שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

עזיבה של עובד אינה מתרחשת ביום אחד. גם כשהדבר נראה "פתאומי", כמעט תמיד קדמו לכך שבועות או חודשים של שינויים קטנים - התנהגותיים, רגשיים ותעסוקתיים - שהארגון לא פירש בזמן.

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

בארגונים רבים נדמה כי הלמידה מתרחשת מחוץ לעבודה השוטפת. אך מה אם נוכל להפוך את הלמידה לחלק אינטגרלי מהעבודה עצמה? מה אם הצוות לא ימתין לסיום המשימה כדי ללמוד, אלא ילמד תוך כדי ביצוע, ברגע אמת?

משמעת קשוחה או חופש מוחלט – מה באמת עובד? בואי לגלות איך למצוא את האיזון שמניע עובדים להצלחה.

כיצד שומרים על אמון, קהילתיות ותקשורת פתוחה גם בזמני משבר? כלים מעשיים למנהלים לשימור תרבות ארגונית חיובית.

איך להפוך אי־ודאות ותנודתיות ליתרון עסקי ולבנות מסלול צמיחה יציב גם במשברים. כשהמציאות משתנה – לא המטרה משתנה אלא הדרך אליה. כך נזהה ונפעל מהר יותר לשינוי.

כדי להוביל עסק מורכב – נדרשת הבנה מערכתית, תיאום עמוק, ויכולת לתרגם חזון לפעולה יומיומית.

איך ייראה מקום העבודה שיצליח למשוך ולשמר את דור ה־Z? תובנות מהסקרים והמלצות פרקטיות למנהלים.

אחרי כמעט שנתיים של מלחמה קשה, שסופה אינו נראה באופק, לפני כן משבר חברתי חריף על דמותה של המדינה ומשבר בהייטק אין כמעט שינויים מהותיים במה שחשוב לעובדים. במאמר זה נדבר על סקרים בנושא ונראה כיצד המידע הזה יכול וצריך לשמש אותנו בהתייחסות נבונה במערכת היחסים עם העובדים. בהבנה כיצד לשפר את היציבות והקטנה של תחלופת העובדים, יחד עם חיזוק המוטיבציה.

דמיינו חברה המבזבזת מזומנים מעבר להכנסותיה, נסמכת על מימון חיצוני שעתידו לוט בערפל. לעומת זאת, תזרים מזומנים חיובי, אף לצד הפסד, עשוי להבטיח קיומה. עם זאת, תזרים מזומנים שלילי מהווה סכנה ממשית לקריסה.

קשרים חזקים ושוק אטרקטיבי יכולים להיות מנועי הצלחה מרכזיים לחברות. עם זאת, הצלחתם תלויה גם בניהול נכון ובמערכת מדידה שמאפשרת למצות את הפוטנציאל.

כדי שכישלון יהפוך לזרז לחדשנות, הארגון צריך לטפח תרבות של ביטחון פסיכולוגי, סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים לשתף רעיונות, להודות בטעויות ולשאול שאלות ללא חשש.

 המדדים הם אחד הכלים החשובים ביותר ליישר את הארגון.יחד עם זאת, בארגונים גדולים, למרות חשיבותן הברורה, רוב מערכות ניהול הביצועים אינן אחידות ברחבי הארגון.

דבר זה עלול להוביל להחמצות הזדמנויות, מטרות פנימיות סותרות ומנהלים המתמקדים בדברים הלא נכונים.

חברה שמציעה מוצר או שירות יוצא דופן עשויה להצליח גם עם ניהול חלש.

אם המוצר עונה על צורך חשוב בשוק, הוא ימשוך לקוחות באופן טבעי.עם זאת, כאשר הניהול אינו טוב, ההשלכות על הצלחת החברה יכולות להיות משמעותיות

במציאות העסקית של היום, גבייה היא לא רק עניין פיננסי – היא חלק בלתי נפרד מחוויית הלקוח. 

מנגנון גבייה שאינו רגיש עלול להרחיק לקוחות ולהזיק למוניטין החברה.

בסדרת מאמרים בת חמישה חלקים, אני מבקש לבחון תופעה מסקרנת: 

כיצד חברות בישראל מצליחות לשרוד ואף לפרוח בתרבות ניהולית שבה נהוג לעיתים לוותר על כלים ניהוליים בסיסיים, כמו הגדרת יעדים, מדידת ביצועים ויישום תהליכי שיפור מתמיד.

אחד ההורים דרך בטעות על המוצץ והוא התפרק. היה ברור שהמוצר עלול להיות מסוכן לתינוקות ואינו בשל למכירה. אספנו אותו מהחנויות ופרסמנו מודעות בעיתונים בהן קראנו למי שרכש את המוצץ להחזירו אלינו. זה היה רגע לא נעים, אבל היה ברור לנו שראשית, אין שום דרך אחרת, ושנית מהלך כזה מחזק את האמינות שלנו בעיני הלקוחות.

