בסטארט-אפ רפואי שליוויתי בעבר היה פיגור משמעותי בלוחות הזמנים. הצעתי למנכ"ל להציג את המטרות ולוח הזמנים במקום בולט, לפרק את המטרות של החברה ליעדים אישיים לחברי ההנהלה וכך להאציל עליהם אחריות אישית.
המנכ"ל הראה לי שקף עם הגדרת המטרות של החברה וציין כי השקף הזה מגיע לדיון בהנהלה לעיתים קרובות.
חזרתי והמלצתי לפרק את מטרות החברה ליעדים אישיים של חברי ההנהלה. המנכ"ל, עמד על דעתו שחברי ההנהלה צריכים לקחת אחריות אישית כדי להשיג את המטרות של החברה ואם הוא צריך לעשות להם את העבודה, אולי הם לא מתאימים לתפקידם.
כל חברי ההנהלה היו בעלי תואר שני או שלישי בפיזיקה, כימיה או ביולוגיה והמנכ"ל ציפה שיידעו לקחת אחריות אישית על יעדי החברה בלי שהוא יעשה זאת עבורם.
אלא שזה לא קרה.
תמונה דומה פגשתי בסטארט אפ טכנולוגי קטן, בראשית דרכו. גם שם המנכ"ל מצא את עצמו רץ אחרי כל היעדים. אפילו השותפים שלו במיזם לא תרגמו את מטרות המיזם ליעדים אישיים לעצמם.
יעדים אישיים מדידים לכל מנהל/ת
האם יש לך יעדים אישיים בתפקידך בארגון?
במידה ולא – אינך שונה ממנהלים רבים מאד. מרבית המנהלים שאני פוגש עובדים בלי יעדים אישיים, או שיש להם יעדים אישיים, אך הם אינם מבוקרים. המנכ"ל לא בוחן לאורך השנה האם הסמנכ"לים או מנהלים אחרים עומדים ביעדים שלהם. המנכ"ל גם אינו מבקש תכנית פעולה כדי לעמוד ביעדים האישיים. בדברים אלו אני מתכוון למנהלים מדרגת סמנכ"ל ועד מנהלי העבודה ברצפת היצור. ומסטארט אפים רפואיים או טכנולוגיים ועד חברות בלב התעשייה המסורתית.
האם ניתן להשיג את יעדי החברה ללא עמידה ביעדים אישיים?
מנכ"לים תמיד נמדדים. הם נמדדים ע"י מועצת המנהלים, או הבעלים או ע"י הבנק כאשר הם הבעלים של עסק קטן. גם כאשר אין יעדים מוגדרים, המנכ"ל צריך להראות הצלחה של החברה. המנכ"ל הוא האחראי לכך שהחברה תייצר רווח, שתצמח ותוכל להעביר דיווידנד לבעלים.
שוחחתי לפני כמה שעות עם בעלים ומנכ"ל של עסק קטן. הוא אמר לי שהוא קובע לעצמו יעד בכל שנה ועומד בו. העסק צומח בשיעור של 20% כל שנה ושומר על רווחיות יפה. חוץ מהמנכ"ל שהוא גם הבעלים, יש בחברה זו עוד ארבעה עובדים והמנכ"ל אחראי גם על כמחצית מהמכירות. זו באמת חברה קטנה והמנכ"ל יכול לקחת על עצמו נתח עיקרי באחריות על השגת המטרות.
האם גם חברות יותר גדולות יכולות לצמוח ולייצר רווח בלי שלסמנכ"לים יהיו יעדים אישיים שיש עליהם בקרה לפחות פעם בחודש?
כאשר המנכ"ל לא מבטיח שלסמנכ"לים שלו יהיו יעדים אישיים שישרתו את יעדי החברה, הוא עלול למצוא את עצמו מנהל את המשימות שלהם. בוחן אותם ברמת המשימות במקום ברמה של עמידה ביעדים.
במקום להאציל עליהם אחריות לעמידה ביעדים, המנכ"ל יחלק להם משימות וינהל אותם ברמה של עמידה במשימות של נער שליח.
יעדים אישיים למנהלים יבטיחו שתהיה להם מחויבות אישית להצלחת החברה.
אבל, מצד שני...
האם העמידה ביעדים האישיים משרתת את מטרות החברה?
פרד קאופמן (Fred Kofman) מציג דוגמה יפה כיצד יעדים אישיים פוגעים במטרה של הארגון:
מאמן של קבוצת כדורגל רוצה לחזק את סיכויי הקבוצה לנצח.
