מנהל משאבי אנוש - מי צריך את זה? - זאב רונן, מצוינות בעסקים

"אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא, מנקודת ראותו של המנכ"ל, מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה בחשיבותו לפחות למעמדו של החשב הראשי."

כך כותב בספרו "להוביל ולנצח" (Winning) ג'ק וולש, שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה והביא את החברה לשווי של 400 מיליארד דולר (הספר בעברית יצא בשנת 2005 בהוצאת מטר הוצאה לאור בע"מ. הציטטה מופיעה בעמוד 89 ואמירות חשובות באותו נושא יש גם בעמוד 88).

מאז קראתי את הספר המרתק (מומלץ ביותר) לפני כשבע שנים, איני שוכח את הדברים הללו. עם יד על הלב: בכמה חברות ישראליות אתם מכירים מצב דומה? ואולי נלך צעד אחורה, בכמה חברות שאתם מכירים, יש בכלל מנהל משאבי אנוש?

בדרך כלל זהו התפקיד האחרון שיאיישו בחברה, אם בכלל.

מהיכן יגיע היתרון שלכם ע"פ המתחרים?

הציוד והמכונות שיש לכם במפעל, כמעט תמיד אינם ייחודיים לכם, תמיד יהיה מתחרה עם ציוד דומה או חדש יותר.

כמעט בכל החברות יש מערך אחזקה לציוד ותכנית אחזקה מונעת, אבל מה עם התחזוקה של ההון האנושי, העובדים?

מי שיעשה את ההבדל ויקנה לכם יתרון ע"פ המתחרים, הם רק העובדים. עובדים מסורים, בעלי מוטיבציה שישקיעו מחשבה ויזמה במיצוי היכולות של המכונות בקו היצור ואפילו שיפורים בציוד.

כובד המשימה וחשיבות תפקידו של מנהל משאבי אנוש, צריך להכתיב את איכות המנהלים ומעמדם בארגון. ג'ק וולץ' מגדיר כי "...המתאימים ביותר למחלקת משאבי אנוש הם רועים רוחניים והורים בעת ובעונה אחת".

תכנית עבודה ומעקב על ההתקדמות

אך בכך שהבאנו את המנהל המתאים ביותר ונתנו לו מעמד הולם בארגון לא די, מנהל משאבי האנוש, חייב (כמו בעלי תפקידם אחרים ואולי אף יותר), להסכים עם המנכ"ל על המטרות והיעדים העיקריים אליהם יכוון.

להכין תכנית עבודה שנתית ולהגדיר מדדי שיפור כמותיים לבחינה של ההתקדמות בתכנית מול היעדים.

הבטן הרכה בארגון

הבטן הרכה בכל ארגון היא תחלופת העובדים. ככל שהעובדים יותר וותיקים, הם צוברים ידע ומיומנות בתפעול הציוד בשגרה ובעת תקלה. הם יכירו את המכונות ויזהו שעומדת לקרות תקלה מספיק זמן מראש.

כמובן שעלינו להבטיח שהעובדים הוותיקים יהיו בעלי מוטיבציה ונאמנים לארגון. עובדים וותיקים יישארו לפעמים בעבודה מתוך הרגל אך אם יהיו ממורמרים הארגון יסבול ויפסיד את העוצמה של הידע שלהם. עובדים חדשים וצעירים, כאשר יהיו ממורמרים יעזבו את הארגון.

לכן, אחד המדדים שישקפו את הנאמנות של העובדים הינו שיעור התחלופה. יש חברות בהן שיעור התחלופה השנתית מגיע ל- 40% ואפילו 50% מאוכלוסיית העובדים. כלומר, מדי שנה מחלפים מחצית העובדים בחברה!

הפתרון לכך אינו שכר והטבות. נאמנות של עובד מפתח בחברה חשובה יותר מהשכר שלו. אם מתחרה ירצה "לגנוב" לכם עובד חשוב, הוא תמיד יוכל להציע לו שכר יותר גבוה. אבל עובד נאמן שמעריך את מקום עבודתו ואוהב אותו, לא ימהר לעזוב גם כאשר "הדשא של השכן יראה ירוק יותר".

באחת החברות בהן עבדתי בשנים האחרונות נתנו תנאים ושכר משופרים לעובדים. גבוהים משמעותית ממה שניתן בסביבה. אף על פי כן תמיד שררה תחושה של אי שביעות רצון ומרמור בקרב העובדים.

המלצה

אני ממליץ למנות מנהל משאבי אנוש בכל חברה ולתת לו את המעמד הראוי (בחברות קטנות, ניתן להסתפק במשרה חלקית, אפילו יום בשבוע או יותר, לפי הגודל), להכין תכנית עבודה ומדדים. בראש וראשונה למדוד את תחלופת העובדים בהיבט שנתי (מדידה חודשית והכפלה לשנה).

אפילו לכנס צוות שיפור לטווח קצר, עם עובדים ממחלקות שונות שיציעו דרכים להתמודד עם התחלופה.

במאמר נוסף שאפרסם כאן בקרוב אציע מדדים נוספים לפעילות של מנהל משאבי אנוש.

הצעות ודרכים להגברת המוטיבציה, מופיעות בסדרת מאמרים בנושא תגמול עובדים שפרסמתי כאן לפני כמה חודשים.