תגמול עובדים בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

ניהול משאבי אנוש כמנוף לשיפור והתייעלות ארגונית - הרצאה שהועברה במסגרת כנס מעסיקים באוניברסיטת חיפה, בחוג לשירותי אנוש. 

לפני זמן מה שוחחתי עם ענבל, מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה, בנושא שיטות לתגמול עובדים על מצוינות, או הצטיינות. ענבל ספרה לי שיש לה תקציב גדול לעידוד הצטיינות, חלק ממנו הם נותנים כבונוס שנתי והשאר, החלק העיקרי ניתן מדי חודש לפי שיקול הדעת של מנהלי המשמרות ומנהלי המחלקות.

בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים. החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים. בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור.

חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.

לא מזמן סיירתי במפעל גדול ומנהל התפעול ציין בפני כי יש במפעל עובדים ותיקים ומקצועיים שמגיעים לגיל הפנסיה ויוצאים, ואילו העובדים הצעירים שנקלטים אינם נשארים וקיימת תחלופה גבוהה. התוצאה היא חוסר מקצועיות, כי עד שהעובד מתחיל להבין מה הוא עושה, הוא כבר עוזב את המקום.

אנשי מכירות שמתוגמלים רק ע"י עמלה (כמובן השלמה לשכר מינימום אם צריך), יהיו הרבה יותר חדורי מוטיבציה ופעילים בהשגת מכירות מאנשי מכירות שמתוגמלים בעיקר ע"י שכר קבוע. אני מגיע לעיתים לחברות ורואה את אנשי המכירות שוהים ימים רבים במשרד ומיד ברור לי כיצד הם מתוגמלים.

המאמצים שהעובד יעשה לבצע את תפקידו על הצד הטוב ביותר כדי לקבל מחמאה ופרגון מהממונים עליו, יהיו לאין ערוך רבים יותר מהמאמצים שיעשה כדי להימנע מנזיפה על ביצוע כושל. בחברה שניהלתי בעבר נהגנו לכתוב לעובדים מכתבי הוקרה. בביקורים שהייתי מקיים מדי פעם בבתים של העובדים ראיתי את המכתבים במסגרת תלויים בסלון.

המטרה של החברה היא להרוויח, לקבל מזומנים יותר ממה שמוציאים, לשרוד ולהתפתח. נדמה לי שגם בכך לא חידשתי, אך מסתבר שבפועל לא פעם שוכחים את הכלל הכל-כך בסיסי הזה: מבצעים מכירות בלי לגבות את התשלום, מבצעים מכירות לא רווחיות או, פשוט, לא מוכרים...

בעבר, לפני יותר מעשר שנים, סבלנו, במפעל שניהלתי, מהיעדרויות רבות של עובדים , משלל סיבות. התוצאה הייתה שלא ידענו בתחילת משמרת מי יגיע לעבודה ומי לא. מאחר ובאותה עת הייתי אמור לנסוע לבקר מפעל מאד יוקרתי בשוויץ, אמרתי לעצמי שאחכה לשמוע כיצד הם נוהגים. שאלתי את המנהל השוויצרי כיצד הוא מתמודד עם הנושא.

"אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא, מנקודת ראותו של המנכ"ל, מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה בחשיבותו לפחות למעמדו של החשב הראשי." כך כותב בספרו "להוביל ולנצח" ג'ק וולץ', שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה והביא את החברה לשווי של 400 מיליארד דולר.

לפני כמאה שנה הגה ד"ר אדלר את הפסיכולוגיה החברתית בוינה, שעקרונותיה הולכים ומושרשים במערכות חינוך פורמליות ולא-פורמליות וזולגים לאספקטים אחרים בחיים. בבואנו לבחון דרכים לשיפור הרווחיות הארגונית, ראוי לבחון את שיטותיו ויכולתיהן לשנות את ההתנהלות של העובדים, המוטיבציה והיעילות שלהם.

איך ניתן להשיג שיפור טוב יותר? תחרות פנימית בין הצוותים והמשמרות השונות, או חתירה לשיתוף פעולה? באחת החברות בהן עבדנו בעבר, העלתה המדידה כי יש הפרש משמעותי בתפוקות בין המשמרות. המנכ"ל ביקש לפרסם את תוצאות המדידה וליצור תחרות בין המשמרות.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים? בשבועות האחרונים אנו מקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור. באחת החברות עבדנו עם צוות מאד טוב. הצוות היה פעיל והוביל שינויים ושיפורים רבים. אך ההתלהבות שכחה והאנשים הגיעו לצוות בחוסר רצון.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י הוקרה וציון חייכן - בכיין. בעבר ניהלתי ארגון ובו כמה מאות עובדים, תחת הסכם קיבוצי. הפרמיה הייתה חלק מהסכמי העבודה הקיבוציים, ישנה ואנכרוניסטית.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את שיטת הפרמיה ובשבוע הבא נבחן מולה את הגישה של הוכרה ע"י "חייכן בכיין".

כולנו זקוקים לפרנסה אבל מחפשים גם משמעות ועניין בחיים ובעבודה. לא פעם נעזוב מקום עבודה כי לא נוח או לא נעים או אין לנו סיפוק. הערכה והוקרה חשובים לא פעם יותר מתגמול כספי מקומי. למרות האמירה: "עם הערכה לא הולכים למכולת", המילה הטובה והפרגון חשובים לנו יותר ונשארים בזיכרון הרבה אחרי שתגמול כספי נשכח.

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?