הוא מודיע לשחקני ההגנה שהם יקבלו בונוס כספי וכל גול שהקבוצה תחטוף מקטין את הבונוס שלהם.
בואו נבחן האם לשחקני ההגנה כדאי לנצח 5:4 או להפסיד 0:1?
מאחר שהבונוס שלהם גדול יותר ככל שהקבוצה תחטוף פחות גולים – כדאי להם להפסיד. במקרה של הפסד 0:1 שחקני הקבוצה היריבה הבקיעו רק גול אחד לשער הקבוצה. במקרה של ניצחון 5:4, הקבוצה היריבה הבקיעה לשער הקבוצה של ההגנה 4 גולים. לכן במקרה הזה של ניצחון הם קיבלו בונוס יותר קטן.
כעת בואו נבחן מה קורה עם שחקני ההתקפה.
להם הבטיח המאמן שהבונוס הכספי שלהם יגדל ככל שהם יבקיעו יותר גולים.
האם כדאי להם להפסיד 4:5 או לנצח 1:0?
במקרה של הפסד 4:5 – הם הבקיעו 4 גולים, במקרה של ניצחון 1:0 הם הבקיעו רק גול אחד. לכן הבונוס שלהם גדול יותר במקרה של הפסד כי הבקיעו 4 גולים ובמקרה של ניצחון רק גול יחיד.
אני מאמין שאתם מסכימים אתי שהדוגמה נהדרת, אבל אתם ככל הנראה חושבים שהיא דמיונית. אם כך ראו את הדוגמה להלן (אמיתית לגמרי) שהצגתי במאמר לפני שמונה שנים:
חברה גדולה ומצליחה נהגה לתת תגמול כספי חודשי לעובדים ולמנהלים על עמידה ביעדים. השכר של אחד ממנהלי המחלקות הושפע מהעמידה ביעד של שיעור הזמן שהקו יצר מתוך סך כל השעות האפשריות.
כדי להשיג תוצאה טובה ולקבל בונוס גבוה בכל חודש, מנהל המחלקה לא הכניס ליצור סדרות בעייתיות או מוצרים בעייתיים שכבר היו בתהליך יצור והגיעו מהמחלקה הקודמת.
התוצאה הייתה הצטברות של מלאי גדול ברצפת היצור ופחות תוצרת שהגיעה לקו הגמר. במחלקת התפ"י זיהו שיש בעיה עם הגעה של כמות מספיקה למגרש של התוצרת הגמורה. הם לא ניתחו את גורם השורש לכך שלקו הגמר לא מגיעים מספיק מוצרים ולכן הסתפקו בהגדלה של פקודות העבודה ב-20%. הבלגן ברצפת היצור גדל עוד יותר אבל לקו הגמר הגיעו מספיק מוצרים גמורים.
אחת לכמה חודשים, או כאשר לא היו מספיק הזמנות, מנהל המחלקה היה מנקה את המלאי ברצפת היצור וכל המוצרים היו מגיעים למגרש התוצרת הגמורה. אלא שכעת כבר לא היה בהם צורך, לא היו הזמנות עבורם והם נמכרו בהנחה של 60% (למאמר המלא עם תיאור שלם של הדוגמה לחצו כאן).
כאשר הגענו לשם וזיהינו את מה שקרה, עלות הנזק הוערכה ב-600 אלף ₪. העלות הזו הייתה קורית אחת לכמה חודשים. אמנם החברה הייתה גדולה ורווחית, אבל גם לחברות גדולות לא כדאי לזרוק לפח כמה מיליוני ₪.
אם כך, האם בכל זאת לא כדאי יעדים אישיים, אלא רק יעדים מרכזיים?
פרד קאופמן הוא ד"ר בכלכלה, היום הוא סגן נשיא בגוגל ואחראי על פיתוח המנהלים הבכירים. לפני כן הוא היה סגן נשיא בלינקדאין.
פרד אומר שאם כל העובדים יתוגמלו רק לפי ההצלחה של כלל החברה, זה מצב שמתגמל את העובדים העצלים שאינם מתאמצים ואינם תורמים, כמו העובדים החרוצים ובעלי המוטיבציה. לכן, אומר פרד, קטנה המוטיבציה של העובדים החרוצים, כי מי שלא מתאמץ יתוגמל כמוהם.
אם כך מה עדיף: עם יעדים אישיים או בלי?
פרד אומר שחקר את הדילמה הזו במשך עשר שנים כמרצה באוניברסיטה היוקרתית MIT. הוא פגש את הדילמה הזו במדינות רבות מאד ומגוונות ברחבי העולם ואחרי עשר שנים של חקירה, כאשר הבין שאין פתרון מוחלט לדילמה, עזב את האקדמיה.
