ארגון שלא יודע לומר 'לא' - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא קבלת החלטות, תכנית עבודה שבועית ועבודה לפי סדר עדיפות.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: תפקידו של ניהול משאבי אנוש בהשגת המטרות של הארגון

לקראת הסוף רשמתי המלצות לפעולה.

מה קורה כשהתכנית נעשית "קדושה"?

בעבר כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם היינו עושים בכל יום רביעי תכנית עבודה לשבוע הבא.

כבר ביום ראשון ובהמשך לאורך השבוע, סמנכ"ל המכירות היה מכניס שינויים מעכשיו לעכשיו.

כדי שנוכל לעמוד בתכנית העבודה המשתנה, החזקנו מלאים גדולים של חומרי גלם ואריזה. חלק מהחומרים היה מגיע לפגות תוקף והשמדה.

השינויים התכופים גם אילצו אותנו לבצע שינויים במערך העובדים כמו שעות נוספות, או עובדים שהגיעו לעבודה וקיבלו שכר, אך לא היה בהם צורך.

סמנכ"ל המכירות היה אישיות חשובה מאד בחברה ואף אחד לא ערער על השינויים שדרש.

כשנסטלה נכנסו לאסם המדד הראשון שהם הכניסו בתפעול היה עמידה בתכנית העבודה השבועית.

הקו האדום היה עמידה ב-80% מהתכנית השבועית.

נסטלה אמרו שמפעל שלא עומד לפחות בערך זה – הנהלת המפעל צריכה ללכת הביתה.

בבת אחת התכנית השבועית נהייתה "קדושה".

נגמרו הטלפונים עם הוראה לשינויים. השמיים לא נפלו וגם המכירות לא.

היינו הרבה יותר יעילים ורווחיים.

החשיבות של העבודה עם מדדים ובפרט עמידה בתכנית השבועית, שרכשתי בנסטלה היא אחד מיסודות הניהול החשובים שמלווים אותי.

הכול חשוב

לקוח חשוב ביקש התאמה מיוחדת במוצר. מנהל המכירות אמר שאי אפשר לסרב לו.

באותה ישיבת הנהלה עלה גם רעיון למוצר חדש,

ומנהלת התפעול ביקשה להכניס לתכנית העבודה משימה דחופה נוספת.

כל שלוש הבקשות אושרו.

איש לא שאל מה יידחה כדי לפנות להן מקום. כעבור כמה שבועות היו שלושה פרויקטים חדשים, אבל לא היו יותר עובדים, יותר שעות או יותר יכולת ניהול. המשימות הקודמות התעכבו, החדשות כמעט לא התקדמו וכולם הרגישו שהם עובדים קשה מאוד.

זו התוצאה של ארגון שאינו יודע לומר "לא".

מדוע כל כך קשה לסרב?

מנהלים חוששים לאבד לקוח, לדכא יוזמה או להיראות כמי שאינם מוכנים לעזור.

אמירת "כן" נשמעת חיובית. היא משדרת גמישות, שרותיות ופתיחות לרעיונות.

אלא שבמועד קבלת ההחלטה המחיר של היישום שלה עדיין נסתר. הבקשה נשמעת קטנה, אבל אחר כך היא עוברת לפיתוח, לרכש, לייצור, לשירות ולכספים. כל מחלקה מקבלת עוד חלק מהעבודה, בלי שמישהו רואה את העלות הכוללת.

יש גם מנהלים שנהנים להיות הכתובת לכל בקשה. הם רוצים לפתור, לאשר ולדחוף. בהדרגה הם מלמדים את הארגון שכדי להתקדם צריך להפעיל לחץ, ולא להציג סדר עדיפויות.

המחיר של יותר מדי "כן"

במצב אופטימלי כל בחירה באלטרנטיבה מסוימת משמעותה אמירת "לא" לאלטרנטיבות האחרות.

אבל כאשר מכניסים עוד משימה לתכנית העבודה, בלי להוציא אחרות, הקיבולת של הארגון אינה גדלה. לכן המשימות מתחרות זו בזו על אותם אנשים, אותו זמן ואותו תקציב.

המנהלים מתחילים לשנות סדרי עדיפויות מדי יום. העובדים עוברים ממשימה למשימה, מתקשים לסיים עבודה ומקבלים מסרים סותרים. תכנית העבודה נשארת על הקיר, אבל בפועל מי שצועק חזק יותר מקבל קדימות.

