בין הציפיות של ההנהלה והציפיות של העובדים, שעד אתמול מנהלי הביניים היו חלק מהם.

רובם התקדמו לתפקידם כי היו עובדים טובים ולא עברו הכשרה.

הציפיות ממנהלי הביניים גבוהות וככל שהארגון יותר שטוח נדרש מהם יותר.

חברות רבות חותכות שכבות ניהוליות ואחת התוצאות היא שכל מנהל שנשאר מנהל יותר אנשים.

אנחנו רואים את התופעה הזו סביבנו בחברות שאנחנו מכירים והיא קיימת גם בחברות רבות בעולם כפי שנראה להלן.

בכתבה בגלובס מחודש דצמבר השנה מציגים את תמונת המצב הזו בחברות גדולות.

באותה כתבה, גלובס מצטטים נתונים של חברת המחקר והייעוץ גרטנר: "בשנת 2017, למשל, היה מנהל אחד על כל חמישה עובדים. היחס החציוני הזה עלה למנהל אחד על כל 15 עובדים ב־2023, וכעת נראה שהוא ממשיך לעלות".

אם כך מנהלי השטח, אלו שמנהלים ישירות את העובדים, זוכים לפחות תשומת לב מהמנהלים שלהם ונדרשים לתת יותר תשומת לב ליותר עובדים שהם עצמם מנהלים.

בשיחה עם שלושה מנהלים בכירים בחברת מקינזי הם אומרים:

"...ברוב המקרים, מנהלים לא קיבלו הכשרה להיות מנהלי אנשים טובים. הם לא בהכרח מקודמים בזכות יכולות הניהול שלהם; הם מקודמים משום שהיו מצוינים מאוד במה שעשו. וככל שהם נעשים בכירים יותר ולוקחים על עצמם יותר תפקידי ניהול ביניים, המצוינות במה שעשו קודם נעשית פחות חשובה".

אז אם חשבנו שזו המציאות רק אצלנו, בדלת האמות שלנו, מסתבר שזו תופעה כלל עולמית.

במציאות הזו מנהל שקודם לתפקידו כי היה עובד טוב, חרוץ ו"ראש גדול" לא בהכרח יהיה גם מנהל טוב. מנהל שיידע להתמודד עם מוטת שליטה רחבה ותמיכה מעטה מהמנהלים מעליו.

ל"מנהלי ביניים" שמתמודדים בהצלחה במצב החדש, אנחנו קוראים "מנהיגי ביניים".

מי הוא “מנהיג ביניים” ולא רק “מנהל ביניים”

איך נבדיל בין מנהל ביניים ומנהיג ביניים?

נזכיר שבדרג הנמוך יותר של מנהלים, חברות טורחות פחות בתהליך המיון וגם בהכשרות.

במילים של חברת מקינזי, "מנהל ביניים הוא מי שיש לו מנהלים מתחתיו ומנהלים מעליו – כלומר, הוא “באמצע” הארגון.
מנהיג ביניים הוא מי שלא מסתפק בהעברת מסרים למטה והעברת בעיות למעלה. הוא עושה שלושה דברים:

מייצר בהירות,
מסיר חסמים,
מפתח אנשים.

איך מזהים מנהיגי ביניים אמיתיים (5 סימנים בשטח)

כדי לזהות מנהיגי ביניים לא נתחיל בראיונות – אלא בהתבוננות בעבודה היומיומית (ישיבות, טיפול בתקלות, שגרות ניהול).

הם מעבירים את המסרים בלי לפרש אותם מחדש
אחד המבחנים הפשוטים: האם ההנחיה של המנכ״ל מגיעה לשטח כפי שניתנה, או שהיא משתנה לאורך השרשרת. זה בדיוק המקום שבו משמעת ניהולית של מנהלי הביניים הופכת לקריטית.

הם מבינים את התהליכים, לא רק את האנשים
מנהיג ביניים טוב יודע להסביר איך העבודה אמורה לזרום, איפה צווארי הבקבוק, ומה לא הולך טוב.

הם מפתחים פתרונות לבעיות ולא אוספים תלונות
במאמר הסוס השחור של התעשייה מתוארת שכבת מנהלי הביניים כמי שבלעדיהם אין לארגון סיכוי – כי הם אלו שעושים את העבודה הקשה שמאפשרת לחברה להצליח.

נבחן מי משתמש בכלים פשוטים (למה-למה, פארטו, עצם דג) כדי לקדם למידה.

הם יוצרים סדר תפקידים וגבולות

כשמבנה ארגוני לא ברור, נוצרים חיכוכים: “מי אחראי?”, “למי מדווחים?”, “מי מאשר?”

לכן, בהירות מבנית ופרסום של האורגנוגרמה (שרטוט של המבנה הארגוני) היא תנאי להעצמה, להגדרת האחריות, ולמניעת מצב שבו אנשים פועלים באי-ודאות .

הם מנהלים זמן – במיוחד זמן של אחרים
אם רוב השבוע נבלע בישיבות לא פרודוקטיביות, אין מנהיגות, יש “תחזוקת מערכת”. במאמר על ישיבות פרודוקטיביות מופיעים נתונים על נתח זמן משמעותי שמנהלי ביניים שורפים בפגישות.

מנהיגי ביניים חזקים יודעים לקצר, לחדד החלטות, ולהחזיר זמן לעשייה.

איך מעצימים מנהיגי ביניים

תגדירו מחדש את האחריות, הסמכות, המדדים והיעדים של מנהיגי הביניים

הגדרה נכונה פותרת הרבה מאד בעיות בתוך הארגון:

למי אני מדווח, או מי המנהל שלי.

מהן התוצאות שאני צריך להביא.

מה הן הסמכויות שלי. אילו החלטות אני מקבל בלי לשאול שאלות.

על מה אני נמדד ומה הם היעדים שלי.

להפוך אותם למובילי אנשים – לא רק למפקחים
תאפשרו למנהיגי הביניים להוביל את העובדים שהם מנהלים.

תחת הגדרת האחריות שהגדרתם לעיל, תנו להם כמה שיותר חופש פעולה.

דרך פעולה כזו מעצימה ויוצרת מוטיבציה גבוהה.

לבנות להם קהילה מקצועית פנימית
מנהלי ביניים “תקועים באמצע”: לחץ מלמעלה, שחיקה מהשטח.

פגישות מאורגנות של קהילת העמיתים (אחת לשבועיים) עם דיון על דילמות אמיתיות, תבניות עבודה וכלים – יוצרות מנגנון תמיכה שמקטין שחיקה ומאיץ למידה.

סיכום והמלצה

מנהלי ביניים נמצאים בין העובדים וההנהלה. או בין שתי שכבות של מנהלים.

הם קודמו כי היו טובים בתפקידם הקודם, אולי אפילו כעובדים.

אבל, במקרים רבים, הם לא קיבלו הכשרה לתפקידם החדש כמנהלים.

עם שיטוח המבנים הארגוניים הם נמצאים באתגר כפול:

מצד אחד, הם מנהלים יותר אנשים,

ומצד שני, המנהלים שלהם פחות פנויים לעזור להם.

למנהלי ביניים שמתמודדים בהצלחה במצב החדש ומובילים את העובדים שהם מנהלים – נקרא מנהיגי ביניים.

אם אתם רוצים לזהות ולהעצים מנהיגי ביניים, אל תחפשו “כריזמה”. חפשו השפעה שקטה ועקבית: מי מייצר בהירות, מי בונה שגרות, מי מגדל אנשים, ומי מצליח לשפר תהליך בלי רעש.