עם יעדים אישיים אבל אסור לתת תגמול כספי על עמידה ביעדים
מהיכרות אישית, פרד קאופמן הוא איש מדהים, חריף מאד ובעל ראיה חדה ומפוקחת.
אני גורס שהבעיה העיקרית אינה היעדים האישיים אלא התגמול הכספי על העמידה ביעדים. אסור לתת תגמול כספי על עמידה ביעדים, פרט לאנשי מכירות.
ניסיונו של פרד קאופמן והתרגיל התיאורטי עם קבוצת הכדורגל, הדוגמה שהצגתי למעלה והניסיון האישי שלי, מראים שמתן תגמול כספי על עמידה ביעדים מעוות את דרך הפעולה של האנשים.
אך מעל הכל, בא פרופסור דן אריאלי (Dan Ariely) ובספרו שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו (בהוצאת ידיעות אחרונות. ספרי חמד) מציג לנו מחקר מסודר שהוא עשה במתקן של אינטל ליצור שבבים.
אינטל נהגו לתת בונוס כספי על יצור מוגבר של שבבים והמחקר בדק ארבע חלופות שונות של תגמול העובדים על עמידה ביעד הכמותי.
דן אריאלי עם הצוות של אינטל חילקו את העובדים לארבע קבוצות:
לקבוצה הראשונה הובטח בונוס כספי אם ייצרו את הכמות הנדרשת או יותר.
לקבוצה השנייה הובטח שובר לקניית פיצה משפחתית אם ייצרו את הכמות האמורה.
לקבוצה השלישית הובטח מכתב הערכה מהמנהל שלהם.
הקבוצה הרביעית הייתה קבוצת ביקורת ולא הובטח להם דבר.
בהתבוננות על ארבעה ימי עבודה, התפוקה של הקבוצה שקיבלה רק מחמאות הייתה הגבוהה ביותר ואילו התפוקה של הקבוצה שקיבלה בונוס כספי הייתה הנמוכה ביותר.
(הניסוי מתואר בספר בעמודים 82 עד 87 בספר וגם הוצג ע"י דן אריאלי במסגרת אירוע "המוסדיים" של דה מרקר וקסם קרנות (ראו קישור לכתבה שמציגה את דבריו).
לחצו כאן לקישור למאמר בו הצגתי את הניסוי הזה ועוד דוגמאות לרתימת העובדים וחיזוק המוטיבציה.
כיצד להבטיח עמידה ביעדי החברה וביעדים האישיים, צעד אחרי צעד?
- הגדירו את המטרות של החברה.
- המנכ"ל מסכם עם כל אחד מחברי ההנהלה על 3 עד 4 יעדים אישיים שתומכים את יעדי החברה.
- חברי ההנהלה משרשרים את היעדים לכפיפים שלהם עם פירוט רב יותר.
- כל היעדים יהיו בשיטת SMART, כלומר ספציפיים, מדידים, ברי השגה, רלוונטיים ותחומים בלוח זמנים.
- יעדי ההנהלה יבוקרו אחת לחודש בישיבת הנהלה בראשות המנכ"ל. כל מנהל מציג תכנית פעולה להשגת היעד כאשר מדד מסוים אינו עומד ביעד.
- בתדירות תכופה יותר (אחת לשבוע ולעיתים גם אחת ליום) כל אחד מחברי ההנהלה יושב עם הצוות שלו ומבקר את העמידה שלהם ביעדים כפי שקורה בהנהלה.
- באחריות המנכ"ל ליצור את הנחישות לעמידה ביעדים האישיים.
- היעדים השונים עשויים להתנגש אחד בשני, אך למעשה אין זו התנגשות אלא איזון הכרחי. למשל, יעדי האיכות עלולים למנוע הוצאה של תוצרת לא איכותית ובכך, לכאורה, לפגוע ביעדים של התפעול. או, היעד של מחלקת הכספים להימנע מחובות אבודים, עשוי למנוע מכירה ללקוח ברמת סיכון כספי גבוה.
- באחריות המנכ"ל ליצור תרבות של פירגון, הערכה והוקרה לחברי ההנהלה ולעובדים על העמידה ביעדים ובכך לחזק את התרבות של העמידה ביעדים.
- באחריות המנכ"ל לוודא שחברי ההנהלה עומדים ביעדים שלהם.
- באחריות המנכ"ל להבהיר בכל הזדמנות את ההכרח בעבודה משותפת ותמיכה הדדית של חברי ההנהלה אחד בשני, גם אם תמיכה כזו פוגעת במידה מסוימת, במיקסום היעד האישי שלהם.
