המאמר נעזר בספר "האמת על באמת" מאת דן אריאלי (בהוצאת דביר).
בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספריו של דן אריאלי.
פרופ' דן אריאלי (Dan Ariely) כותב בספרו האמת על באמת: "בואו פשוט נודה בזה, כולם מרמים. הם מרמים. אתם מרמים. וכן, גם אני מרמה מדי פעם" (שם עמ' 23).
וגם: "ברגע שיש לנו הזדמנות, אנחנו נגנוב זה מזה. הרבה מאד אנשים זקוקים למערכת אכיפה שתזכיר להם ותכריח אותם להיות הגונים" (שם עמ' 21).
עבדתי לאחרונה עם שתי חברות. אחת מוכרת מוצרים למוסדות והשנייה לצרכנים. בשתי החברות לא הקפידו לשמור על המוצרים ולא ניהולו את המלאי כהלכה.
בשתיהן היה קל יחסית לקחת מוצרים ולמכור אותם באופן עצמאי. במילים אחרות, בוטות יותר – היה קל לגנוב מוצרים ולמכור אותם, או לגנוב לשימוש עצמי.
באחת החברות, המנכ"ל הסיט את השיחה בכל פעם לנושא אחר.
כאילו שאם הוא מקיים דיון על האפשרות שמישהו יגנוב ועל אמצעי מניעה – הרי הוא חושד באחד העובדים שהוא גנב.
אבל אין זה כך. כפי שנראה בהמשך, כל אחד עלול ליפול במהמורה ואמצעי מניעה יעזרו לכולם להישאר ישרים.
בחברה השניה, המנכ"ל השיב לי כל הזמן שהמצב בשליטה והתעלם מאי דיוקים חוזרים ונשנים בספירות המלאי.
אל תשימו מכשול בפני עיוור
על כך אני אומר תמיד "אל תשים מכשול בפני עיוור". כאשר אתם משאירים את ההחלטה האם לקחת הביתה או לא, רק בידי העובד, אתם מכשילים אותו.
חנן ידידי, היה מנהל הביטחון שנים רבות באחת החברות בגדולות במשק. בהתייחסו למצבים בהם סחורה או כסף לא נשמרו בקפידה, הוא נהג לומר, שאם האנשים אינם מתפתים לקחת – הם מלאכים, לא בני אדם.
בציטוט למעלה, דן אריאלי מתייחס למערכת אכיפה. ואני אומר, שהדגש אינו על אכיפה, כי אם על מניעה.
דוגמאות ודרכי פעולה
- אמון ובקרה. כשנכנסתי לתפקידי, באחת הקדנציות שלי כמנכ"ל, הציג לי עוזי, יושב הראש של מועצת המנהלים, את נהלי התשלום של החברה. בין השאר הוא ציין כי על כל צ'ק נדרשת חתימה של שני בעלי זכות חתימה. הסיבה לכך, עוזי המשיך, שכאשר שני אנשים חותמים על הצ'ק יותר מורכב לרמות (לא בלתי אפשרי, אבל יותר מורכב).
עוזי כמובן, לא חשד בי או בכל אחד מהבכירים האחרים, שהיו בעלי זכות חתימה, שבאנו לגנוב. אבל הוא ציין את הנהלים שנועדו למנוע גניבות על ידי הבכירים.
לו היה לעוזי החשד הקל שבקלים, שאינני ישר כמו סרגל – הוא לא היה בוחר בי להיות המנכ"ל של החברה. אבל הוא התקין אמצעי מניעה.
רקפת הייתה מנהלת המשרד בחברת נרקיסים. היא עשתה עבודה מצוינת. נרקיסים היא חברה קטנה ואורן, הבעלים שהתרשם מצוין מרקפת, הטיל עליה עוד ועוד אחריות. רקפת ניהלה את הרכש של החברה והקשר עם הספקים. היא ניהלה גם את הקשר מול הלקוחות והגביה ועם הזמן המשיכה לקבל עוד אחריות. היא הייתה מצוינת.
רקפת ניהלה גם את הקופה הקטנה וביצעה קניות שוטפות עבור החברה בסופר הקרוב. היא נהנתה מאמון מלא ואורן לא קבע נהלי בקרה.
חיה הייתה העוזרת של רקפת והיחסים ביניהן לא היו טובים. חיה שמה לב שהקבלות מהסופר מגיעות בלי פירוט. היא חשדה ברקפת, הלכה לסופר וביקשה פירוט של הקבלות.
