עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

לטפח ולקדם מנהלים מבפנים או לגייס מנהלים מבחוץ – מה עדיף?

במאמר זה אני נעזר בספר "מדריך הרווארד למנהלים" (הוצאת מטר) ובספר "גלגל התנופה מטוב למצוין" (הוצאת פקר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר מדריך הרווארד למנהלים.

"עשרה מבין מנהלי העסקים הראשיים של החברות הטובות שנעשו למצוינות צמחו מתוך החברה, שלושה מביניהם הגיעו לתפקיד מתוקף ירושה משפחתית. חברות ההשוואה פנו אל אנשים מבחוץ בתכיפות גדולה פי שישה – אך הן לא הצליחו לחולל תוצאות מצוינות בעקביות ולאורך זמן" כך כותב ג'ים קולינס (Jim Collins) בספר גלגל התנופה: מטוב למצוין (שם עמ' 58).
חשוב לציין שמדובר בעשרה מבין אחד עשר המנהלים של החברות שהפכו מטובות למצוינות.
קולינס אינו מחווה דעה מה עדיף, מנהלים שהגיעו מבחוץ או כאלו שצמחו מתוך החברה. הוא מתייחס רק לסטטיסטיקה, או למציאות בחברות שהפכו מטובות למצוינות, שהוא והצוות שלו חקרו.

שירה מתכננת את הקריירה שלה

במסגרת תהליך האימון של שירה, היא קבעה לעצמה מטרה גבוהה להתפתחות אישית ומקצועית.
שירה פעלה בשיטה בה טויוטה בחרו את המנוע ההיברידי של רכב הפריוס. שיטה זו הפכה לכלי חשוב ודרך פעולה בתחומים שונים, לא רק לצורך פיתוח מכוניות.
בעזרת אנשים שמכירים אותה מנקודות מבט שונות, שירה אספה כמה עשרות אפשרויות למשרה עתידית, שעשויות להתאים לה. היא בנתה קריטריונים למיון, ומחקה את החלק הארי של הרשימה. כמו טויוטה, גם שירה נשארה עם קומץ של אפשרויות שמתוכן היא תבחר את זו המתאימה לה ביותר.
לשירה יש יכולות גבוהות מאד ושמחתי לראות שהיא כיוונה גבוה בבחירת היעדים שלה. אלא שבכל תפקיד אליו כיוונה, היא חשבה להתחיל נמוך במדרג הארגוני, כשלושה או ארבעה שלבים מתחת לתפקיד הנכסף.

האם מנהלים מתקדמים לתפקידם מתחתית הסולם הירארכי?

לשאלתי מדוע היא מתכננת כך את התפתחות הקריירה שלה, שירה השיבה שאי אפשר להתחיל בפסגה.
"נכון", השבתי, "למנהלים שמגיעים מלמטה יש הרבה מאד ידע חשוב. זה עובד מצוין כשמקימים חברה חדשה, אבל בחברות קיימות המציאות היא שונה".
"אני, למשל", הוספתי, "הגעתי לכל תפקידיי כמנכ"ל, מבחוץ ומרבית המנהלים הבכירים שאני מכיר, הגיעו לתפקידיהם מבחוץ".
אמרתי לשירה שאם, למשל, היא מכוונת להיות מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה ומתחילה בתפקיד של גייסת, הסיכויים שלה להשיג את מטרתה באותה חברה, הם מאד נמוכים.
ניתחנו יחד את הסיבות האפשריות למצב זה, אך לפני שאציג את הרעיונות שהעלינו, נבחן מדוע כן כדאי לטפח עובדים למשרות בכירות ואיך לעשות זאת.
לקראת הסיום אציג את מה שהמלצתי לשירה.

טיפוח כישרונות

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) המחברים כותבים:
"הארגון מפיק תועלת רבה מההשקעה שלכם בטיפוח כישרונות. מנהלים רבים מניחים שהאושר האישי של עובדיהם מתנגש בצרכי העסק, ושעליהם לבחור בין השניים. אבל זו טעות. טיפוח עובדים הוא אחת המטלות העיקריות שלכם ויש לכך סיבה: הוא משרת ישירות את האינטרסים של העסק שלכם. כשאתם מעודדים את הכפיפים הישירים שלכם לחשוב באופן אסטרטגי על הקריירה שלהם, ועוזרים להם לשכלל את כישוריהם ולהיות מרוצים בעבודתם, אתם יוצרים ערך ממשי לארגון שלכם.
טיפוח כישרונות מועיל גם לכם. כשאתם משפרים את התפקוד של הצוות שלכם ומקדמים את העובדים המבטיחים לדרג הבא, אתם מחזקים את המוניטין שלכם בעיני ההנהלה הבכירה" (שם עמ' 153).

