המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק רביעי: תפעול ומכירות

בסיום תמצאו קישור למאמרים הקודמים בסדרת המאמרים על מדדים שחשובים לניהול עסק ולרשימת מאמרים בנושא מדידה ומדדים.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד.

לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט.

בחלק הראשון הצגתי את ששת המדדים שכדאי לכל מנכ"ל לבחון בתדירות של פעם בשבוע או פעם בחודש.

ועוד שתי התראות בנושא איכות וחוק שעות עבודה ומנוחה שהמנכ"ל חייב לקבל מיד עם קבלת המידע על אירוע חריג.

להוציא את הרווח של החברה, שאר המדדים הם באחריות הסמנכ"לים.

בחלק השני הצגתי את המדדים של סמנכ"לית משאבי אנוש וסמנכ"לית כספים.

בחלק השלישי הצגתי את המדדים של שרשרת האספקה.

היום נציג את המדדים של סמנכ"ל התפעול וסמנכ"ל המכירות.

בהמשך נציג את המדדים של מנהלי האיכות, השיווק, ההנדסה והפיתוח.

לסיום אציג מדדים שנתיים ומדדים מיוחדים.

סמנכ"ל התפעול

אני ממליץ שסמנכ"ל תפעול יתמקד בתפעול ולא ינהל גם את הרכש או חלקים משרשרת האספקה. כך הוא יגיע להישגים טובים יותר.

המדד הראשון: OEE

המדד הטוב ביותר למדידה של יעילות היצור הוא ה- OEE (OEE = Overall Equipment Effectiveness).

מדד זה מתכלל בתוכו הכל: עמידה בתכנית היצור, מוטיבציה של העובדים והמקצועיות שלהם, איכות, תחזוקה של המכונות וציוד היצור ועוד. כל דבר משפיע על מדד ה-OEE.

במשפט אחד: מדד זה מודד את כמות המוצרים הטובים שיוצרו ביחידת זמן בהשוואה לתפוקה תיאורטית ע"פ ההגדרות של צוואר הבקבוק.

כאשר 100% יעילות הוא ציון שלא ניתן להגיע אליו.

כדי להבין לעומק את מדד OEE, אני ממליץ לקרא שני מאמרים שפרסמתי כאן בעבר: הקישור הראשון והקישור השני.

תדירות הבדיקה: לפחות פעם ביום ומומלץ שמנהלי השטח יבחנו את המדד לאורך היום.

יש היום מערכות ממוחשבות תחת הכותרת הכללית: MES (Manufacturing Execution System) שמאפשרות למדוד ולקבל נתונים של ה-OEE בכל חתך של זמן, עובדים או מוצרים.

ניתן גם לחשב את המדד בעזרת עט, ניר וגיליון אקסל אך עדיף בעזרת מערכת ממוחשבת.

המדד השני: עמידה בתכנית היצור השבועית

תדירות הבדיקה שבועית.

מחלקת התפ"י (שהיא חלק משרשרת האספקה) מתכננת את היצור והתפעול נדרש לעמוד בתכנון.

כמובן שהכל נעשה בהידברות ובעבודה משותפת.

פעם בשבוע, בדרך כלל ביום שלישי או רביעי, מחלקת התפ"י תשב עם התפעול, תציג את התכנית לשבוע הבא ויתקיים דיון ממוקד כיצד לבצע אותה.

מטרת הדיון המשותף היא איך לבצע את התכנית ולא לקיים מו"מ על התכנית.

תכנון היצור השבועי הוא פרקטיקה שכמעט לא נהוגה בתעשייה.

תכנון כזה טומן בחובו חיסכון והתייעלות גדולים מאד בעלויות העבודה והחומרים.

אופן המדידה: עד יום שישי בשבוע 1 סוגרים את תכנית היצור של שבוע 2.

בראשית שבוע 3 בודקים את שיעור סדרות היצור שיוצרו לפי תכנית (לא בעודף לא בחוסר).

לצורך המדידה, סדרות שיוצרו שלא לפי התכנית דינן כסדרות שלא יוצרו והיו מתוכננות ליצור.

בכל שבוע ננתח את הסיבות לסטייה אחת או שתיים וניצר פעולות מתקנות.

