המאמר מבוסס על הספר "לחשוב בתוך הקופסה" (בהוצאת כנרת זמורה ביתן) המתאר את שיטות העבודה שפותחו ע"י חברת SIT.
זה המאמר הרביעי בסדרת המאמרים בהם אני מציג כלים לחשיבה המצאתית שיטתית (SIT). המאמר הראשון עסק בטכניקת ההחסרה, השני בטכניקת החלוקה והשלישי בטכניקת ההכפלה. בסיום המאמר תמצאו קישורים לשלושת המאמרים הקודמים.
דוגמה לטכניקת איחוד משימות
בעבר, כאשר ניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, טיפחנו תרבות של מצוינות ומעורבות העובדים, בעיקר ע"י צוותי שיפור.
את צוותי השיפור הנחו עובדים ומנהלים שהכשרנו בקורסים ייעודיים. לאורך השנים הכשרנו כחמישים מנחים לצוותי השיפור.
הקורסים הועברו ע"י חברה חיצונית ומי שהעבירה אותם המשיכה ללוות את המנחים. היא קיבלה את הסיכומים של כל פגישות הצוותים ונתנה משוב למנחים על עבודת ההנחיה.
אחת לחודש היא הייתה מגיעה, אוספת את המנחים לפגישה של "מועדון המנחים" ונותנת הדרכה קבוצתית ואישית.
אחרי כשלוש שנים ניגשה אלי מיכל ברנובסקי ז"ל, ובקשה להנחות את העבודה הזו בעצמה. זה היה רעיון נהדר. מיכל הייתה אמא מסורה לשבעה ילדים וניהלה את האיכות אצלנו.
כמנהלת איכות היא התמודדה בהצלחה רבה עם האתגרים הרבים של ניהול איכות במפעל השייך לחברת מזון בינלאומית. היא הובילה מהפיכת איכות במפעל והימים שלה היו מלאים ועמוסים מאד.
אף על פי כן, ברגע שהיא לקחה על עצמה לנהל תחום שהיה קרוב לליבה בנוסף על תפקידה כמנהלת האיכות – היא מצאה את הדרך לנהל בהצלחה את שני התחומים.
מיכל לקחה על עצמה תפקיד שנוהל קודם ע"י גורם חיצוני. זו אחת הדרכים לאחד משימות: לקחת משימה שמבוצעת ע"י מרכיב חיצוני ולבצעה ע"י מרכיב פנימי.
אין ספק שחסכנו כסף, אבל לאיחוד המשימות כאן היו יתרונות נוספים, חשובים יותר. כאשר הניהול והנחיית המנחים היו בפנים יכולנו לבצע את ההנחיה לאורך החודש ולא לצמצם אותו ליום אחד בחודש. בנוסף לכך, שמרנו אצלנו את הידע הנצבר מההנחיה.
דוגמה נוספת
כעצמאיים, נעזרנו בשנים הראשונות, אשתי כרמל ואני במנהלת חשבונות. היא ניהלה את החשבונות והגישה את הדוחות למע"מ ומס הכנסה.
לכאורה זה היה נוח, אלא שעד הרגע האחרון, ב-15 לכל חודש, מועד התשלום לרשויות המס, לא ידענו באמת כמה נשלם ואיך יראה תזרים המזומנים שלנו.
לא חשבנו שיש דרך אחרת, עד שיום אחד, בדרך מקרה, גילינו את כספית. תכנה לניהול חשבונות לעצמאיים.
בהתחלה קצת חששנו, אבל מהרגע שהתחלנו לנהל בעצמנו את הנהלת החשבונות שלנו זכינו לשלושה יתרונות גדולים: ראשית היה לנו מידע כבר לקראת סוף החודש כמה מע"מ ומס הכנסה נשלם באמצע החודש הבא.
מידע מאד חשוב לכל עצמאי ולכל חברה. יכולנו להפיק בכל עת דוחות רווח והפסד ודוחות אחרים שבדרך כלל אינכם מקבלים ממנהלת החשבונות החיצונית.
כך הייתה לנו שליטה טובה יותר על ההוצאות, הבנה מהן ההוצאות העיקריות שלנו ויכולנו למקד שם את מאמצי ההתייעלות או החיסכון. היתרון האחרון היה, כמובן החיסכון הכספי המשמעותי.