הספר 'פי 10 מצוינות לנצח' מנתח התנהלות של 7 חברות שהוגדרו יוצאות מהכלל בהתנהלותן, הניתוח עוסק בתקופת הזמן של 10 שנים שקדמו להוצאת הספר, עברו מאז הוצאתו 24 שנים, מענין לראות מה קרה לאותן חברות במהלך השנים שחלפו.

בשני המאמרים הקודמים דנו בשאלה כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד וכיצד ההנהלה מתמודדת עם התעמרות במקום העבודה. במאמר הנוכחי נדון כיצד ההנהלה מתמודדת עם מנהלים פחות טובים ובמאמר הבא נדון בנושא התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים.

במאמר הקודם דנו בשאלה כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד. במאמר הזה נדון כיצד ההנהלה מתמודדת עם מנהלים פחות טובים. ובמאמר שאחריו נדון בנושא התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים.

אייל הוא בחור צעיר, בן 30, שעובד בחברת הייטק גדולה ונחשבת. יש לו תפקיד מעניין ולכאורה הכל טוב. אבל הוא לא אוהב את האווירה בחברה ואת יחסי העבודה והתחיל לחפש מקום עבודה אחר. יש לאייל כישורים חשובים והוא מתראיין בהרבה חברות. בזמן שהמנהלים מראיינים אותו ומתרשמים ממנו, הוא גם מראיין אותם, מתרשם מהם ובודק את הפרמטרים שחשובים לו.

המאמר נכתב מנקודת המבט של מי שצמח לתפקיד ניהולי חדש בתוך החברה. אך הוא מיועד כמובן לכל הסביבה: מי שהחליט למנות את המנהל או המנהלת החדשה, מי שנמצא בקבוצת השווים החדשה ומי שהיה עד כה בקבוצת השווים של המנהלת או המנהל החדש.

מה יהיה במאמר? מדוע שיחת משוב היא אוקסימורון ובכל זאת איך לנהל אותה. מהי המטרה הנכונה, לדעתי, לשיחת המשוב. אני אציג כלי שונה וטוב לביצוע שיחות המשוב, ומהן המכשלות העיקריות בשיחות משוב. לקראת הסוף, אחרי שאציג גם את המטרה וגם את הדרך אתייחס לחשיבות של שיחות המשוב לחברה.

הסיפור אינו מסתיים בפיטורים. בפרט כשהפיטורים הם על רקע של צמצומים ולא על רקע של חוסר מקצועיות או עבירות משמעת.

האמת שהסתבכתי. כאשר נגשתי לכתוב את המאמר הזה בצעתי תחקיר רקע במקורות והסתבר לי מהר מאוד שאין בכל העולם כמעט מחקרים בנושא. במעט המחקרים שמצאתי הקשר הוא מובהק: משמעת גבוהה אומרת תפוקה גבוהה.

בתהליך היצור הספגטי הטריים נתלים על מקלות שבשני קצותיהם הם נתלים על שרשראות שנוסעות בארונות יבוש. בנקודה מסוימת בזמן, לפני כשלושים שנים התקלות התחילו לחזור על עצמן. המקלות עליהן נתלו הספגטי נפלו שוב ושוב במהלך הייבוש.  אנשי האחזקה המוכשרים לא הצליחו למצוא את הסיבה לתקלה. ברגע מסוים, עלתה מחשבה שאולי אין כאן תקלה מכנית, אלא חבלה של אחד העובדים.

איך נוהגים אצלך בחברה בנושא שכר? האם כל שנה יש תוספת שכר? מדוע העובדים מצפים לעליית שכר? לפי איזה קריטריונים מחליטים בחברה על גובה תוספת השכר שיקבלו עובדים שונים? האם וותק הוא קריטריון טוב לתוספת שכר?

אחת הבנות שלי רואה את התכניות האהובות עליה בטלוויזיה תוך כדי שהיא גם שקועה באייפון שלה ואם אני אשאל אותה משהו ואחזור על שאלתי שלש פעמים היא גם תענה לי. האם היא גם תזכור אחר כך מה שאלתי? אני בספק.

יש כמה גורמים שחסרונם עלול להכשיל כל חברה. כדי לבנות חברה מצליחה אנחנו צריכים לטפח את כולם. במאמר הנוכחי ובמאמר הבא, נציג את הגורמים האלו. תחשבו על צינור מים שיש בו כמה ברזים מסודרים בשורה, אחד אחרי השני. די בכך שאחד הברזים יהיה סגור כדי שלא יזרמו מים בצינור. כך גם בעסקים. אנחנו צריכים להבטיח שכל הברזים יהיו פתוחים.

בכתבה של אופיר דור בדה מרקר מתואר פולמוס שהתעורר בעולם הטכנולוגיה האמריקאי על "סגנון המייסד". הויכוח התעורר בעקבות מאמר שבו טען פול גרהם כי מייסדי סטארט־אפים צריכים להתעלם מהעצות שהם מקבלים מסביבתם על האופן שבו הם צריכים לנהוג כשהחברה שלהם גדלה. במקום זאת עליהם לשמור על הסגנון הניהולי הטבעי שלהם — "סגנון המייסד" — גם בשלבים מאוחרים יותר של הארגון.