עבודה שלא לפי תכנית שבועית מסבה נזקים גדולים.

ולמרות זאת, במרבית החברות נכנעים להוראות שינוי של מחלקת המכירות או לחץ אגרסיבי של לקוחות.

כל שינוי בתכנית היצור דורש:

שינוי בתכנון של העובדים (אולי יותר עובדים מאלו שתוכננו והגיעו למשמרת. או פחות ויהיו עובדים מובטלים).
הזמנה דחופה של חומרי גלם ואריזה שלא היו בתכנית עם עלויות הובלה וחומר יקרות.
או החזקה של מלאי גדול שיענה על כל שינוי ולמלאי כזה יש עלות גבוהה.

הסבר מפורט ניתן לקרא בקישור למעלה.

הציון הנדרש הוא 85% ומעלה.

המדד השלישי: איכות פעם ראשונה

המדד של איכות פעם ראשונה (שידוע גם בשמות FTQ = First Time Quality, או FTR = First Time Right), מודד את שיעור סדרות היצור שיוצרו בפעם הראשונה ללא שום בעיה. ללא "הנצלות" או תיקונים.

כל תיקון שאנחנו נאלצים לבצע כדי להכשיר תוצרת מקולקלת פוגע ברווחיות באופן ניכר.

למעשה, רווחיות המוצרים בתעשייה, כמעט תמיד אינה גבוהה דיה כדי לממן תיקונים.

פעם נהגנו למדוד רק מהו שיעור התוצרת הטובה שיצרנו. יצור חוזר, הנצלות ותיקונים לא נמדדו והעלות שלהם לא נרשמה. העלות הזו הייתה ועדין אחד ממוקדי הבזבוז "הנסתרים" ה- (muda). היא לא מרוכזת תחת סעיף אחד בספרים, אך היא קיימת ומפוגעת ברווחיות.

מדידה של איכות פעם ראשונה מובילה שיפור, והשיפור מקפיץ את הרווח של החברה.

המדד הרביעי: שיעור הפחת של חומרים

המטרה צריכה להיות "אפס בזבוז". גם אם זו מטרה תיאורטית היא מכוונת וממקדת אותנו וכבר פגשתי חברות שהגיעו לשיעורי פחת מאד קרובים לאפס.

במרבית החברות היצרניות עלות החומרים היא ההוצאה המשמעותית ביותר. היא מגיעה לשיעור של 40% עד 70% מהמכירות ולכן לכל אחוז שנחסוך שם תהיה תרומה משמעותית לרווח הסופי.

אופן המדידה: מסתכלים על מפעל היצור כקופסה שחורה. כמה חומר גלם נכנס וכמה תוצרת יוצרה בהשוואה למה שניתן היה ליצר באופן תיאורטי.

המבט המלא הוא טוב למדידה אך לא תמיד מאפשר לנתח ולשפר.

הניתוח והשיפור יגיעו מבחינה פרטנית יותר.

בוחנים ברמה של סדרת יצור: כמה חומר נכנס ליצור סדרת היצור וכמה מוצרים טובים יוצרו בהשוואה לכמות התיאורטית שניתן היה ליצר.

במפעלים תהליכיים, בהם חומר הגלם זורם באופן רציף, קשה להפריד את כמות החומר המדויקת שהשתמשו ליצור סדרת היצור. אך כדי לנתח את סיבות השורש שבגינן נגרם הפחת וליצר פעולות מתקנות, חשוב לרדת לרמת הסדרה הבודדת, למרות אי הדיוק שעלול להיות.

סמנכ"ל המכירות, השיווק או השיווק והמכירות?

במקרים רבים סמנכ"ל המכירות משמש גם כסמנכ"ל השיווק.

לעיתים הסמנכ"ל קרוי סמנכ"ל שיווק (בלי המילה מכירות) למרות שבעצם הוא משמש כמנהל המכירות.

מה ההבדל בין שיווק ומכירות?

בקצרה נאמר שתפקיד השיווק ליצור את הביקוש למוצרי החברה ותפקיד המכירות לספק את הביקוש.