בקבלות המפורטות נמצא כי בכל פעם שרקפת קנתה עבור החברה היא רכשה גם כמה פריטים עבור עצמה. למשל, כמה גביעי יוגורט, או כמה קופסאות סיגריות. לא כסף גדול. גניבות קטנות, ובהמשך נבין את הרציונל של הגניבות הקטנות.
רקפת פוטרה מהחברה בשקט.
אורן הפסיד מנהלת משרד מצוינת ורקפת הפסידה עבודה טובה, מאתגרת ומספקת.
לו אורן היה מגדיר לרקפת מלכתחילה את הנהלים שנועדו למנוע רמאות וגניבה – כפי שעוזי הגדיר לי בזמנו - הם היו עובדים עד היום בהצלחה ובאושר.
כפי שהכרחי להאציל אחריות ולקבוע מדדים לבקרה, כך הכרחי לקבוע נהלי בקרה.
אם היו בחברה נהלי הבקרה לקופה קטנה ובין היתר של הקבלות מהסופר – רקפת לא הייתה נכשלת במילוי תפקידה. - רכבי שירות. באחת החברות שהכרתי מקרוב, טכנאי שירות הוזעק לתקן תקלה בבית מלון באילת. עלות החלק שהוא נדרש להחליף הגיעה ליותר מארבעים אלף שקלים. הטכנאי החליף את החלק המקולקל ללא חיוב וזכה בסוף שבוע מפנק בסוויטה הנשיאותית יחד עם משפחתו.
בית המלון חסך עשרות אלפי שקלים, הטכנאי הרוויח חופשה מפנקת והחברה אצלה הוא עבד הפסידה בגדול.
מעט מאד חברות שאני מכיר מנהלות את המלאי ברכבי השירות. הן לא מנהלות רישום מדויק על חלק שהטכנאי לוקח.
פגשתי חברות בהן לא התקיימה בקרה על מלאי החלפים והכלים ואנשי השירות או המתקינים נכשלו בשמירה על יושרם. במילים אחרות, הם גנבו חלקים לצורך עבודות פרטיות אחר הצהרים.
חיים ובניו שירות בע"מ, הייתה חברה שסיפקה שירות למכונות גדולות ומורכבות. חיים רצה להבטיח שכל תקלה תתוקן בביקור אחד ויחיד של טכנאי השירות. לכן הרכב של אנשי השירות היה מצויד בחלקים וכלי עבודה לכל תקלה אפשרית. רכבי השירות החזיקו מלאי בערך של עשרות אלפי שקלים.
חיים אמר לי שבכל שבוע נספר המלאי ברכבי השירות עד הבורג האחרון. בדרך זו חיים הצליח לשמור שכולם יעבדו נכון ובושר. חברת השירות שלו, נודעה בשירות מצוין והייתה מאד רווחית. - ניהול המלאי וניהול המחסן. לפעמים נראה לי שניהול המלאי והמחסנים הוא מובן מאליו. אלא שמסתבר שלא כך הם דברים.
אני פוגש שוב ושוב מחסנים פתוחים של חומרי גלם או מוצרים גמורים. גם כאשר אלו הם מוצרים שקל למכור בחוץ או לקחת לצריכה אישית בבית. ברגע שלא קיימים מחסומים ונהלים מחייבים שרק מנהל המחסן, או עובדיו, אבל באחריותו, מוציאים חומרים או מוצרים – ייעלמו חומרים. לא תמיד מדובר בגניבות, לפעמים זו סתם רשלנות שגורמת לאובדן חומרים ומוצרים יקרים.
המפתח למחסן חייב להיות באחריותו של מנהל המחסן, ובדרך כלל רק אצלו.
המשתמשים תמיד ימצאו סיבות מאד חשובות מדוע הם זקוקים למפתח למחסן, אך אל תרשו זאת.
השבוע הלכנו עם הילדים לסרט. אחד הילדים שהגיע עצמאית, ביקש שנביא לו קופסת תותים. הילדים עדכנו אותי שלא מאפשרים להכניס אוכל לקולנוע וביקשו שאני אהיה זה "שיבריח" את התותים פנימה. למרות שקופסת התותים היא לא משהו שמכניסים לכיס, ולמרות בדיקה ביטחונית, בדיקת תו ירוק והכרטיס עצמו – זו ממש לא הייתה בעיה להכניס פנימה את התותים.