מה דעתכם? האם אתם מסכימים עם מה שנכתב למעלה?

המחברים כותבים גם:
"העולם משתנה ללא הרף ויחד אתו הארגון שלכם. הצוות שלכם - ההון האנושי של הארגון – מניע את השינוי הזה ומעצב את עתידה של החברה שלכם. תפקידכם כמנהלים הוא לטפח כישרונות שעונים על צרכי העסק שלכם. במהותו, התפקיד שלכם מתמקד בעתיד, ומבטיח שתוכלו להפיק ביצועים מצוינים הן היום והן מחר" (שם עמ' 152).

מדוע לטפח את הקריירה של העובדים שלכם?

"מנהלים אפקטיביים עוזרים לעובדיהם לגלות מה הם רוצים באמת מעבודתם וכיצד הם יכולים לנצל את מצבם הנוכחי כקרש קפיצה להשגת מטרותיהם [...] מאחר שחברות רבות אימצו מבנה ארגוני גמיש, עובדים יכולים לצמוח גם באותו תפקיד, באמצעות המצאה מחדש של תחומי האחריות שלהם" (שם עמ' 154).

הרעיון של מנהל שיוזם באופן פרואקטיבי את הפיתוח של עובדיו מעלה את השאלה מדוע בכלל המנהלים צריכים ליזום את הצמיחה של העובדים בצוות שלהם ולדאוג לטיפוח הקריירה שלהם?
התשובה לכך היא מאד פשוטה. כל אחד מאיתנו רוצה להיות משמעותי.
כאשר העובדים המבוגרים יותר לא זוכים להרגיש משמעותיים ובעלי ערך, הם מתנתקים ממטרות החברה ועושים את המינימום כדי להעביר את היום ולקבל את תלוש המשכורת בתחילת החודש הבא. אם ניזום את החיבור שלהם למטרות החברה ונהפוך את עבודתם למשמעותית – נרוויח.
העובדים הצעירים, בני דור ה-Y ודור ה-Z פשוט יעזבו את מקום העבודה ויחפשו מקום אחר. הם הרבה יותר ניידים וחסרי פשרות כשהם לא מקבלים את מה שחשוב להם.
אם המנהלים לא יזמו צמיחה ופיתוח אישי של העובדים, יש חשש שהחברה תפסיד את האפשרות לבנות צוות קבוע, מקצועי, מיומן ורתום למטרות החברה.

כיצד לטפח את הקריירה של העובדים שלכם?

המחברים מציעים תכנית בת שלושה שלבים:

בשלב הראשון לשוחח עם הכפיפים שלכם:
"כדי לסייע לכפיפים הישירים שלכם לבנות אסטרטגיה מקצועית ולהוציאה אל הפועל היפגשו אתם ולמדו מהם איך הם רואים את מצבם הנוכחי ואת המסלול העתידי שלהם.."
המחברים מציעים לקיים שיחה אינטימית עם העובדים וללמוד את תחומי העניין והכישורים שלהם, לנסות להבין "מהי הסביבה הארגונית שהעובד זקוק לה כדי לשגשג", מהי לדעת העובדים קריירה טובה ומהם השאיפות שלהם לגבי התפתחותם בעתיד.
בשלב השני להציע לעובד הכשרה פורמלית והכשרה לא פורמלית ובשלב השלישי לרענן את תחומי האחריות (הקטע האחרון הוא ציטוט חופשי מעמ' 154 עד 157).