למרות שיכולה להיות חפיפה בין שני התפקידים, אלו שני תפקידים שונים ולא תמיד מי שמתאים לנהל את המכירות, מתאים גם לנהל את השיווק.

בחברות קטנות לא תמיד ניתן להחזיק גם סמנכ"ל מכירות וגם סמנכ"ל שיווק.

מצד שני בחברות קטנות תקציב השיווק הוא קטן אם בכלל קיים.

לעיתים הן יכולות להסתפק בשיווק דיגיטלי שהוא שיווק מאד ממוקד ויעיל.

במקרה כזה כדאי לשקול להחזיק מנהלת שיווק דיגיטלי חיצונית.

בסדרת המאמרים הזו, אני אגדיר מדדים לשני התפקידים. נתחיל במכירות.

סמנכ"ל המכירות

המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אבל זו רק הזדמנות. כעת צריך לגבות את התשלומים ועל כך כתבתי בחלק השני.

המדד הראשון: מכירות בהשוואה ליעדים

סמנכ"ל המכירות נמדד על היקף המכירות היומי, השבועי והחודשי בהשוואה ליעד.

הוא מודד את הצוות שלו באותו אופן וברמה פרטנית.

בדרך כלל המכירות של החברה בנויות מהרבה פעולות קטנות. עוד הצלחה ועוד הצלחה יוצרות את ההצלחה של החברה.

על כן המכירות אמורות להימדד ברמה יומית מול היעדים.

אני מדגיש: ברמה יומית.

פגשתי מנכ"לים שמקבלים דיווח במחשב on-line, על המכירות והם בוחנים כל הזמן מה המצב. בכל גזרה שהם רואים האטה, הם מתקשרים מיד למנהל הגזרה ומעוררים אותו.

עבודת המכירות היא עבודה מתסכלת. וקל מאד להוריד לחץ מדי פעם. לכן יש חשיבות למדידה יומית.

אין זה מקרה שרק על המכירות נכון לתגמל בעמלה.

בכל שאר התפקידים תגמול כספי ישיר על ביצועים יגרום נזק גדול.

הדיווח היומי צריך להישלח לכל סוכני המכירות עם השוואה מול היעד החודשי והיעד היחסי (כלומר, כאשר עברו 40% מהימים של החודש – ההשוואה תהיה מול 40% מהיעד החודשי).

התגמול של סוכני המכירות צריך להיות רק על כסף שהגיע ולא על חשבוניות שיצאו.

זה לא נכון לנתק את אנשי המכירות מהתשלום שאמור להגיע. הם בקשר שוטף עם הלקוחות והם צריכים לוודא שהתשלום מגיע.

נציגות המכירות חייבות להפנים שהמטרה היא להביא כסף לחברה. זו מטרת המכירות ולכן הם חלק מהגביה.

ראו דוגמה של מעקב מכירות ברמה יומית:

10.9

את לוח המכירות הזה מפעילה קרין כל יום.

קרין היא מנהלת צעירה שפועלת עם הרבה אינטואיציה בריאה.

ביקשתי את אישורה לפרסם את הלוח הזה תוך שינוי השמות והמספרים.

ללוח היומי מצטרף גם לוח שנתי ברמה חודשית שמאפשר לראות כל הזמן גם היבט רחב יותר ובהשוואה לתכנית השנתית.

הלוח הזה מביא תוצאות טובות אבל יש לו גם צד פחות טוב. הוא יוצר לחץ על אנשי המכירות. על כן קרין יוזמת הרבה פעולות גיבוש ופעילות חברתית עם אנשי המכירות.

המדד השני: הרווח הגולמי של המכירות

מטרת המכירות היא לא רק להביא מזומנים אלא ליצור רווח.

איש מכירות שמקבל עמלה יהיה מוכן למכור גם בהפסד או ברווח מאד נמוך. יש חברות שמגבילות את ההנחות שאשת המכירות יכולה לתת ללא אישור וגם את גובה האישור שיכולה לתת מנהלת המכירות.

כאשר סמנכ"ל המכירות נמדד על הרווח הגולמי בהשוואה ליעד, הוא ידאג שכל המחלקה שלו תבטיח שיש רווח גולמי, והמעקב על ההנחות הופך לפחות רלוונטי.