כך גם אין זו בעיה גדולה "להבריח" החוצה מוצרים או חומרים מהמחסן, מהמפעל או ממשרדי החברה. ובפרט כשמחסן פתוח ואין שמירה ובקרה אקראית מחמירה.
והדברים האלו אכן קורים כל הזמן. - בקרה על דיוק המלאי. בקרה שבועית על חמישה פריטי מלאי, שנבחרים באופן אקראי, היא כלי מצוין לניהול נכון של המלאי. היא גם כלי מצוין לוודא שמנהל המחסן פועל נכון וביושר. מנהל מחסן שיודע שהוא נבדק בכל שבוע, יקפיד הרבה יותר לעבוד ביושר. ואין מדובר רק ביושרו האישי, עליו גם לוודא שכל העבודה מתנהלת ביושר ובשליטה מלאה.
הבקרה הטובה ביותר על ניהול ודיוק המלאי היא ספירה שבועית בדגימה אקראית של חמישה פריטים. בודקים כמה פריטים (מתוך החמישה שנספרו) תואמים ב-100% לרישום במערכת המידע וחוקרים לעומק את גורמי השורש של אחד הפריטים בו הייתה אי התאמה.
לא אאריך הפעם בתיאור התהליך הזה וניתן לקרא יותר בקישור למעלה. - ספקים. ספקים רבים ינסו לרמות אתכם כאשר הם יזהו שאינכם בודקים אותם. האמירה הזו אינה מוטלת בספק. זה מתחיל "בשיטת מצליח". אם תזהו שיש אי התאמה ותתלונו, מיד תקבלו תשובה שנפלה טעות. עדיין לא זכיתי לראות טעויות לרעת הספק אבל ניחא.
מזה כמה חודשים אני מנסה לשכנע לקוח שיבדוק את הסחורה שהוא מקבל מהספקים.
ממש הבוקר הוא עדכן אותי שהם קיבלו משלוח של 20 פריטים ובתעודת המשלוח היה רשום 26 פריטים. ערך ההפרש: 380 שקלים.
הספק הזה הוא אחד הספקים הגדולים של הלקוח שלי. נניח שהיקף הסטייה (הרמאות) היה דומה במאה המשלוחים האחרונים, אז הלקוח הפסיד 38 אלף שקלים.
הספק כמובן התנצל ואמר שהייתה טעות. איך לא.
אמרתי ללקוח שלהערכתי הספק עוד יבדוק אותם כמה פעמים ובכל פעם שתהיה אי התאמה הספק יתנצל. עד שהוא יפסיק לנסות לרמות.
אגב, הרמאות לא בהכרח מתחילה במנכ"ל של הספק (אם כי גם זה קורה). היא יכולה להיות יוזמה פרטית של המחסנאי. הוא "רושם לזכותו" עודף פריטים שיצאו מהמחסן ולא נשלחו. בהמשך הוא שולח אותם ללקוח אחר ללא חיוב (כי התמורה כבר שולמה) ומקבל מהלקוח שלו תשלום לחשבונו הפרטי. - קנוניה של ספק עם גורם פנימי. תופעה נוספת היא קנוניה, או שיתוף פעולה, בין גורם פנימי וספקים.
באחת החברות שניהלתי בעבר, אמרו לי שבתחום מסוים זוכה תמיד ספק אחד בכל המיני מכרזים שנעשים. ביקשתי שיקראו לי בפעם הבאה שהספק מגיע.
כשזה קרה, חיכיתי שהרכב שלו ייסע ונכנסתי מיד לבדוק את הסחורה. הכמות בפועל של שום פריט לא התאימה לכמות שהייתה רשומה בתעודת המשלוח. בכל המקרים היה רשום מספר גדול יותר של פריטים מזה שהגיע בפועל.
הטענה הרשמית הייתה (כמובן (שזו טעות והאיש המקומי טען שאין לו שום קשר לאירוע.
כרגיל שני צדדים נהנו והחברה הפסידה. לא היה לי ספק שהיה שיתוף פעולה.
אבל מניסיוני ידעתי שלא הולכים למשפט כי יהיה קושי להוכיח ובכל מקרה הוא יארך שנים.