הערה: כל עוד אין תגמול כספי על עמידה ביעדים אישיים, חברי ההנהלה יהיו יותר נכונים לשתף פעולה.
מדוע הכרחי לקשור את התגמול הכספי של אנשי המכירות בגובה המכירות?
אנשי המכירות נמצאים לבד בשטח ויש להם תפקיד שוחק ולא פשוט. הניסיון מראה שהביצועים של אנשי מכירות שאינם מתוגמלים בהתאם להיקף הגביה מהמכירות שביצעו - נמוך לאין שיעור מאנשי מכירות שהתגמול שלהם כן קשור להיקף הגביה מהמכירות שלהם.
שימו לב, שיש לתגמל רק על מכירות שהתשלום בגינן נגבה ולא על חשבוניות שהוצאו. ראשית כדי להבטיח שאיש המכירות ייקח גם אחריות על התשלום שיגבה ושנית להבטיח שלא מתגמלים את איש המכירות ואחרי כן הלקוח מבטל את העסקה.
האם קשירת התגמול הכספי של אנשי המכירות לביצועים שלהם, לא עלולה ליצור בעיות?
בוודאי שכן. אין גבול ליצירתיות השלילית ולרעיונות שראיתי בתחום זה. אנשי המכירות כמו כולנו, הם אנשים מאד ישרים, טובת החברה חשובה להם ולא יהיה זה נכון להטיל בהם דופי. אבל קשירת התגמול הכספי בביצועים כמוה כמכשול בפני עיוור. מאחר וקשירת התגמול בביצועים היא כורח המציאות – הרי שנדרש ניהול מאד קפדני והדוק. כפי שציינתי למעלה, אחד האמצעים החשובים הוא לשלם את התגמול על המכירות רק כאשר התשלום מהלקוח מגיע. לחצו כאן לקישור למאמר שלם בנושא זה עם התייחסות לעוד היבטים.
סיכום והמלצה
פרד קאופמן מציג לנו דילמה:
אם מתגמלים את כל החברה על עמידה ביעד הכולל של החברה – העובדים העצלים מקבלים תגמול זהה לעובדים החרוצים והאחרונים מאבדים את המוטיבציה להתאמץ.
לעומת זאת תגמול על עמידה ביעדים אישיים עלול לגרום לכך שהעובדים (והמנהלים) יתאמצו להשיג את היעד האישי שלהם גם על חשבון היעד הכללי.
הדילמה שפרד מציג בפנינו היא אמיתית ובעייתית. אך היא מתבססת בעיקר על הנוהג הרווח במקומות רבים לתת תגמול כספי על עמידה ביעדים מדי חודש.
התגמול הכספי מעוות את אופן הפעולה של כולנו. התוצאה של תגמול כספי כזה עלולה לגרום למנהלים להעדיף את היעדים האישיים שלהם על חשבון השגת המטרות של החברה ולפגוע בנכונות של המנהלים לשתף פעולה אחד עם השני.
לכן, אסור לתת תגמול כספי על העמידה ביעדים האישיים והמנכ"ל חייב לבנות תרבות של נחישות בהשגת היעדים האישיים ושיתוף פעולה בין המנהלים.
היוצא מהכלל למעלה הם אנשי המכירות שנדרש לקשור את התגמול שלהם בהיקף התשלום שנגבה כתוצאה מהמכירות שיצרו.
כל החולשות והחסרונות שהצגתי למעלה בשיטה של תגמול כספי על יעדים, קיימים גם כאשר אנשי המכירות מקבלים תגמול כספי על הביצועים שלהם.
אלא שכאן הכורח בדרך של התגמול הכספי על הביצועים גובר על שיקולים אחרים ונדרש ניהול מאד קפדני כדי למנוע מאנשי המכירות ליפול בפח של בצע הכסף.
מאמרים נוספים בנושא עמידה ביעדים תגמול עובדים
- עבודה עם יעדים מדידים, האם זה טוב לנו כפרטים בארגון?
- מדוע חברות רבות עובדות בלי יעדים?
- האם העיסוק ביעדים הוא מותרות?
- שיפור הביצועים, הרווח והחוסן של החברה ע"י עבודה עם יעדים חודשיים
- בחינה שבועית של המדדים העיקריים, ממקדת את המנהלים במטרות החברה ויוצרת רווח
- חלק מערכי הקיבוץ של פעם קמו לתחייה בחברות המתקדמות בעולם
- הגדלת מכירות בעזרת מדידה ותגמול
- קישור למאמרים רבים נוספים