כך, ע"י איחוד משימות, הבאת משימה מבחוץ פנימה, זכינו למידע חשוב וחיסכון.
אני תמיד ממליץ לחברות קטנות לבצע את הנהלת החשבונות בפנים. בעיקר בשביל המידע והיכולות לקבל דוחות רווח והפסד בלחיצת כפתור - מה שלא קיים בדרך כלל בעבודה עם הנהלת חשבונות חיצונית.
לא תמיד הצעד הנכון הוא להביא משימות מבחוץ פנימה. לא פעם כדאי דווקא להוציא משימות לקבלני משנה כדי להוזיל עלויות או להוריד סיכונים. אך הנושא של איחוד משימות הוא בעל משמעות ויש מקרים שהוא דרך טובה ויעילה.
מתודולוגיות נוספות של איחוד משימות
מתודולוגיה שניה היא "הפקת המרב מהמשאבים הפנימיים העומדים לרשותכם". למשל, בספר הם מביאים דוגמה של ילדים בכפר בסהרה שמפעילים משאבה השואבת מים מבאר כאשר הם מסתובבים בקרוסלה.
מתודולוגיה נוספת היא ניצול הפעילות באינטרנט של אלפי או מיליוני גולשים. אחת הדוגמאות היא האפשרות שאפל נתנו למשתמשים לכתוב עבור עצמם אפליקציות. מה שהיה עד אותה עת רק עבודה פנימית (פיתוח יישומים לחומרה) עבר למרכיבים חיצוניים שכתבו לעצמם יישומים ותוך כדי כך העשירו את חנות האפליקציות של האייפון (שם עמ' 177).
דוגמה של שימוש שיטתי בטכניקת איחוד משימות
המחברים מביאים דוגמה של סדנת חשיבה שחברת SIT העבירה בחברת ג'ונסון & ג'ונסון.
ג'ונסון & ג'ונסון חיפשו דרך טובה יותר להכשיר את אנשי המכירות שלהם.
ראשית החברה (ג'ונסון & ג'ונסון) ריכזה צוות מגוון של עמיתים ממחלקות שונות (אחד העקרונות החשובים בכל חשיבה פורצת דרך).
חברי הצוות הכינו את רשימת המרכיבים מתוך העולם הסגור של הכשרת אנשי המכירות:
- אנשי מכירות ותיקים
- אנשי מכירות חדשים
- מוצרים
- כיתות לימוד
- טכנולוגיה
- מדריכים
- תכנית לימודים
- מערכי שיעורים
- לקוחות
בשלב הבא חברי הצוות דנו בשאלה איך כל מרכיב יכול לקבל עליו תפקיד נוסף מלבד תפקידו הקיים.
בסופו של התהליך הם נשארו עם שלושה קונספטים אפשריים וניתחו אותם:
- אנשי מכירות חדשים יהיו אחראים להכשרה של אנשי מכירות חדשים כמוהם.
- המוצרים שלנו יהיו אחראים להכשרה של אנשי המכירות החדשים.
- הלקוחות שלנו יהיו אחראים להכשרה של אנשי מכירות חדשים.
שתי האפשרויות הראשונות נפסלו ונשארה האשפרות השלישית שגם היא נתקלה בהתנגדות רבה. בעיקר עקב קבעון תפקודי.
אבל כאשר בסופו של דבר האפשרות הזו נבחרה כדרך הפעולה הם זכו ביתרונות נוספים. הלקוחות שהיו רופאים מנתחים שמחו להשתתף בתהליך ההכשרה. בתהליך הזה הם הכירו טוב יותר את המכשירים ואת החברה ונאמנותם לחברת ג'ונסון & ג'ונסון גברה.
כמשתמשים היה להם מידע רב ערך שלא היה קיים בחברה. ולבסוף, הם הביאו מידע חשוב על המתחרים (שם בעמ' 183 ואילך).
זו הייתה שיטה מהפכנית שהחברה הרחיבה גם לתחומים אחרים בהם הלקוחות סייעו בתהליך ההכשרה.