בכתבה משיטת המגדלים לשיטת המנהרות מתארת נירית כהן בגלובס מצב של סדרי עדיפויות לא מתואמים, פרויקטים שאינם מתקדמים ומנהלים שפועלים נכון מבחינת היחידה שלהם, אך לא בהכרח נכון מבחינת הארגון כולו.

עמידה במועדי אספקה

המחיר מגיע גם ללקוחות. בקשה מיוחדת שאושרה בלי לבדוק קיבולת עלולה לבוא על חשבון לקוחות אחרים שכבר קיבלו התחייבות. כאשר המועדים מתחילים להידחות, מנהלי השירות נדרשים להסביר, אנשי המכירות מבטיחים שוב, הארגון משלם בשעות נוספות ובלחץ. ה"כן" שנועד לשמור על לקוח אחד עלול לפגוע באמון של רבים.

אחד המדדים החשובים מאד ללקוחות, ולכן גם לנו - הוא עמידה במועדי האספקה.

ככל שגדל הפיגור, הלקוחות לוחצים יותר.

לקוחות חשובים שיש להם קשר למנכ"ל יתקשרו אליו והוא יוריד הוראות ליצור. הבלגן יגדל ואיתו יגדלו גם הפיגור במועדי האספקה, הלחץ של הלקוחות, ההוראות לשינוי וחוזר חלילה במעגל הרסני שפוגע בארגון.

לא כל "לא" הוא החלטה נכונה

אין פירוש הדבר שצריך לדחות בקשות של לקוחות או לעצור רעיונות חדשים. בקשת לקוח יכולה להצביע על צורך אמיתי בשוק. רעיון של עובד יכול לפתוח הזדמנות חשובה. לעיתים משימה חדשה באמת דחופה.

השאלה אינה אם לומר תמיד "כן" או תמיד "לא". השאלה היא האם אנחנו בוחרים בין אלטרנטיבות, או רק מוסיפים עוד עבודה לרשימה.

לפעמים התשובה הנכונה היא "כן". לפעמים "לא עכשיו". לפעמים נכון לבצע ניסוי קטן לפני שמקימים פרויקט מלא. ולפעמים צריך לומר "לא", גם ללקוח חשוב.

כיצד נבחר?

לפני שמאשרים בקשה, רעיון או משימה חדשה, אני ממליץ לשאול ארבע שאלות:

האם הנושא תומך במטרות המרכזיות של החברה?
מה הערך הצפוי ללקוח ולחברה?
מי יבצע, באילו משאבים ועד מתי?
איזו משימה קיימת תידחה או תבוטל?

השאלה הרביעית היא החשובה ביותר. אם התשובה היא "שום דבר", כנראה שלא בוצע תעדוף אמיתי.

חשוב לקיים בחינה קבועה של כל הפרויקטים הפעילים: מה מתקדם, מה תקוע, מה עדיין משרת את המטרה ומה צריך לעצור.

פרויקט ללא אחראי, משאבים ולוח זמנים להשלמה אינו פרויקט. הוא משאלה.

גם כאשר דוחים רעיון, חשוב לתת תשובה ולהסביר מדוע.

אמירת "לא" אינה צריכה להרוג יוזמה.

אפשר לשמור את הרעיון, לקבוע מתי ייבחן מחדש או לבצע ניסוי מוגבל.

סיכום והמלצה

ארגון שלא יודע לומר "לא" אינו בהכרח ארגון שירותי או חדשני. לעיתים הוא פשוט ארגון שאינו מנהל סדרי עדיפויות.

לא כל בקשת לקוח צריכה להתקבל. לא כל רעיון צריך להפוך לפרויקט. ולא כל משימה חייבת להיכנס מיד לתכנית העבודה.

ההמלצה שלי היא לקבוע כלל פשוט: כל משימה חדשה שנכנסת מחייבת החלטה מפורשת מה יוצא, נדחה או מקבל פחות משאבים.

אחת לחודש עברו על רשימת הפרויקטים והמשימות המרכזיות. עצרו את מה שאינו מתקדם או אינו משרת עוד את המטרה. אמירת "לא" בזמן אינה חוסר גמישות. היא הדרך להגן על ההתחייבויות החשובות באמת ולהבטיח שהארגון גם יסיים את מה שהתחיל.