נתתי הוראה להפסיק את העבודה עם אותו ספק. ירדנו בהיקף ההוצאה החודשית באותו תחום ב-60% ובחישוב שנתי חסכנו 600 אלף שקלים מהפסקת העבודה עם אותו ספק.
במילים אחרות, היקף הגניבה מהחברה עמד על 600 אלף שקלים בשנה ומי יודע לאורך כמה שנים זה נמשך. - ליצור הפרדות בין השלבים השונים בשרשרת הרכש. כדי למנוע מקרים כמו שתיארתי למעלה נדרש לעשות הפרדה בין השלבים השונים של הרכש.
- הצרכן הפנימי מוציא דרישת רכש (למשל מנהל האחזקה).
- גורם אחר מבצע הזמנה מהספק אחרי שקיבל כמה הצעות מחיר. או שלחילופין בוצע מכרז שנתי ומזמינים לפיו לאורך השנה.
- גורם שלישי מקבל את הסחורה מהספק ובודק אותה (כמות, איכות ומועד אספקה). בדיקה זו תתבצע, בדרך כלל על ידי עובדי המחסן בשיתוף מחלקת האיכות.
מומלץ מאד להסכים עם הספקים על בחינה בהתאם לתקן מוסכם. למשל ת"י 2859 (לחצו כאן לקישור למאמר חשוב בנושא זה). הגורם הבודק מאשר (או לא) ומעביר לגורם המשלם. - הגורם הבא הוא כבר בהנהלת החשבונות והוא בודק ומעביר לתשלום.
- הגורם המשלם. בחברות קטנות או בינוניות זה יהיה המנכ"ל או מנהל הכספים.
מי שמקבל את הסחורה חייב לוודא שהכמות שהגיעה בפועל תואמת במאה אחוז לכמות הרשומה בתעודת המשלוח.
פגשתי חברות בהן לא ביצעו את הבדיקה הזו. סמכו על הספק או שביקשו מהנהג של הספק שיאשר את הכמות שהגיעה...
הספקים ישמחו לעבוד עם לקוחות שלא בודקים אותם ועל כך כבר כתבתי למעלה.
אני ממליץ בחום לגורם המשלם, לבדוק אקראית חשבוניות מסוימות ולחקור עד שרשי ההזמנה שהכל תקין ותואם.
כל מי שעושה בדיקה כזו יודע שמצפות לו הפתעות. ספקים ועובדים לא מפסיקים לבדוק את הערנות שלכם. - עובדים ומנהלים כועסים. אחת מנקודות התורפה היא עובדים שכועסים על החברה. בפרט כאלו שפנייתם להעלאת שכר נענתה שוב ושוב בשלילה. או עובדים שאים מחוברים לחברה. זו יכולה להיות נקודה רגישה במיוחד בחברות שלא משקיעות ברתימה של העובדים.
לדוגמה, בעבר, עקב צמצומים נאלצנו לפטר עובד במערכות המידע. ההמלצה שלי היא תמיד לתת לעובדים את ימי ההודעה המוקדמת בבית. ובנוסף לחסום את הגישה של העובד למערכת המידע אחרי ההודעה על הפסקת העבודה. כך תמיד עדיף.
במקרה הזה, שכנעו אותי שמדובר בעובד לויאלי מאד ומגיע לו שנשאיר אותו בעבודה בתקופת ההודעה המוקדמת. קיבלתי את ההמלצה אבל התניתי בכך שקודם ייעשה גיבוי מלא לכל הנתונים.
העובד לא הכזיב וכבר למחרת מחק את כל מערכת המידע של החברה ונעלם. מזל שהיה לנו גיבוי...
עובד בחברה אחרת, שבקשתו לתוספת שכר נענתה בשלילה, הצליח לחדור למערכת של שעות הנוכחות ולרשום לעצמו עבודה בשעות בהן היה בבית. חוסר ערנות אפשר לו להיענות מהרמאות במשך קרוב לשנתיים.
מדוע אנו מרמים ומה עוצר אותנו?
דן אריאלי כותב כך:
"... את ההתנהגות שלנו מניעים שני כוחות מנוגדים. מצד אחד אנחנו רוצים לחשוב על עצמנו כעל אנשים הגונים ומכובדים. אנחנו רוצים להיות מסוגלים להביט על עצמנו במראה ולהרגיש טוב [...] מצד שני, אנחנו רוצים להרוויח מרמאות ולקבל כמה שיותר כסף. [...] ברור לחלוטין ששתי המוטיבציות האלה מתנגשות זו בזו בתכיפות גבוהה. איך אפשר להבטיח את התועלת שברמאות ובה בעת להמשיך לחשוב על עצמנו כעל אנשים הגונים ונהדרים?" (שם עמ' 37).