טיפוח של המנהלים העתידיים

הכשרת עובדים וטיפוח של הכישרונות שלהם מאד חשובים אבל הפעם אני מבקש להתמקד בנושא של טיפוח מנהלים.
"לעובדים בעלי הישגים גבוהים, שהם בדרך כלל חמישה עד עשרה אחוזים מהצוות שלכם, יש צרכים ייחודיים. עובדים אלה מציגים הישגים מרשימים ומסוגלות גבוהה לעשות עוד יותר למען הארגון. קבוצה זו דורשת מכם מחויבות לטפח ולקדם את כישרונם בארגון" (שם עמ' 158).
ובהמשך: "מטלות שחורגות מתחום העיסוק הרגיל של העובדים, מספקות להם הזדמנות לקבל על עצמם אחריות חדשה שתאתגר את המיומנויות שלהם ותיתן להם סיכוי לצמיחה. זו יכולה להיות מטלה זמנית או עבודה במשרה חלקית במקום עובד שיצא לחופשה, או ניהול פרויקט לטווח קצר. אתם יכולים גם להאציל סמכויות של תפקיד ניהולי חשוב, כגון עבודה כאיש קשר עם מחלקה אחרת. מטלה מסוג זה, שהיא האידיאלית מכולם, היא כמובן, קידום לתפקיד אחר במשרה מלאה ביחידה שלכם , או במקום אחר בחברה" (שם עמ' 160).

מדוע קידום עובדים לתפקידים ניהוליים וקידום מנהלים הם אירועים נדירים?

הציטוט האחרון מהספר טומן בחובו את אחת הסיבות המשמעותיות להימנעות שלנו לקדם מנהלים ועובדים:
יש לכם עובד או מנהל טוב ומוכשר שעושה עבודה מצוינת. אם אתם מקדמים אותו לתפקיד אחר יקרו כמה דברים:

  • הדבר הראשון שיקרה הוא שתפסידו את תרומתו במקום בו הוא הצטיין עד כה.
  • הדבר השני הוא, שתיאלצו להשקיע משאבים בהכשרה של מישהו אחר במקום העובד שקודם.
  • מי מבטיח לכם שהעובד החדש יעשה היטב את תפקידו החדש? אולי יהיה צורך לקלוט מישהו אחר ושוב להכשירו וחוזר חלילה...
  • הדבר השלישי שעלול לקרות והוא אולי היותר בעייתי, שהעובד או המנהל המצטיין שקידמתם, הגיע לסף כישוריו ולא יתאים לתפקיד החדש שלו (זהו העיקרון הפיטרי ומיד אציג אותו).
    במקרה כזה, אתם מפסידים וגם העובד מפסיד.

סטטוס קוו: לשמר את המצב הקיים

נסכם את האירוע המתואר לעמלה:
יש לכם עובד מצטיין. אתם מקדמים אותו לתפקיד שאולי גדול עליו והוא לא יבצע אותו כהלכה. לתפקיד שהתייתם אתם ממנים עובד חדש. אתם משקיעים זמן בהכשרתו של העובד החדש ויש חשש שהוא לא יתאים לתפקיד.
האם זה כל כך מוזר שמנהלים רבים יעדיפו לשמור על סטטוס קוו, להשאיר את המצטיינים במקום בו הם מצטיינים ולהביא מנהל חדש מחוץ לארגון?
מהי עמדתם של העובדים המצטיינים שלא קודמו?
הניסיון של המנהלים לשמור על סטטוס קוו ולא לקדם עובדים מצטיינים, עלול להיתקל בתסכול של העובדים המצטיינים והם יעזבו את החברה.
אם כך יקרה, הניסיון לשמור אותם בתפקיד בו הם מצטיינים ולא להזיז אותם, ייכשל כי הם יעזבו ביוזמתם.

העיקרון הפיטרי

העיקרון הפיטרי קובע שכל עובד מוצלח יזוז מתפקידו כל זמן שהוא מבצע את תפקידו בהצלחה. העובד יתקע בתפקיד הראשון שאותו לא יבצע כהלכה. שם יתקע כי ייתפס כחסר כישרון.
כלומר, ארגון היררכי מנתב את כל עובדיו לתפקידים שהם אינם מוכשרים לבצעם (ציטוט מוויקיפדיה).
העיקרון הפיטרי הוא אחת הסיבות המהותיות שחברות רבות נמנעות מלקדם מנהלים מתוך הארגון, גם כאשר זה נעשה מתוך אינטואיציה וללא היכרות פורמלית עם עיקרון זה.

