כיצד נוצרת שכבת מנהלי הביניים?
כשעסק מתחיל את דרכו, בדרך כלל כעסק קטן, המייסד מגייס אנשים לפי כמות העבודה שצריך לבצע.
עד סדר גודל של 10-12 עובדים הכל בשליטתו וכל דבר עובר דרכו.
כאשר בעסק מועסקים יותר מ-12-15 עובדים, אצל כל מייסד מתחיל אובדן שליטה ועולה הצורך לגייס מנהל נוסף או לקדם עובד מתוך העסק למנהל ולהתחלק איתו בעומס המשימות. כך נוצר למעשה מנהל ביניים הראשון בארגון.
במבנה הארגוני מנהל ביניים הוא כל עובד בעסק שקיבל אחריות על קבוצת עובדים ונמצא כפוף למנהל מעליו, או אחראי על מנהל אחר או עובדים ברצפת הייצור של העסק, לא חשוב סוג העסק.
עם התפתחות העסק נוצרת שכבה של מנהלי ביניים שנמצאים בין המנכ"ל לעובדי הייצור, כולם הינם שלוחות של המנכ"ל לניהול העסק. הם קרובים גם לעובדים וגם למנכ"ל ומהווים חוצץ ביניהם.
ככל שהארגון גדול יותר כך מספר השכבות הארגוניות בין המנכ"ל לעובדי הייצור גדל וכמות מנהלי הביניים גדלה.
ביצוע הוראות מדויק הוא ביטוי לרמת המשמעת של מנהלי הביניים
כאשר בוחנים עסק יש נטיה לשכוח שתפקידם הראשון במעלה של מנהלי הביניים הוא להוציא אל הפועל את רצונו של המנכ"ל. לא את הפרשנות שלהם לרצנו אלא את רצונו בדיוק, וכאן קיים מכשול גדול בפני כל מנכ"ל.
כאשר מנכ"ל רוצה שמשהו יתבצע הוא נותן הוראה לכפופים שלו. הוא מצפה ממנהלי הבינים שלו לגלות בגרות ניהולית ובעיקר משמעת עצמית, והוא יוצא מנקודת הנחה שההוראה תתבצע בדיוק כפי שהוא נתן אותה.
לא צריך יותר ממנהל ביניים אחד בשרשרת שלא יבצע את ההוראה, על מנת לשבש את רצונו של המנכ"ל ולגרום להוראה לא להתבצע ולעסק לעבוד באופן לא מתואם, ולא להגיע ליעד המקווה בלוח הזמנים המצופה.
כאן המקום לשם את הסרטון על העובדים שדוחפים את העגלה בארגון לא מתואם ובאירגון מתואם ועל השפעת חוסר התאום בין העובדים על קצב התקדמות העגלה:
כאשר מנהל ביניים לא ממושמע עובד לפי תוכנית משלו, תוכנית דומה אבל שונה מתוכנית המנכ"ל, כל העובדים שסביבו רואים ומחקים אותו - ואף גרוע מכך - מבינים שגם להם מותר לפתח תוכניות עבודה משלהם ולשנות לחלוטין את כוונתו של מנכ"ל החברה.
אופן הבחירה של מנהלי ביניים
כל מנהל בארגון (מנכ"ל או מנהל ביניים), בין אם היה שם בהתחלה או הגיע לארגון מבחוץ, פרט למייסד, קיבל צוות מוכן של עובדים ומנהלי ביניים שלא הוא בחר.
על המנהל ללמוד היטב את מנהלי הביניים שלו להבין מה הרקע ההשכלתי והניהולי של כל אחד ואחד מהם, לבחון את דרך הפעולה שלהם וכיצד הם עובדים ומיישמים את תכנית העבודה של הארגון. תהליך זה בד"כ זה לוקח 3-6 חודשים לפחות.
לאחר שהוא למד היטב את המנהלים שתחתיו עליו להחליט מי מהם ממושמע ומי לא ומה היקף הידע הניהולי של כל אחד ואחת מהם.
עכשיו עומדות לפניו 3 אלטרנטיבות עיקריות: להשאיר את המצב כמו שהוא, להחליף חלק ממנהלי הביניים או את כולם, ו/או להשקיע בהכשרה של מנהלי הביניים שצריכים השלמת ידע.
הדרך הכי פשוטה והכי נכונה לטעמי היא להחליף את המנהל/ים הלא ממושמע/ים, זו גם הדרך שבדרך כלל תביא לשיפור המהיר ביותר בתוצאות.
ג'ים קולינס בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצויין" ע' 98 כתב: "...החלו לחולל את ההתמרה בחברותיהן על ידי כך שהעלו את האנשים הנכונים על האוטובוס שלהם...".
תמיד נכון להשקיע בהכשרה של מנהלי הביניים, אבל אם המשמעת של המנהלים לא תשתפר, לא תהיה התקדמות וההשקעה בעובדים תהפוך למיותרת ברובה. עליך לבדוק את השפעת ההכשרה על התנהגות מנהלי הביניים ואופן העבודה שלהם.
להשאיר את המצב כמו שהוא משמעותו לא להגיע לשום מקום. והעסק לא מתקדם ולא מתפתח כי הוראות המנכ"ל לא מתבצעות.
סיכום
בכל ארגון, כאשר הוא מתחיל להתפתח ולגדול, נוצר מעמד ניהולי של מנהלי ביניים. תפקידם של מנהלי הביניים להוציא את הנחיות המנכ"ל בדיוק כפי שניתנו.
מספיק מנהל ביניים אחד לא ממושמע לגרום לארגון לא לעמוד ביעדיו.
זהה והרחק את המנהל הלא ממושמע.
תמיד נכון להשקיע בהדרכת ושיפור הידע והיכולות של המנהלים בעזרת הכשרות והדרכות, אבל אין טעם לעשות זאת אם לא בודקים את השפעת ההדרכות על מנהלי הבינים, אופן עבודתם וההקפדה שלהם על עבודה לפי הוראות המנכ"ל ותכנית העבודה של החברה.