לאורך הספר אריאלי מתמודד עם הטענה הזו ומביא דוגמאות מניסיונות במעבדה ובחיים עצמם.
למשל, ניסוי שערך יחד עם פרופ' רחלי ברקן. בניסוי, עינב וטלי, שתי עוזרות המחקר של פרופ' ברקן, נסעו בנפרד, במונית, עשרים פעמים בין תחנת הרכבת ואוניברסיטת באר שבע. בסיכום הם מצאו שעינב שילמה פחות מטלי.
עינב היא עיוורת וככל הנראה נהגי המוניות הרשו לעצמם לרמות אותה פחות (הניסוי מתואר בעמ' 34 עד 36).
סיכום והמלצה
במאמר היום עסקתי בשני דברים קשים: גניבה ורמאות.
קשה לנו אפילו לומר את המילים האלו בהקשר של העובדים שלנו וגם בהקשר של הספקים שלנו.
הם אנשים עם פנים ושמות ואנחנו מכירים ומעריכים אותם.
במאמר שפרסמתי לפני כשנה, הצגתי את העיקרון האחת עשרה של טויוטה: "כבדו את רשת השותפים והספקים המורחבת שלכם על ידי אתגורם וסיוע להשתפרותם" והנה אני קורא לכם לבדוק אותם ולחשוב תמיד על האפשרות שהם ינסו לגנוב מכם.
אני גם בטוח שלא תגייסו עובדים שתחשדו בכשרותם.
אתם מכבדים, מעריכים ומוקירים את העובדים שלכם וגם את הספקים. האם אפשר באותו הזמן לחשוד שהם מנסים לרמות ולגנוב?
אין סתירה.
זכרו תמיד: לפני עיוור לא תשים מכשול (ויקרא י"ט, י"ד).
פרופ' אריאלי כותב: המוטיבציה לראות בעצמנו אנשים הגונים מתנגשת עם המוטיבציה להרוויח כסף מרמאות.
יש כאן כוחות מנוגדים ואנחנו, המעסיקים, חייבים:
- להשקיע בחיבור העובדים לחברה ומטרותיה.
- במקביל לקבוע כללים ברורים ומחסומים בפני האפשרות הקלה להתפתות ולגנוב.
כך נזכה לאורך שנים בעובדים טובים שלא יתפתו לרמות אותנו.
זוכרים את הדוגמה של רקפת?
אורן היה זוכה לעבוד עם רקפת שנים רבות, אילו ידע להפריד בין הערכתו אליה ובין הצורך לבדוק ולשים מחסומים בפני האפשרות שתתפתה לרמות.
רקפת רימתה וגנבה בקטן. בדיוק כמו שאריאלי כותב בספר. אבל היא הפסידה עבודה ומעמד ואורן הפסיד את הסיכוי לעבוד אתה כמנהלת.
שאלת סקר מעניינת
האם בחברה שלך יש קצין ביטחון?
המאמר הפעם עוסק בגניבות וברמאות. אם אנחנו משלימים עם העובדה שאיננו מושלמים ותמיד יהיו ניסיונות לרמות אותנו או לגנוב מאיתנו – אחת הדרכים להתמודד היא בעזרת מנהל ביטחון.
האם את או אתה מאמינים בדרך זו?
מכירים מקרוב?
הסקר פורסם לראשונה לפני ארבע שנים ומעניין מה קורה כעת.
אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.
קישור למאמרים נוספים שנעזרו בספרים של דני אריאלי
- חלק מערכי הקיבוץ של פעם קמו לתחייה בחברות המתקדמות בעולם פורסם בשנת 2019
- העלות הגבוהה של החינם פורסם בשנת 2020
- עיקרון היחסיות: עוזר למכירות אך פוגע במוטיבציה של העובדים פורסם בשנת 2020
- כיצד ליצור שייכות, לרתום את העובדים למטרות החברה וליצור מוטיבציה? פורסם בשנת 2020
- הטוב והרע בגישת "זה לא רעיון שלנו" המאמר פורסם בשנת 2021