איך להשתמש באיחוד משימות
המחברים מציגים את דרך העבודה עם הטכניקה של איחוד משימות כך (עמ' 198 ואילך):
- ערכו רשימה של כל המרכיבים הפנימיים והחיצוניים המהווים חלק מהעולם הסגור של המוצר, השירות או התהליך.
- בחרו מרכיב אחד מתוך הרשימה. יעדו לו משימה נוספת, תוך שימוש באחת משלוש השיטות:
- בחרו מרכיב חיצוני והשתמשו בו לביצוע משימה שהמרכיב כבר מבצע (לדוגמה מפתחי יישומים לאייפון).
- בחרו מרכיב פנימי וגרמו לו לבצע משהו חדש או נוסף (לדוגמה הילדים שמפעילים משאבת מים תוך כדי שהם מסתובבים בקרוסלה).
- בחרו מרכיב פנימי וגרמו לו לבצע תפקיד של מרכיב חיצוני (לדוגמה הניהול של המצוינות וצוותי השיפור ע"י מרכיב פנימי "נוסף על תפקידו". במקום ע"י מרכיב חיצוני).
- דמיינו איך יראה המוצר או השירות החדשים או השונים.
- שאלו את עצמכם מה הן התועלות, השווקים או הערכים הפוטנציאליים? מי ירצה את המוצר או השירות ומדוע ימצא בהם ערך?
- אם החלטתם שהמוצר או השירות החדשים הם אכן בעלי ערך, שאלו את עצמכם האם הם ישימים? האם באמת אפשר ליצר את המוצר החדש, או לספק את השירות החדש? מדוע כן ומדוע לא. האם יש דרך לחדד או לבצע התאמות ברעיון כדי להפוך אותו לבר ביצוע?
מכשולים נפוצים באיחוד משימות
אל תלכו על בטוח באמצעות הטלת משימות רק על מרכיבים שנראים מתאימים לכך במבט ראשון.
וודאו שאתם מזהים את המרכיב הברור מאליו בתוך העולם הסגור. לפעמים אנו דווקא עלולים לפסוח על מרכיבים שהם כה ברורים מאליהם.
אל תבלבלו בין צבירה או שינוי של משימות לבין הטלת משימות חדשות. למשל אולר שוויצרי הוא אוסף של כמה כלים ולא איחוד משימות.
ישמו את טכניקת איחוד משימות בכל שלוש הדרכים האפשריות. (שם בעמ' 199- 200).
סיכום והמלצה
במאמר הנוכחי הצגתי עוד טכניקה לחשיבה המצאתית שיטתית שפותחה ע"י חברת SIT. הפעם זו טכניקת איחוד משימות.
כפי שראינו השימוש בטכניקת איחוד משימות היה והינו דבר נפוץ בלי לקרא לו בשם זה או בלי לראותו כמשהו מיוחד.
הגדולה בשיטה זו באה לביטוי בדיון שיטתי בו מחפשים פתרון או רעיון יצירתי. הכלי הזה מצטרף לשורה מצומצמת של כלים בהם ניתן להשתמש כאשר אנו מחפשים רעיונות פורצי דרך.
אחד המרכיבים החיוניים בכל תהליך של חיפוש רעיונות חדשים או ופורצי דרך – הוא חשיבה עם צוות של עובדים או מנהלים ממגוון תפקידים. כתמיד, גם הפעם, אני ממליץ לבצע תהליכים כאלו עם אנשים שלא נמצאים ב"חוד החנית" של ההתמודדות עם האתגרים השוטפים של החברה (קרי: ההנהלה הבכירה).
הם מעלים כל הזמן רעיונות ויקשה עליהם לבוא פתאום עם רעיונות חדשים ופורצי דרך. צוותי שיפור וסיעור מוחות היו ונשארו הפלטפורמות הטובות ביותר לחשיבה כזו.
ראו קישורים למאמרים הקודמים המציגים עוד טכניקות לחשיבה יצירתית שיטתית:
![[וובינר] איך לבנות במהירות תכנית פעולה להשגת מטרות החברה - דובי שור וזאב רונן](/media/k2/items/cache/0ee70163e29bae5db9d4be0d088a4c1c_L.jpg "[וובינר] איך לבנות במהירות תכנית פעולה להשגת מטרות החברה - דובי שור וזאב רונן")