סיבות נוספות שחברות נמנעות מלקדם מנהלים מתוך הארגון

  • את העובדים שלנו אנחנו מכירים היטב על כל מגרעותיהם ואנחנו נוהגים להתבונן על חולשותיהם דרך זכוכית מגדלת. את המועמדים מבחוץ כמעט ואיננו מכירים ואנחנו מפנטזים שאין להם מגרעות.
    נשמע לכם דמיוני?
    תבחנו לעומק וביושר מה היו השיקולים שלכם בהחלטה האחרונה לא לקדם עובד מבפנים למשרה ניהולית ולהביא מנהל מבחוץ למשרה זו.
    דוגמה:
    כאשר ניהלתי את המפעל הגדול של אסם ביקנעם, הרצל דאודאו ז"ל היה מנהל היצור ויד ימיני במהלך כל השנים. הרצל היה מנהל היצור גם עשרים שנה לפני שהגעתי והמשיך בתפקיד ניהולי בכירים כמה שנים אחרי שעזבתי את תפקידי והמשכתי הלאה.
    הרצל ז"ל היה מנהל בכיר במפעל במשך יותר משלושים וחמש שנים. בשנים אלו המפעל גדל מאד והשתנה. מנהלים באו והלכו וכולם נשענו על הרצל שידע, בכישרון רב, להסתגל לכולם ולעבוד אתם בשיתוף פעולה עד שנפטר ממחלת הסרטן.
    אין לי ספק שהרצל היה יכול לנהל את המפעל בהצלחה אבל תמיד הביאו מנהלים מבחוץ (כך היה עד שני מנהלי המפעל האחרונים: ארז אינגבר ונגה פורתי שצמחו מבפנים).
    בהקשר הזה, חשוב לי לציין שיכולת הניבוי של כל מבחני ההתאמה של מנהלים לתפקידם החדש אינה עולה על 60%.
    אחת הסיבות המהותיות לאי ההצלחה, היא שלא ניתן לחזות את מידת הכימיה האישית שתתפתח בין המנהל הנקלט והסביבה אליה הוא מגיע.
    למרות האמור למעלה חברות מעדיפות לגייס מנהלים מבחוץ ולא לקדם מנהלים מבפנים.
  • הכשרת מנהלים ועובדים, כפי שהצגתי למעלה דורשת משאבי זמן של המנהלים הבכירים, הרבה סבלנות וגם ידע בקואוצ'ינג.
    כלומר, כדי שהמנהלים יוכלו להכשיר את העובדים שלהם, או המנהלים תחתם, הם עצמם צריכים לעבור הכשרה להיות המנטורים והמאמנים של הכפיפים שלהם (לתהליך ארגוני כזה קוראים EDC: Every Day Coaching).
    תהליך כזה דורש לא רק משאבי זמן אלא גם פתיחות ונכונות ללמוד מיומנויות חדשות. שני דברים שבמקרים רבים אינם בנמצא.
  • סיבה נוספת שלא מקדמים מנהלים מבפנים, היא היעדר קאדר ניהולי מתאים לצמיחה.
    מדוע?
    כדי שיהיו לנו מועמדים להתקדם לתפקידים ניהוליים, אנחנו צריכים להחזיק עובדים בעלי כישורים מעל מה שנדרש בתפקידם הנוכחי.
    עובדים כאלו עולים יותר כסף. מאחר וברור שהעסקה של עובד שיש לו פוטנציאל לצמוח תדרוש שכר גבוה יותר – ההעדפה היא להעסיק עובדים שלא יכולים לצמוח לתפקידי ניהול ולשלם להם שכר נמוך יותר.
    אלו הם דברים שאני שומע במילים ברורות וחד משמעיות.
  • להביא ידע מבחוץ.
    יש בצבא יחידות נבחרות קטנות שעיקר הצמיחה בשרשרת הפיקוד הקרבית שם היא מבפנים.
    ביחידות אלו נהוג להביא קצינים קרביים מבחוץ כדי להעשיר ולגוון את הידע החיילי.
    הסיבה הזו שונה מאד מארבעת הסיבות האחרות שמניתי למעלה.

