תגמול עובדים והגדלת תפוקה ומוטיבציה - פרק #3: תאמר לי איך תמדוד אותי ואומר לך איך אנהג

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים.

זהו המאמר השלישי מתוך שלושה שיעסוק בנושא זה (קישור ל-2 המאמרים הקודמים בסוף המאמר).

הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י בונוס חודשי על עמידה ביעדים.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד.

ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

אלא שעד מהרה התברר שהצוותים פעלו למקסום התוצאות אצלם במחלקה ולא מקסום של התוצאות הכלליות של החברה.

למשל, המחלקות עבדו בטור, המוצר עבר ממחלקה למחלקה. אחד ממנהלי המחלקות נמדד על שיעור הזמן שהקו שלו מיצר מתוך סך השעות האפשריות.

מנהל המחלקה היה ממוקד רק במדד עליו תוגמל, והמוצרים נכנסו לעיבוד על הקו במטרה לשרת את היעד הנ"ל.

במעבר בין המחלקות הצטבר מלאי ביניים גדול של שאריות מסדרות שונות שהטיפול בהן היה פוגע בהשגת היעד (לא נכנס כאן לפרטים נוספים מטעמים מובנים). כאשר המוצרים ממלאי זה טופלו באיחור והגיעו למחסן התוצרת, הם כבר לא היו רלוונטיים למכירה, הפכו למלאי מת והחברה נאלצה למכור אותם בהנחה של עשרות אחוזים.

כאשר שינינו את אופן הפעולה והמוצרים זרמו ישירות, חוסלו כמעט לגמרי שני המלאים הנ"ל והחברה הרוויחה מאות אלפי ₪ בזכות ההפסקה של המכירה בהנחה.

סיכום: "אמור לי איך תמדוד אותי ואומר לך איך אנהג". מתן בונוס כספי מדי חודש על עמידה ביעד מקומי (להבדיל מהשגת היעד של כלל החברה), ממקד את עובדי החברה בהשגת יעדים מקומיים ללא המבט הרחב על מטרות החברה, עלול ליצור מצבים של סתירה בין שניהם ופגיעה בתוצאות של החברה.

המלצה: אנו ממליצים להוקיר ולהעריך את העובדים, מדי חודש או שבוע, על השיפור בתוצאות, תוך הצגת התרומה למטרות החברה ולתת בונוס כספי פעם בשנה כתלות בתוצאות של החברה כולה.

ומה בהמשך: בשבועות הבאים נבחן עוד גישות ושאלות אחרות: יעדים ומדדים עם צוותי שיפור, נבחן כיצד לעודד הצעות ייעול וכיצד לתגמל וכיצד לתגמל על השתתפות בצוותי שיפור.