להצמיח מנהלים מבפנים או להביא מנהלים מבחוץ? יתרונות וחסרונות

נתבונן בטבלה להלן:

נושא מועמד מתוך הארגון מועמד חיצוני
איתור מועמד תבחנו היטב את מועמדים הפנימיים, ללא דעות קדומות. אולי אפילו לתת לגייסת חיצונית לראיין ולבחון מועמדים אפשריים מתוך החברה.
במידה ואין אף מועמד, זה סימן שההנהלה אינה מטפחת ומכשירה את שכבת המנהלים הקיימת
באופן תיאורטי לא חסרים מועמדים.
בפועל, לא פעם נתקלים בקשיים לאתר מועמד מתאים והחיפוש עלול להימשך שבועות או חודשים
היכרות עם המועמד המועמד מוכר היטב. בדרך כלל זה פועל לרעתו כי בוחנים בזכוכית מגדלת את נקודות החולשה שלו המועמד אינו מוכר.
עלולות להתפתח פנטזיות לגבי המושלמות שלו.
נקודת הכשל האפשרית בעתיד היא שלא תהיה כימיה בינו ובין הסביבה ובעיקר בינו לבין המנהל שלו.
קשה לזהות את הכימיה האישית שתתפתח בעתיד
הבחירה הייתה כושלת ונדרש לאתר מועמד חדש לוקח זמן לקבל החלטה שטעינו בבחירה, וצריך לבחור מנהל חדש.
אנחנו מפסידים מנהל שהיה טוב (בתפקיד הקודם שלו) וצריך לאתר מועמד חדש לתפקיד.
זה חיסרון בהחלטה לקדם מועמד פנימי
לוקח זמן לקבל החלטה שטעינו בבחירה, וצריך לבחור מנהל חדש.
גם במקרה הזה קשה להודות בטעות בבחירה.
לגבי מנכ"ל, יש חשש שהיו"ר שבחר אותו לא יודה בקלות שטעה בבחירה
ערכים הערכים של מועמד פנימי מוכרים ובעיקר ההלימה ביניהם ובין ערכי החברה קשה לפענח את ערכיו של מועמד חיצוני ועד כמה הם בהלימה עם ערכי החברה.
אנחנו עלולים למצוא באיחור, שאין הלימה בערכים ועלינו להיפרד מהמנהל שקלטנו
דרושה אסטרטגיה חדשה או שנדרש מהפך כלכלי כשיש אי הצלחה כלכלית ונדרש מהפך, או שינוי אסטרטגי, יש נטייה לקשור את כל ההנהלה לכישלון, להביא מנכ"ל מבחוץ והוא עלול לפטר את כל ההנהלה הקודמת.
לדעתי זו טעות.
סמנכ"ל טוב, שייבחר לתפקיד המנכ"ל יכול להוביל שינוי מוצלח
מועמד מבחוץ עם ניסיון עשוי להוביל שינוי בחשיבה ולהוציא את החברה מהבוץ
סודיות החיפוש כאשר החיפוש הוא סודי, יש חיסרון למועמד פנימי אם רוצים להתכונן.
מצד שני, מאחר והמועמדים הפנימיים מוכרים – אפשר להחליט מי המועמד לקידום ולהתקדם בלי לשתף אותו ובלי לחשוף את התכנית כל עוד היא חסויה
אין בעיה לבחור מועמד חיצוני בתנאים של סודיות
התקדמות וצמיחה בארגון מצוין. קידום מנהלים מתוך הארגון מסמן לכל העובדים שניתן להתפתח בתוך הארגון והוא מסייע בשמירה על עובדים טובים עם פוטנציאל להתקדם אין תנועה. עלול להתפתח כעס ותסכול על כך שאין התקדמות ומביאים מנהל או מנכ"ל מבחוץ.
מנהלים טובים עלולים לעזוב את החברה
היכרות עם החומר המקצועי בדרך כלל למי שמגיע מתוך הארגון, יש ידע מקצועי. זה יתרון חשוב.
מצד שני הוא עלול להישאר בגישה שלו בתפקידו הקודם ולא לשחרר ולצמוח לתפקיד החדש
למי שמגיע, חסר ידע מקצועי. זה חיסרון אבל לא מאד גדול. מנהל טוב יכול להסתמך על הידע המקצועי של כפיפיו

מה המלצתי לשירה?

ללא קשר לרשימת היתרונות והחסרונות בהחלטה של החברה לקדם מנהלים מבפנים או לגייס מבחוץ, במציאות, מרבית החברות מגייסות מנהלים מבחוץ.
לכן המלצתי לשירה להתחיל למעלה, אבל בחברה קטנה ולצמוח משם לחברות יותר גדולות.
למשל, אם היא מכוונת להיות מנהלת משאבי אנוש, המלצתי לה למצוא חברה יחסית קטנה שתיקח אותה כמנהלת משאבי אנוש, בזכות כישוריה והניסיון שלה בתפקידים אחרים, ומשם לצמוח עם הזמן לחברות יותר גדולות.

סיכום והמלצה

בהחלטה לקדם מנהלים מתוך החברה או לגייס מבחוץ יש מספר שיקולים. נבחן כמה מהם על קצה המזלג:

  • קידום פנימי יוצר שרשרת של התקדמות, פותח לעובדים מצטיינים אופק ומחזק אצלם את הרצון להישאר בחברה.
  • מצד שני, אם הקידום נכשל הפסדנו עובד שהיה טוב בתפקיד הקודם וכעת אינו מתאים לתפקידו ונדרש להחליפו. או, לחילופין, נשאר עם מנהל שאינו מתאים לתפקידו (זהו "העיקרון הפיטרי").
  • כשמקדמים עובד מבפנים נדרש להשקיע יותר שעות בהדרכה של כל השרשרת שתתקדם.
  • אנחנו מכירים היטב את המועמדים בפנים ותמיד נסתכל דרך זכוכית מגדלת על חולשותיהם. את המועמדים מבחוץ איננו מכירים ונדמה לנו שאין להם חולשות.
  • אחת הסיבות המהותיות לכך שקליטה של מנהל מבחוץ לא מצליחה (אחרי תהליך מיון ארוך שהוא עבר), היא היעדר כימיה בינו ובין הסביבה, או בינו ובין המנהל שלו. קשה מאד להעריך מראש, האם תהיה כימיה כזו או לא.
  • מנהלים שנקלטים מבחוץ מעשירים את החברה בידע חדש.
  • למנהלים שקודמו מבפנים יש ידע מקצועי שחסר למנהלים שנקלטים מבחוץ. אבל יש חשש שמנהל שהמתקדם בתוך החברה לא ישחרר, או ישתחרר, מתפקידו הקודם. יישאר תקוע ויתקשה להתקדם.
  • למנהל המגיע מבחוץ חסר ידע מקצועי. אבל לא תמיד נדרש ידע כזה לעומק בשביל להיות מנהל טוב.

בהיבט של החברה: מעבר לרשימה למעלה, ולטבלה המפורטת יותר שרשמתי – במציאות, בדרגי ניהול בכירים ובפרט למשרת מנכ"ל - חברות מעדיפות לקלוט מנהלים מבחוץ.
קליטה מבחוץ מנציחה את הנדידה של מנהלים טובים לחברות אחרות.
ההמלצה שלי היא להעדיף קידום פנימי.

בהיבט האישי: מי שמחפש להתקדם בקריירה שלו ולהגדיל את שכרו באופן משמעותי, כדאי לו לדלג בין חברות ולצמוח בכל פעם לתפקיד גבוה יותר.

שאלת סקר חשובה

לפני כמה שנים שאלתי בסקר:
כיצד בוחרים אצלכם מנהלים ובעלי תפקידים חדשים?
לפי מרבית הגולשים שהשיבו לסקר, החברות לא מקדישות תשומת לב לתהליך הבחירה. האם זה נראה לך הגיוני?

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

צוות המומחים של מצוינות בעסקים ואני נבנה יחד אתכם בזמן קצר, תכנית עבודה שתסייע לכם להשיג את היעדים המרכזיים שלכם כפי שהצגנו בוובינר הראשון שהעברנו באוגוסט 2020 ובשאר הוובינרים שבאו אחריו.

צוות המומחים שלנו הוא רחב ומגוון. אנחנו מזהים את הצרכים הייחודיים לכל חברה ומוצאים עבורכם את הדרך המהירה והבטוחה ביותר להתמודד עם המשבר והיציאה ממנו.

רשימת מאמרים בהם נעזרתי בספר "מדריך הרווארד למנהלים"

  1. כיצד האינטליגנציה הרגשית משפיעה על התפקוד שלכם כמנהלים וכיצד לשלוט בה? (מאמר משנת 2020)
  2. מה חושבים עליכם העובדים שלכם ואיך תשפיעו על כך? (מאמר משנת 2021)
  3. איך ליצור תקשורת אפקטיבית? (מאמר משנת 2021)
  4. מה ההבדל בין משוב ובין קואוצ'ינג ומתי נשתמש בכל אחד מהם? (מאמר משנת 2021)
  5. מדוע יש מנהלים ריכוזיים ואיך ליצור שינוי? (מאמר משנת 2021)

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
התחבר/י כדי לפרסם תגובה

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג